麦当劳商业模式变革：成最大童书销售商

    麦当劳将成为英国最大的童书销售商？企业该如何顺应趋势进行无边界创新？
    英国麦当劳将成为英国最大的童书销售商？
    据英国媒体报道，麦当劳将把赠送的儿童玩具换成童书，计划两年内销售1500万册。快餐连锁与儿童图书这样大跨度的行业整合在惯常的营销观念中，不仅很难成功，而且似是乱来之举。那么，作为一家国际快餐连锁巨头，英国麦当劳为何敢“乱来”呢？
    歌德曾说：“每一种思想最初总是作为一个陌生的来客出现的，而当它一旦被认识了的时候，就可能成为改变社会的滚滚潮流。”其实类似麦当劳卖童书的商业模式，正在许多行业不断涌现。
    一直致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域的谷歌，现在不仅发布了它的NexusOne超级手机，可代替智能手机和笔记本电脑作用的谷歌眼镜（Project Glass），而且谷歌无人驾驶汽车据称已行驶超过30万英里。
    在北美的星巴克咖啡店，顾客品尝咖啡的同时，还能买到由星巴克出版的正版音乐作品，据统计在北美市场去年星巴克咖啡店共销售出440万多张唱片。
    从麦当劳、谷歌及星巴克等众多企业的商业模式变革中，我们看到一股源于无边界的巨大潮流正在全世界迅速蔓延。它不断改变着商业生态、改变着企业命运、改变着思维习惯。面对这样的大趋势，许多企业老板可能会问，无边界潮流究竟是从何时开始涌现的？在无边界变革到来之际，企业该如何顺应趋势进行无边界创新呢？
从边缘迈进主流
    回顾历史，其实很早就有企业利用无边界创新取得成功。
    在100多年前，米其林作为著名的轮胎品牌，却同时开展了餐厅和主厨的评级业务。轮胎与餐厅、主厨的评级看起来是彼此毫不相关的两个行业，在米其林集团的跨界运作下取得了巨大成功。现在米其林轮胎品牌影响力、销售额、耐磨性等多项指标全球领先，同时其旗下的《米其林餐厅指南》在西方也被称为美食界的圣经。
    从上述案例看到，无边界创新很早就有，那么为何最近二年才开始在市场成为主流呢？
    众所周知，时代不同，竞争重点不同。迄今为止商业时代经历了四次较大的营销演变。首先是产品时代，企业推崇销售力，那时对企业来说，若能给产品提出一个独特卖点或主张，就可能实现市场领先。
    当工业化使得产品极大丰富，更重要的是产品同质化使消费者理性选择能力减弱，企业开始加强形象建设，赢得消费者信任，从而使商业发展进入了企业形象时代。在企业形象时代，往往一条广告片、专题片就可能让产品或品牌叱咤大江南北。
    随着科技进步，信息泛滥，消费者心智疲于应对，企业竞争逐迈入了品牌定位时代，企业通过品牌定位实现差异化。但当今许多市场细分化程度越来越深，不仅使企业的市场份额降低、市场容量变小，而且繁琐细分导致的庞杂信息，尤其在互联网、移动互联网成为消费者生活中不可或缺的一部分时，使得消费者对企业的产品、品牌更难有效识别。
    现代营销学之父菲利普？科特勒说：“饱和、过度零碎化的市场，必然降低新产品和新品牌的成功率。”传统以定位直接对应需求的经典商业逻辑架构开始慢慢崩塌。随着商业竞争在不断升级，市场正在经历着第四次演变，即进入了互联网主导下的商业模式时代。
    世界战略管理大师迈克尔？波特说：“差异化营销是弱者的一厢情愿，蓝海战略要承担大量的沉淀成本，商业模式创新，或许是一种更好的战略途径。”
    当今时代，商业模式已成为今天市场竞争的最高层级，而传统商业模式正在受到前所未有的挑战。当我们从传统视角看竞争对手时，许多企业发现其竞争对手已经不是来自同类产品或品牌，而是来自曾经毫不相关的行业。比如，摩托车品牌的竞争对手现在是电动车，游戏机的竞争对手逐渐演变成智能手机，咖啡厅的竞争对手可能是更加轻松随意的轻音乐酒吧。可以说正因这样的时代巨变，促使无边界从多年来的边缘化地位，进入今天企业竞争的主流。
    无边界作为突破型创新的方法，打破带有普遍性的直线的、单向寻求问题的解决方案的常规思维，它充分发挥人的想象力，突破企业原有边界，从而寻找到更新更多的设想、答案或方法。
无边界实现创新
    第一种方法：在原行业的基础上，企业把两个或多个行业进行融合，从而开辟全新行业。
    现在英语培训行业的竞争无疑非常激烈，在国内，从新东方这样的上市公司，到中小学周围密布的各种良莠不齐的培训机构及培训班，这对准备进入这样一个市场的企业、机构或个体来说，显然几无立锥之地。但最近有个公司通过无边界创新，很容易获得了天使投资，它有什么魅力获得天使投资的青睐呢？
    这个公司把篮球培训和英语培训这样两个细分行业融合在一起，聘请专业外教通过打篮球的方式教孩子学英语，从而开辟了一个全新的体育英语行业。这种寓教于乐的“篮球英语”模式，很容易获得了孩子们的喜爱，不仅得到体育锻炼，而且同时学习了英语，一举两得；因此尽管学费很高，学员续费率却达到惊人的100%。
    无独有偶。一般的戏剧学校都是为了造星目的，但最近有个儿童戏剧项目，采用纯英文授课，配合演出剧目，让学生通过表情、姿态、音乐感受艺术的同时提高了英语水平。这种戏剧教育的方式，突破英语培训与戏剧培训两个细分行业的边界，创造了“英文儿童戏剧”的商业模式，现在这个项目已经获得冯小刚的投资。
    在家纺行业中，定位为时尚精致主义紫罗兰与定位为经典的罗莱、定位为艺术的富安娜及定位为爱的梦洁本属于同一的市场阵营。但罗莱、富安娜及梦洁相继上市后，家纺进入资本竞争时代，凭借资本力量在全国掀起市场攻城掠地的狂潮；作为一家还未上市，在行业中名列前四的紫罗兰家纺，陷入深深焦虑——短时间内如何取得市场突破，成为企业当下面临的最大挑战。
    面对市场挑战，紫罗兰突破家纺行业的边界，整合资源引进洗涤行业的众多专家，结合独家知识产权的核心洁菌技术，在全国开设“紫罗兰洁菌馆”，把家纺行业与干洗行业融合起来，不但解决了广大消费者床上用品清洗难的问题，而且还能让床上用品拥有洁菌功能，创造了生机家纺新商业模式。从此，家纺行业划分为普通家纺与代表着天然、无污染、具有功效的生机家纺，紫罗兰重建竞争格局，开创家纺新时代。
    从上例也可看出，无边界的真正优势是具备更强的创造性，有时它能使相互隔绝的市场、相关产品或服务实现融合。
    第二种方法：基于价值共享，企业从一个行业跨入另一个或多个行业，从而开创全新市场。
    从商业模式的本质上说，它是企业价值创造的系统逻辑。析易国际商业模式研究院把它分为价值主张、价值传递及价值实现三大价值模块。从价值模块角度思考，在我们看来，能否实现价值共享，既是无边界创新的思考线索，也是决定商业模式能否创新成功的前提。
    其中价值主张模块由三个子模式组成。即族群模式，核心解决的问题是指企业为谁提供价值；产品模式是企业向目标族群提供价值的载体；伙伴模式核心解决的问题是企业与谁一个创造价值。这里先以价值主张模块的价值共享举例。
    首先是族群模式共享。
    族群共享是无边界的重要方法之一，通过族群共享进行商业模式创新或重塑，常常产生颠覆性成果。
    台湾诚品书店项目在不赚钱的情况下坚持15年，不论是当地人或是远道而来的游客，到诚品书店阅读、买书，乃至欣赏展览、演出，几乎已成为必然的选择；其客流量仅2011年就超过1亿2千万。后来，诚品书店开始拓展经营边界，从书店，延伸到画廊、商场、音乐馆、餐厅及艺术空间等方面，项目开始实现盈利。诚品书店项目从单纯的卖书亏损，到转向复合经营盈利，项目成功的关键原因是其成功经营了一个族群，并通过无边界创新，实现了族群共享。
    其次是产品模式共享。
    作为企业向目标族群提供价值的载体，产品模式的共享核心是“消费体验”。通过消费体验共享，进行无边界创新，苹果公司就是这方面的典型。
    乔布斯生前打算开发自主品牌汽车ICar，许多人觉得苹果造汽车是在做白日梦。因为人们通常将苹果看作是一家电脑公司或消费电子厂商，而汽车的设计、材料、生产等与消费电子产品显然有天壤之别。对于以生产小型设备见长的苹果而言，若要制造汽车面对如此大的行业跨度，即使苹果不缺钱，仅以汽车的复杂性来看，似乎其根本就没有造出好车的基础。
    但是从苹果公司的发展轨迹看，基于苹果的产品模式，即创造美妙的内容消费体验，苹果公司成功跨入音乐、手机、手表、电视等多个行业。造汽车虽更复杂，以苹果的实力，根本不需要什么基础，以苹果现在的影响与地位，它可以收购一家汽车公司很轻松的解决。在我们看来，若苹果能围绕汽车创造出美妙的内容消费体验，乔布斯的汽车梦肯定实现；不久的将来，苹果飞机Iplane也许都能出现，你也不用惊讶。因为基于产品模式的价值共享，苹果进入诸多行业发展几乎全都美梦成真。
    产品模式共享的另一个方法：它往往在原产品的基础上，发现了产品的新用途、新的市场空间，从而创造更高新价值，新的延伸空间。
    一个在中国司空见惯，没有什么技术含量的橡皮经，在中国展会上被一个美国人看到后，通过设计改造，利用社交媒体进行推广，很快就成为风靡全球的时尚配饰和玩具，吸引了几百万狂热粉丝，许多好莱坞明星也戴着到处显摆。突破橡皮筋原有边界，通过无边界创新，小小改造，就打造了一个有关橡皮筋的商业帝国。
    第三是伙伴模式共享。
    比如，中国平安保险的马明哲、腾讯的马化腾及阿里巴巴的马云，三马联合组建合资公司，谋划通过互联网卖保险。从这个联合业务本质上看，马明哲从线下业务延伸到互联网金融，腾讯及阿里巴巴从互联网大鳄，迈入保险行业；这一个是典型的伙伴价值共享的无边界创新。
    第三种方法：企业要超越原有的行业竞争，创造出低成本、高价值的新商业模式。
    我国东北虽是野山参的大规模产地，但现在关于野山参市场的话语权几乎都被韩国企业把控。北京金马甲产权网络交易有限公司（以下简称：金马甲）跳出传统保健产品的行业竞争，将丹东天桥沟野山参以类金融模式进行推广，开创全新市场。
    野山参一般生长5年以上时开始销售，金马甲规划了将200万棵天桥沟野山参进行按组发售的产品模式，最小认购单位为1组，每组10棵，定价为1.4万元人民币/组，共发行20万组标的，总发售金额为28亿元人民币。
    野山参每生长一年都会增值，该产品10年交易期满后，持有商品的交易用户既可以选择提取现货退出交易，也可以要求发售方按照年单利6%的回报实施回购，假如投资人认购了10万元的野山参，交易期满后至少能获得6万元的增值回报。
    通过这样的商业模式创新，野山参的经营成本没有增加，但金马甲从购买保健产品向投资项目转化，极大提高野山参的价值。不仅使企业从原料的资源优势转向了平台投资优势，更极大促进我国人参产业的发展。
    再举一例，红树林酒店也是无边界创新的典型。传统房地产开发商的模式大都是直接售卖商品房。今典集团开发了红树林系列度假酒店，通过房地产与金融结合，将传统地产商销售的商品房转化为售卖红树林度假卡，从而创造了一套房卖三次的最大价值。
    今典集团在海南省开发的红树林酒店是一家可以购买的股权式酒店，它融合了Villa酒店、庭院酒店、地标酒店、豪华酒店、会展酒店、家庭酒店等类型的拥有5000余客房的酒店群。若酒店直接按度假屋进行销售，每平米3万，一套50平米的度假屋售价为150万，若以这样方式一次性的销售与普通商品房的销售本质上就没什么区别。
    红树林酒店把直接卖房的模式，转化为销售红树林酒店的度假卡，价格在6-7万元之间，相当于把度假地的五星级酒店以250-300元/晚的价格批发出去。
    以一张6万元红树林度假卡为例，仅相当于付出2平米度假屋的价格，就可获得35年的五星级品质度假生活。以35年计算，每年支出不到2000元，每年入住7天，相当于每天以仅245元，低于所有五星级酒店同规格房间的价格。
    这样对红树林酒店来说，一套房就收到312万元；但注意这时房子的产权还是酒店的，红树林又将产权押给银行进行贷款，用贷到的款再去开发新酒店。相对于一次性销售获得的150万元而言，一套房子换了三套的钱。还有红树林度假卡的更名、馈赠等权限，使得持卡者可以随时将其出售转让。随着度假观念的提升，红树林度假卡的市场价值随之高涨。
    从许多无边界创新我们看到，由其创造商业模式，常成为许多企业制胜市场的法宝。周鸿祎说：“很多企业其实不是被竞争对手打败，而是被趋势淘汰。”现在无边界大潮汹涌而来，面对英国麦当劳顺应趋势进行的无边界创新之举，仍在本行业中苦苦鏖战的企业，是不是该对自己的战略重新思考呢？