华为战略研究之二：三个维度看华为

郭开森 张鹏/文
　　华为与思科的知识产权诉讼以和解告终，标志着华为在这次“国际化入围考试资格小测验”中，证明了自己的“合法身份”，甚至赢得了众多国际企业的刮目相看。这是一个重要的开端。
　但是，迈出国际化这一步的华为，与世界一流公司之间仍然有很多级台阶必须去跨越。华为国际化的继续深入，带来的将会是更多、更关键、更紧迫的“世界级考验”。我们把视角从一场官司的输赢扩展到一家中国公司在国际化过程与国际对手间以一对多的复杂博弈，还可以再将视角扩展到华为向世界级企业迈进的漫漫征途，对这个刚刚开始的历程的观察，可以帮助我们理解任正非这些年正在通过怎样的努力，艰难地将中国最优秀的这家公司带上更高的台阶。
　相对的技术优势在华为为了应对诉讼而必须把全部技术家底公之于第三方之前，包括思科在内的众多对手，多半都认为依*“特殊的中国市场”立足的华为，不会在低成本和“狼群战术”之外有什么特殊之处，尤其是在技术研发的积累上。但是，调查结果令思科惊叹。不管华为的招术曾经多么“另类”，这一次思科看到了华为一直在修炼的“名门正派”的内力。
　华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上，有内部人士认为还不止这个数。尤其是近两三年，这个比例为15%到17%，每年约30亿元。华为可以说是中国最舍得在研发上下血本的公司。因为在华为所处的行业，技术家底的薄厚程度，直接决定了竞争的优劣。
　客观地看，华为之所以可以在研发上大量持续投入，很大程度上是因为通信业高速发展的大环境，以及通信设备制造企业多年来较高的利润率（华为的综合毛利率很长时间以来可以维持在50%左右）。这是很多企业很难具备的条件，任正非抓住了这段机会，没有让“巨大的本土市场成为阻碍企业长期发展的毒品”，并且让技术研发与投入形成了良性循环。
　这些年来，在研发上投入巨大的华为究竟形成了怎样的技术优势？
　华为的技术优势是一种独具特点的“相对优势”。我们可以把通信设备的研发分为三个层次：一是最底层（最核心）的技术开发，类似于INTEL的CPU、微软的操作系统、诺基亚与高通的核心芯片这类“独享技术”，国内没有一家企业掌握。华为1996年开始研究CDMA技术时发现，高通已将几乎所有核心技术用若干专利全面覆盖，华为根本无法绕过，即便绕过也就没有任何优势可言。
　于是华为把技术优势定位于第二层的非核心ASIC（专用芯片）的开发。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断是否值得开发的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再到德州仪器或摩托罗拉等公司进行国外加工，用来替代直接购买的芯片。
　华为自己设计的芯片在国外生成，成本约15美元以下；如果直接采购国外厂商的现成芯片，就要超过100美元左右。华为一年至少需要数百万片芯片，就会有上亿美元成本被节约出来。所以，华为ASIC芯片设计部门成立3年就有了300人，是当时国内最大的芯片设计公司，而现在已经要独立为“海思半导体”，准备面向外部市场。
　第三个层次的研发是“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本，比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板（窄带交换机上数量最大，是成本的主要构成部分）的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。
　华为的优势主要体现在第二、三两个层面。业内人士普遍认为，在第二个层面上，华为应该是国内做得最好的，是华为与国内对手的相对优势；在第三个层面上，国内许多企业都在下功夫，但华为做得相对要好，这都有赖于华为多年持续的高投入。当年华为常务副总裁郑宝用曾经总结说：“我们用产品的深度开发构筑了相对的成本优势。”
　因此，在最高端的产品方面，华为与国际对手相比基本没有优势，但在相对成熟的中低端，华为的确存在优势。目前华为是在用第二、三层的优势来弥补第一层的不足。不过，今后第二第三层面的优势也会减小，而继续发展的路径就要*向更高的技术台阶发展，以及提升整个价值链运营环节的管理来控制成本。
　此外，应用层面的开发技术为华为带来了贴近客户的优势。目前，华为投入超过10000人的研发队伍、研发经费的70%，用于基于当前客户需求的产品研发。这非常符合华为的商业模式——市场和客户驱动。这方面的大规模投入保证了华为在NGN、ADSL宽带、光网络和3G等领域中在全世界都处于同行中第一阵营（来自Gartner等第三方机构的数据）。这也是华为多年安身立命的根本。
　对于自身总体的技术能力，华为常务副总裁洪天峰总结说：“在应用层面，华为的技术储备不输给国际大公司。但对于基础科学的研究，华为与拥有贝尔实验室的朗讯这样具备历史积累的巨头来说，差距非常大。”以华为目前的实力，当前的技术原则仍然是以客户需求驱动为先导，而不会也没有足够的能力做超前技术。
　但要想成为世界级的企业，华为终有一天会面对技术的终极考验——其技术积累的量变迟早要通过一次甚至多次质变的方式爆发。从日本和韩国的企业发展历史来看，它们从区域性企业成为世界级巨头，都经历了“从跟随战略借势发展到引领潮流自己创造爆发条件”的过程。
　即便从短期来看，已有业内人士指出，华为近期的产品多来自于两三年前的技术积累。在通信市场未来格局未定，技术趋势变数增加的情况下，华为迫切需要更前瞻性的研究，以避免被国际竞争对手利用技术换代机会拉开距离。
　渐进式的西化管理在1998年华为引进IBM做业务流程的咨询顾问之前，人们对华为印象最深刻的是煽动性、运动式的内部交流方式，是任正非时常在内部发出的指导思想，以及群狼式的市场战术。然而这已是华为的过去。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
　华为从人治到《基本法》制，再到“制度制”的进程，说明任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语言，而这个语言中最重要的就是管理和制度。
　华为的制度化是从产品研发这条生命线开始的。当年做IPD（集成产品开发）时，华为内部阻力不小：一切要按流程来，会不会反而降低效率？任正非为此发动企业内部《管理优化》报和《华为人》报宣传，并在大小会议上讲解IBM的IPD如何成就世界级企业的管理，甚至提出“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。有意思的是，华为的管理提升仍然是在口号和“运动”的推动下完成的嬗变。
　正是IBM 在IPD和ISC（集成供应链）上对华为的辅助，让华为在“狼文化”伴随市场和技术变化开始进入后期的时候，把“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发层次做了转移和固化。这甚至让华为在很长一段时间里进入“膜拜”IBM的状态。
　而在研发体系这个局部环节进行管理提升的良好效果，也坚定了任正非把华为管理进一步西化的决心。其后，华为引入HAY（合益）做人力资源管理咨询长达3年，并且曾经尝试邀请Mercer（美世）公司为其重新划分组织结构，希望实现集中度较高的类似IBM的“超矩阵”管理模式。
　不过，华为的“管理西化”并不都是“削足适履”。Mercer制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们（甚至包括他自己）达不到要求而暂时按兵不动。
　这个插曲证明了华为在管理提升的过程中采用的是“先局部再整体，但必须抓住最紧迫问题”的指导思想。在整个企业都开始认同管理提升的意义，开始渴望学习外国老师的情况下，任正非还是把握住了管理提升的节奏，毕竟那时的华为也许还没到达必须解决这个层次问题的恰当时机，也无法消化IBM的所有东西。
　有意思的是，最近华为重新请Mercer回来做第二次组织结构调整。这一次，华为已经决定用分拆的方式调整组织架构。华为常务副总裁洪天峰说：“引入Mercer，主要是为了把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织，而不是让Mercer从业务上具体建议应该拆成几个部门。具体拆分是由华为根据业务需要自己制定的。”他解释说，华为目前将对移动终端、ASIC芯片、多媒体视讯产品、业务软件、数据通信等业务领域进行分拆，以便适应不同产品线的业务模式和管理模式，并为以后引入各自的合作伙伴和独立资本运作打下基础。
　此次华为引入Mercer做组织结构调整的另一目的是，力图建立一个与国际接轨的Marketing（市场）体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。以往华为的销售异常强大，但忽视了Marketing的建设。而二者对于客户的最大区别是，一个是在“推”，另一个是“拉”。同时，通过市场对后端研发流程改造，市场体系的变革就至关重要。华为很早就成立了营销工程管理部，但与国际公司相比仍然差距很大，尤其是在国际市场上。另外，华为还希望通过管理变革，把国际市场的营销费用降下来，提高国际市场的利润率。
　回顾华为管理提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。这种渐进式的方式主要是公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理规范。华为一直努力以局部的、分阶段的方式，在恰当的时候做恰当的事情，但在每一步上，却无比坚决甚至不惜代价。
　不过综合来看，华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期，华为能不能在很好地解决了“事关生死”的后端管理问题之后，再决定发展速度和最终高度的前端获得突破，没有人可以下断言。
　“我们还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，我们在各方面都与他们相差很远，尤其是管理。”华为常务副总裁徐直军举例说，华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，今年上半年才达到2.3，而今年的目标是2.7.按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5.另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5.已经彻底接受西方管理评价标准的华为，必然会在管理西化的道路上越走越快。