在这段风云变幻的时空里，一批批大大小小的企业起来了，又倒下了；辉煌了，又落末了。唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售额超过千亿元，成为中国少有的大型国际化企业。华为何以卓而不群？它到底有何独门绝技？
华为“狼道”——华为成功的唯一秘密就是强力执行力吗？
“狼道”曾经是华为的一个标志。为数众多的华为销售人员全国亮剑，与国内外企业对诀屡战屡胜，奠定了华为攻无不克的市场优势。同样，华为在产品研发上也有同样的“床垫”文化，高强度的工作、日以继夜的加班，象狼一样的坚韧，终于把一个又一个高技术新产品硬啃下来！华为精神，是华为的亮丽风景线，是许多企业的学习榜样！
在这20年的发展历程中，华为成为了国内企业学习的标杆，许多企业前来“取经”。不过，真正取到“真经”的很少，“走火入魔”者似乎更多。到处在谈华为的“执行力”和“狼性文化”，但大批学习华为“狼性”执行的企业，末了却学成了一只“披着狼皮的羊”。
华为的最初四五年的确充分发展出了“狼性”的执行文化，敢打敢拼，处处攻城掠地，手段也是无所不用其极。然而，单纯靠“狼性”拼搏是不足够在全世界扬名立万的。在将“狼性”文化不断发扬光大的同时，华为拓展出一套独特的发展之路。
天之道，其犹张弓欤？——华为销售与研发均衡发展的微笑曲线
与国内众多劳动力密集型企业或者强力销售型企业不同，华为是“知识”密集型企业。它强大的竞争力，正是源于一支强大的研发团队。于是也就造就了华为的“二多”：一线销售人员多，内线研发人员多。在华为的员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
华为这样知识密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。知识密集型企业其实是一种中间企业形态，其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业，而其顶端则是享受高额利润的创新型企业（如微软、ＧＯＯＧＬＥ和阿里巴巴）。这三种形态一个比一个先进，但在中国，多数企业仍然处于金字塔的底端。
中国企业往往精于最底层的技艺：或者精于大规模生产，走价格路线；或者精于海量营销，走市场路线。然而当竞争加剧时这些企业却再难向前发展一步！
老子说，“天之道，其犹张弓欤？”要有真正的长久发展的企业核心动力，就得象拉弓一样得到一个微笑曲线，而且这曲线越弯则弓的拉力越大，向高层次发展的动能越强。这种微笑曲线强调了事业在两极的平衡发展。研究一下华为20年的发展历程，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端平衡发展、延伸。
高者抑之，下者举之；有馀者损之，不足者补之——华为企业管理的均衡发展之道
华为是知识员工密集的典型。然而，庞大的专业人才群体如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”对知识员工的谐调、规范管理，正是华为在中国企业里边做得最成功的地方。
1998年起，华为开始从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，其中最核心的就是建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资源管理机制。
1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD产品研发管理变革在华为正式启动。任正非将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的将是系统顺畅运行的喜悦。”
与此同时，华为与美国HayGroup合作进行人力资源管理变革，聘请普华永道做财务咨询，华为聘请FhG公司做质量控制方面的咨询；华为还引进了英国的国家职业标准体系和德国的生产质量控制体系。
| 任正非是华为的精神领袖。美国《商业周刊》评选他为全球最有影响力的企业家之一，与比尔·盖茨、乔布斯、钱伯斯等齐名！ |
任正非曾经阐述过他关于均衡管理的思想：“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断提高人均效率。这是华为长期坚守的核心价值观。”
经过10多年不断的改进，目前华为的管理体系的各环节均衡发展、并与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。如果没有经历这些管理变革，华为不可能跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。
老子云：“高者抑之，下者举之；有馀者损之，不足者补之。”此话好说难做。试问中国有哪一家企业能象华为那样在研发和内部管理上每年投入上百十亿的成本（华为每年拿出销售额的１０％用于研发和管理）。只有华为才能拿出这么大的勇气，将高额利润拿出来，斥巨资于管理之不足；以强大的执行力，硬行推进先进管理体系；穷十年之功，将均衡管理变成它生存的基础和常态！
师法天道——华为事业和人才的均衡发展
任正非曾说“一个企业怎样才能长治久安？这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被公司骨干所确认和传承……韦尔奇就认为，长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。”
20年来，华为在人力资源上的持续投入相当惊人。华为内部培训中心仅硬件投资就近10亿元，而国际排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内先后请了三家。任正非早已明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是企业创造财富的源泉和动力，必须将追求人才的发展放到追求事业发展同样的高度。
华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
| 任正非认为，华为赚钱是第二位的，培养人才是第一位的！他把事业和人才的均衡发展看得很重。 |
任正非认为，国内许多企业执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位。同时，单靠物质激励也不行。他说：“我们用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明！”
华为的人才资源发展体系产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。
韦尔奇说，企业不仅要生产出来用于出售的产品，还要把培养优秀员工当做另一种产品！事业和人才的均衡发展，视人才为企业命脉并永续经营，华为的经历值得回味！
均衡发展，天之道也！
一般人常常把“高者抑之，下者举之；有馀者损之，不足者补之”这句话认为是一种平均主义思想，或者至多认为是“中庸”之道的另一种说法。这种理解是片面的，不然老子完全可以拿一个天平什么的来作比喻。
把天道来比拉弓是老子一个绝妙的比喻：拉弓的时候就是同时压低高的那头；提起低的那头；把长的那部分缩短而把窄的那部分拉宽。这里的“均衡”讲的是一种趋势。“道”从一定意义上说，就是一个在具体细节处处不均衡的情况下寻求全局均衡的过程。均衡的目的是维持系统的存在，但过分强调均衡到了平均主义的地步，就会失去发展的动力；不均衡是发展的动力之源，但过分求这个动力的结果会使系统不堪承受而解体。当我们真正理解均衡发展并非是“四平八稳”的均衡，而是“拉弓”那样有张力的均衡，我们就更能对天之道有所感悟了。
华为的身后，是同行们的一串串尸体和叹息。华为还远未成功，它只是在成功的路上；华为还不是世界级企业，它只是在通往世界级企业的路上。华为在２０年里也犯过许许多多错误。它的开始三五年其实也跟其它国内企业一样寻常。不过，当许多企业家们还在四处搜寻“点石成金”的一招经营“妙术”，企图一夜成功时，华为穷十五年之功，寻求销售与研发的平衡发展、内部管理、事业与人力的均衡发展、国内市场与国际市场的齐头并进，它的发展之道，值得深思和借鉴！
老子《道德经》原文：天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者举之；有馀者损之，不足者补之。
中文译文：天的运行规律不是很像张弓拉弦吗？高的压低一点，低的抬高一点；有多的就削减一点，不足的就增加一点。
Heaven's way is like the bending of a bow. When a bow is bent the top comes down and the bottom-end comes up. So too does Heaven take away from those who have too much, and give to those that have not enough. | 
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
