华为战略研究之三：尚未及格的“人”

任正非希望华为最终成为世界级企业，这就决定了华为需要具备的不仅仅是技术、制度、资本的国际化，更关键的是具备国际化的人。
“企业成败最终要看内在水平”的基本思想是任正非从一开始就具备的眼光，不过把“国际化的人与文化”看作最重要的元素，则是任正非在开始广泛接触国际企业后才逐渐形成的。但制度可以引进甚至硬性推行，最难到位的就是“人”。这就造成华为今天在制度领域全面向西方企业看齐，但在人的问题上却明显滞后的现象。
1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件，所有办事处主任、市场部正职向公司集体请辞，接受公司的再挑选。任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原先的“土味儿”，逐步培养出适合华为未来的高层管理人才。几乎与此同时，任正非发起起草《华为基本法》，尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化。这是华为人努力从“游击队”向“正规军”转变的起点。
重新提拔任命的干部虽然管理水平有所提高，但长期在中国市场上形成的“埋地雷、端炮楼”工作模式很难改变。任正非发现“运动”和“文化”解决不了根本问题，便开始寻找新的办法：推行职业化管理。从1997年开始，华为与HAY合作，用长达3年的时间改革人力资源管理，逐步建立了以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。职业化的制度让华为真正开始向正规化的转变。
就在推行职业化的同时，华为的国际化进程已经启动。这时候，华为需要的已经不仅仅是正规化了，有国际视野、熟悉国际规则的“现代化军队”才是这家公司要达成的目标。
1997年末，任正非去美国访问了IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业之后，撰写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》。他提出：“华为发展不快，有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、两人也不行，我们需要一个群体。”
任正非这个时候的思想已经发生了重大改变。他坚信，华为要进一步发展成为世界级企业，需要一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。但是，这一大批人才从内部产生需要相当长的时间，而且有的关键人才根本不可能从内部出现。
将近7年时间过去了，为什么直到今天，华为的“国际化管理人才群体”并没有出现？为什么华为并没有大量引进国际化管理人才？
《毛选》第三卷中写到：应该先把自己的房间打扫干净，再把客人请进来。任正非首先不希望华为因为解决人的问题而承担过大的风险，当然他也要*自己的不断学习和悟性，把华为因为“不解决人的问题”而承担的风险控制在比较低的水平。
实际上，任正非用7年的时间在公司中通过局部的、分步进行的管理制度西化来塑造一个“干净的房间”，其中仅仅后端（研发与供应链）的西化就用了长达5年时间才初步定型，由此可见“打扫房间”并不是一件容易的事。
文化融合是引入外部人才的关键难题，尤其是引入国际化的人才。所以，随着管理制度的逐渐西化，华为的企业文化也在“向西偏移”。2000年之后，华为对企业特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，许多也已经被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。有意思的是，近两年来公司最重要的舆论阵地——内刊《管理优化》报和《华为人》报已经有了中英文两个版本。
华为近年来广泛吸纳了一些国际化的人才，比如聘请了一位来自IBM的采购总监做副总，聘请了近100名香港员工做财务工作等，但更进一步的动作并没有发生。与此同时，人的问题已经走上前台，“打扫房间”的时间已经越来越少。2001年，华为就引入国际战略投资者与Intel等公司高层谈判时，对方就直接建议：华为如果要海外上市或成为一家真正的跨国公司，必须启用海外背景的CFO.今天，华为的分拆上市可能性越来越大，关于华为“人”的问题也不可避免地越来越现实。
华为上市后启用一个国际化背景的CFO，这根本不用讨论。目前看来，华为的内部管理者都很难符合这个标准。任正非本人也已明确表示自己不会担当公众公司的CEO，一个由外部引入的CEO很可能会出现在上市之后的华为。按照西方企业的习惯，CEO一般会进行“组阁”，公司内部关键职位都应该由CEO认同的人担当。
即便抛开上市的因素，华为目前在俄罗斯等海外市场已经站稳了脚跟，欧洲等主流市场也出现了难得的“发展窗口”，华为现在已经抓住时机开始对海外机构放权，海外的本地化人才也已在总监级别的管理人员中出现。随着华为海外市场的发展，本地化的人才必将承担更大的责任。而那时候，华为没有国际化的CEO将是不可想像的事情。
解决“国际化的人的问题”是华为迈向世界级企业无法回避的一道坎。在这一点上，华为的成败，还是一个巨大的悬念。