振华重生记

上海市中心往东50公里，到达长兴岛。22年前，这里还仅仅是一个种植柑橘的村庄。如今，橙黄色的果实海洋早已被机械丛林取代。全球最大的重型机械制造基地位列于此。
长达5公里的海岸线都是振华重工的生产基地。业务最繁忙的时候，超过100台颜色不一的港机设备一字排开，等待被体积惊人的运输船运送到荷兰、迪拜、美国等84个国家的港口。每隔一天半，振华就要发出去一台设备。时至今日，全球75%以上的港口机械设备由这里制造。
这里亦有全球最大的钢构制造车间，占地约1万平方米的车间是一个高达28米、外观被漆成深蓝色的封闭厂房。为了避免重压所引起的地基塌陷，每平方米地基都有柱子加固，地面能够承担2000吨的重量。

49岁的宋海良生于山东菏泽，曾在七年时间内将其掌舵的中交水规院的利润提升了77倍。在振华重工最艰难的2012年，宋接任振华重工董事长一职，在巨大压力下，接任头两个月宋每天仅睡不到三小时。一年半年后，振华实现扭亏为盈，更重要的是，振华的转型初见成效，2013年海工收入占振华总收入比例达30%以上。

钢构制造车间与一望无垠的海面中间则摆放着高达42米的桥吊、轮胎吊、轨道吊等用于港口的机械设备。桥吊是码头的心脏，负责将集装箱吊起来进行装卸作业，轮胎吊和轨道吊则用于码头堆场作业。
振华重工创始人管彤贤是这一传奇的最初缔造者。管59岁从交通部水运司、中港总公司船机处处长的职位离开，开始创业。他提出：“世界上凡是有集装箱作业的港口，就要有振华港机的产品”。从无到有，他把一个籍籍无名的小公司，发展成为世界最大的港口机械制造商。一度为集装箱起重机最大进口国的中国，变身成最大的出口国。振华飞速发展，在港机领域打败三星、大宇、现代、三菱重工等劲敌，占据了全球75%的港机市场份额。
管彤贤的成功之处在于准确地找到了市场接受价格和质量之间的平衡点。“这边新安装的港口机械设备，几乎全部来自于振华重工。”荷兰鹿特丹港务局新闻官明科·范·希森(Minco van Heezen)在鹿特丹马斯莱可迪(Maasvlakte)码头对《环球企业家》说。
鹿特丹港是远东货轮到达欧洲大陆的第一大港。这里每周有500多条航线通往世界1000多个港口。刚刚登陆荷兰市场时，振华港机凭借质量可靠、价格适中，很快打开局面。“港口运营商也知道这些设备不会用50年，振华非常聪明，找到了好的市场位置。”明科·范·希森说。
凭借低成本和快速交付，振华一鸣惊人。它能提供比竞争对手低30%的价格，还能将交货时间缩短到竞争对手的一半。它不计一切代价缩短交货周期，曾经一度最高屯钢量高达200万吨。它甚至自己改造运输船，实现整机运输功能—竞争对手常规的做法是在港口分装，慢且占据码头资源。马士基（Maersk）、荷兰欧洲货柜码头(ECT)、杜拜港口世界公司(DP World) 、和记黄埔等全球港口运营商均是其客户。

振华重工副总裁费国告诉《环球企业家》，即便港机市场日趋饱和，也并非毫无生意可做。码头自动化趋势日益明显，而振华则已经在其中积累下来很多核心技术

振华的速度有多快？在阿联酋杰贝·阿里（Jebel Ali）港，振华与另一家当地供应商争夺港机订单。两者同时开工。振华港机设备运抵码头后，插电调试即能使用。对手才刚刚完成岸桥门框的竖立，大梁吊装尚未完成，其余设备的制造进程也仅过半。虽然振华设备多经历了两个月的海运时间，但依然比对手早交货。这家当地港机供应商的总裁专程从阿布扎比赶到码头现场，亲眼看到振华将港机交付到码头后，在内部邮件中愤怒地写道：“我们已经输掉了对振华重工的第一场比赛。”
很少有中国企业在细分领域像振华重工这样在全球有绝对垄断的地位。但登顶之后，烦恼依旧。
2008年，突如其来的金融危机令全球经济陷入衰退，贸易减少直接拉低了振华优势产品集装箱起重机的需求。年度新订单从2007年的11亿美元，下滑到2008年的4.43亿美元。与此同时，港机市场日趋饱和，即便振华达到75%的市场份额，年收入亦不及300亿元。
以往不惜一切代价抢占市场份额的粗放型生产模式也导致振华库存严重且生产效率不高。振华虽然市场份额遥遥领先，但定价优势却不强。2008年其产品利润率仅为10.39%。为保持市场占有率，它甚至不得不放弃溢价的可能性。2009年，振华利润由2008年的28亿降至7.6亿。年事已高的管彤贤于2009年急流勇退，其职位由中交第一航务工程局有限公司总经理康学增接任，但唐接任后却并未能力挽狂澜，业绩一路下滑。
2012年，振华亏损亦达10.4亿元，这亦是振华最为艰难的一年。其股价也一路下跌，从2009年管彤贤在任时11.28元的高位雪崩至不足4元。时局愈发艰难，宋海良最终脱颖而出掌舵振华，并担任振华重工董事长。这是一个烫手的山芋。
49岁的宋海良生于山东菏泽。1987年，从武汉理工大学港口机械设计与制造专业毕业后，加入中交水运规划设计院。2001年，宋担任中交水规院院长，7年后，将这个在中交集团综合绩效评价排名倒数第2的水规院一手打造成为中交集团十大设计院之首。2008年，水规院的营收、利润竟分别是2001年的22倍和77倍。
但即使如此，接管振华还是令宋海良倍感压力。接任后，宋连续两个月每天仅睡两到三个小时，他花了整整半年时间才摸清振华的整个体系。他开始进行大刀阔斧地调整战略，一是追求速度和效率，推行标准化、精益化生产，提高产品的毛利率；二是加快自身的转型；三是将单机变成系统，全面铺设海外网络，挖掘服务方面的价值；另外，投资拉动产业的延伸和扩展，加大海工和钢结构的投入力度，实现业务多元化。“只要战略对头，有胆有识，没有人才找人才，没有资源找资源，再就是慢慢整合了。”宋海良对《环球企业家》说。在振华内部，他最为津津乐道的战略失败案例是柯达。

39岁的振华重工副总裁黄庆丰在振华工作的18年中长达10年的时间都在海外，见证着振华从一家上海的小型港机厂生长为全球港机市场的绝对王者。在振华从产品国际化到真正意义上资源国际化的过程中，黄庆丰最头疼的是招募到国际化人才

方向确定后，接下来的是把握节奏。宋海良随即优化了基建规模投资较大、产能严重不足、高价钢材库存、固定资产折旧费用增加等一系列扩张后遗症。2012年底，饱受诟病的屯钢量已由200万吨降至12万吨。“节奏感该快的时候，坚决抓住时机；该慢的时候一定把技术做牢。”宋海良说。他形象地将其比喻为“嘴里有吃的、手上有拿的和眼睛有盯着的。”
为了提升管理，宋海良在内部力推“对标”概念，从各个业务维度对标全球顶尖公司。比如海工领域，振华对标的对象是三星重工，质量与工艺的对标企业是GE。宋海良希望将振华打造成不单是产品国际化，而是从生产方式、资源布局和企业DNA都国际化的现代企业。
宋海良上任后的一年半，振华终于扭亏为盈，2013年，振华预计盈利1.2亿元。较之于盈利，更令人欣喜的是振华产品结构转型的成功。2013年，海工收入占振华总收入比例达30%以上。
而在传统港机市场，自动化码头趋势日益明显，振华亦大有可为。振华重工副总裁费国向《环球企业家》透露，从2003年国内外高桥自动化码头建设开始，振华就开始做自动化技术储备。
在长兴岛岸边，振华兴建全球首创的“无人码头”集装箱装卸系统。它不再依赖GPS导航定位系统，而是采取更方便、更为精确的轨道定位。其次，所有平板车通过电驱动，而非国外自动化码头用内燃机驱动的地面水平运输方式，环保且效率更高—以往一个桥吊1小时可以装卸35个集装箱。而在无人码头上，一个桥吊1小时最高效率可以装卸70个集装箱以上。此外，这套系统的成本不高，适用于老码头技术改造。而在国外，以GPS导航的自动化码头系统价格昂贵，仅一台平板车的成本也要10万美元以上。
在宋海良看来，无人码头系统的研制，是振华由港口集装箱机械生产商向整体集成方案提供商发展的重要一步。此前，振华港机的集装箱桥吊、轨道吊等产品已经占据全球70%以上的市场份额，而无人码头系统的开发则能令振华在未来码头开发市场中占尽先机。今年，全球首个第4代全自动化码头将在今年落户厦门。“厦门自动化码头交付好后，未来北美、南美都会有市场。”费国说。
布局
为了更好地服务传统客户，接任振华重工董事长后，宋海良曾花费六个月时间进行密集地客户拜访，丹麦马士基（Maersk）、荷兰欧洲货柜码头(ECT)、 杜拜港口世界公司(DP World) 等70家客户均在其中。宋对客户访谈非常重视，访谈对象囊括了高级管理者，也包括具体操作人员。这段经历令宋海良意识到振华在全球铺设服务网点的紧迫性。
振华过去实现的仅仅是产品国际化，并非真正意义上的国际化。它虽在全球港机市场占据了惊人的市场份额，但长久以来却没有自己的海外渠道和服务网点。海外销售均通过当地代理商进行，交货和两年质保期内的服务则通过数千人的“游击队”在各个港口巡回作业。
这种窘境甚至影响了振华的后续订单—在新加坡、马来西亚的项目招标中，港口运营商都要求在招标材料中明确注明在现场有无服务网点和服务团队。“这些本来是我们长期合作的客户，现在它们要将现场服务网点作为招标先决条件。客户对后期维保要求越来越高。这让我们感到非常紧迫。”宋海良说。荷兰客户也对振华重工提出备件最好能够3至7天送达的要求。
由于忽视后期服务市场，振华的竞争对手已开始占尽先机。例如芬兰港机生产商KONE的港机服务利润已占到其总利润的一半—颇具讽刺意味的是KONE所服务的港机设备很多都是振华制造，振华自身的服务营收占比却不到5%。
如此窘境有待改观。宋海良预计一旦海外网络全部铺设完成，振华在制造端挣得的不到10%的利润率，就能在服务端增至超过20%。更重要的是，振华会因此蜕变成为一家真正的国际化企业。

振华重工负责生产的常务副总裁曹伟忠告诉《环球企业家》，超过20年的港机生产历程也让振华培养出了一支高水平的焊工队伍。振华历时五年完成了世界上最复杂、难度最高的美国旧金山新海湾大桥的制造后，“其他任何一家企业的手工焊的技术，都比不上振华。”

事实上，游击队式的服务方式并不便宜。此前，振华在海外港口交货及质保期内服务时，车队和设备经常通过当地第三方公司进行租赁，中间成本颇高—其每年在质保期内的全球服务成本一项就高达数亿元。这种方式也不便捷。振华重工副总裁黄庆丰至今仍记得2008年带领团队去荷兰交货，恰逢郁金香花开，各国游人如织，酒店爆满，振华的服务团队不得不每隔几天就更换酒店，如此效率大打折扣。
很多海外国家也希望振华能够在当地设立子公司。振华重工欧洲区域总部荷兰子公司即是一例。2011年初，荷兰鹿特丹投资局商务经理姚沁接到一个陌生电话，来电者是振华重工荷兰代理公司主管托尼·托马索（Tony Tomasouw）。姚沁与托尼·托马索并不相识，后者是辗转才找到姚沁的电话。
托尼·托马索介绍了振华重工的情况，他认为振华用第三方公司做代理有诸多弊端，因此希望能够在鹿特丹设立分公司，自己则能继续为振华服务。由于当时并无渠道与振华中国总部取得联系，托尼·托马索希望鹿特丹政府推动此事，而姚沁的华人身份也便于行事。
2011年初，姚沁就加入到游说队伍中。他联合鹿特丹港务局前往振华上海总部拜访。姚甚至做了一个详细的招商方案，比较欧洲几大港口的优劣，以此吸引振华到鹿特丹投资。
鹿特丹是欧洲为数不多还在兴建新码头的港口，当地税收优惠颇多。投资荷兰的好处还不止于此—若振华通过荷兰控股公司在西班牙投资，子公司产生的利润也无需交税—如果振华以中国公司的身份在西班牙投资，则需另外交税。
2012年，宋海良决定在荷兰设立子公司，并将其定为欧洲区域总部。托尼·托马索则成为振华荷兰子公司的负责人，施勤则成为振华从总部派遣过去的中方负责人。现在荷兰子公司共有8名员工，其中荷兰籍员工6名，中方员工2名。
施勤向《环球企业家》透露，中方主要负责销售和服务工作，并与上海总部保持沟通，荷兰员工则主要负责维护提升振华在欧洲区域的美誉度。最重要的决策通常是三名高管民主投票做出。
“其他中国公司走向海外首先考虑的是成本问题，这个我们并不担心。”振华重工产品服务中心主任陈家庆说。振华每年海外服务开销高达五亿元，而每个海外子公司的注册资金仅为40至100万美元，这一数字亦相当于整个海外子公司一年的运营费用。
振华子公司的人数与硬件设施颇有弹性。以荷兰分公司为例，最初办公室仅有100平方米，后增至180平米。最近，振华获悉竞争对手KONE因在鹿特丹的业务萎缩，计划将面积达4200米的车间及办公室转租，于是将其承租过来。“有了仓库之后，很多零配件可以发到当地仓库储备，为主动销售做准备。”陈家庆说。荷兰子公司成立的第一年，现场各项成本降低超过20%。第二年，子公司推荐了30多个新项目信息，仅销售备件收入就高达70万欧元。子公司在在鹿特丹马斯莱可迪(Maasvlakte)港口自动化码头项目争夺中亦居功甚伟。马斯莱可迪港最终购买了11台双小车岸桥、3台小岸桥和2台铁路轨道吊。

振华重工常务副总裁戴文凯认为海上钻井平台领域的特性跟金融业更为相似，钻井平台的价格取决于几个主要石油巨头的信心。主要石油巨头放缓投资，整个钻井平台的价格会急速下跌；市场活跃的话，价格会快速增长

2013年12月，西班牙子公司亦借道荷兰注册成立。至此，振华的欧洲网络已覆盖荷兰、德国、西班牙和土耳其。但宋海良对比并不满足。他的计划是在全球设立8个区域总部，36个服务网点。仅去年一年，振华就设立了8个海外子公司，今年一季度还将设立13个子公司。
海外网络带来的直接好处是服务成本的大幅降低，费用从2010年的5亿元降至2013年的2.3亿元。与此同时，振华保质期外的服务订单亦愈发增多，很多海外子公司在两年内就能独立运营并盈利。
这对振华改善利润率至关重要。制造业的价值链像哑铃，大的两头分别是设计和服务，中间小的部分则是制造。“大部分中国制造只能做中间小的部分，而抓不住两头大的。前面的设计振华能自己做，现在后面的服务也要自己做，只是比例还不太协调。” 振华重工副总裁黄庆丰希望服务营收占比要从现在的不到5%提升至30%。
黄对此信心十足—振华的独特优势在于港机设备存量市场大部分都是自己的产品。因为对机器熟悉，且有设计图纸参照，振华不仅速度快，服务报价也有竞争力，通常能低5%至10%。
除了常规的维保和检修，振华还能赢得港机服务市场占比颇大的一块—桥吊的加高。随着以马士基为代表的船企逐渐加大了船型设计，以往码头的桥吊高度已无法满足更为庞大的船型—码头要么重新购买更高的桥吊，要么在原有设备的基础上加高。
桥吊加高订单频频在香港、西班牙、美国涌现，每个订单额均达数百万美元。黄庆丰预计此类订单数量至少还有100台。但加高重达数千吨的桥吊风险很大。为了解决此类问题，振华特意研发了一套造价高达千万元的提升工装以解决难题，工程精度、安全性都远高于竞争对手。现存港口的绝大多数桥吊均为振华制造，由于掌握设计图纸和设备特性，振华是承接此类订单的不二之选。
但要拿下此类订单，本地化人才不可或缺。如何招募到合适的人令黄庆丰头痛不已。39岁的黄是振华重工最年轻的副总裁，他有长达10年的海外工作经历。在黄看来，理想中的中外员工比例应是二八开。荷兰子公司的人员配置即大致如此。振华通常在海外代理商和港口行业内寻觅外籍人才—这些人最好能说中文，并对中国感兴趣。中国员工则通过内部竞聘的方式选拔。
宋海良本人对人才招募颇为重视。2013年11月，振华曾组织过一场竞聘动员会，宋海良亲自参与其中。振华在公司内部发布36个海外子公司的岗位需求，只要对这个岗位感兴趣，员工就可以参加公开竞聘。这次共吸引150人参加竞聘。依照流程，初审后，这些竞聘者会面向评委进行演讲，描述对该岗位的理解。评委们对竞聘者的考察重点是是否具有国际化思维及执行力。振华内部对人才筛选慎之又慎，这场竞聘整整持续了半年之久，4月底才会结束。
制造
多数时候，竞聘会在振华长兴基地展开。占地面积多达304万平方米的长兴基地，是一个拥有庞大机械制造能力的超级社区。超过150个国内外分包商常年驻扎于此，为此振华不得不大兴土木，修建了大批宿舍，员工家属亦聚集于此，如此常住人口超过2万人。
振华甚至还建造了一座高达29层的四星级酒店。在这里，西餐厅里几乎都是西方人—他们是振华客户派来的监理方，长达数月派驻于此监督设备的制造质量。如果没有如此庞大的海外业务做支撑，你很难想象在上海东部的小岛上会聚集如此多的外国人。
这个混合着生产工人和外国监工具有独特生态的制造基地，是全球最大的重型机械生产基地，也是振华苦心多年经营的结果。2001年，占地100万平方米的长兴一期基地投产，振华此后连续三年增长均超过50%。后来，振华又陆续扩建了小南通基地、南通重齿、长兴二期、大南通基地。
长兴基地里亦隐藏着振华的发家秘密。庞大的运输船队沿江排开，此举令振华在交货速度上占尽先机。1993年，振华为加拿大生产首台桥吊后，计划从黄浦江装船将整机运送到加拿大。当时，全球只有荷兰拥有类似规模的远洋运输船，运价高达100万美元。振华后续还有三台设备也必须由荷兰船队运输。但如此一来，定价权就被掌握在荷兰人手上，而且还要排船期，交货时间也大大延长。当时业内最为通行的做法则是分部件运输，部件到达港口后再进行组装。这样即降低了运输难度，也无需受制于装备独特且紧俏的整机运输船。但此举弊端是到岸组装时间通常长达数月，严重影响交货时间且占用码头资源。
当时，管彤贤力排众议决定自建船队运输。1994年9月，振华购买了一条二手船进行改造，改造耗时长达半年。此举至今仍并非易事—当下真正拥有港机整机运输能力的公司在全球范围内仍寥寥无几。难点在于若将旧船赋予整机运输的能力，就必须使船舶重心下降，装货区域甲板也必须随之下降。但这些困难均被振华一一克服。由于港机设备满载在船，驾驶台瞭望视线因此受阻，振华甚至为船舶加装了雷达系统。
1995年4月，运输船首航从上海外高桥2期码头出发，船上装有2台桥吊，历经52天抵达美国迈阿密，振华也成为中国首家掌握港机整机运输能力的企业。时至今日，振华已拥有超过5万吨的运输船22艘，如此强大的资源保障能力，使得振华交货周期仅相当于竞争对手的一半。
好处还不限如此。通常，港机设备从下单到交货需要一年到一年半的时间，一些态度傲慢的港机生产商交货期甚至长达两年，振华仅需半年到8个月即可交货。一旦港机设备需求量大增，振华的产能及运输优势随即凸显。
凭借富有竞争力的价格和交货期，振华牢牢掌控住全球75%以上的港机市场。巨额的订单亦帮助振华培养出数以万计对钢材料及焊接了如指掌的产业工人。通常在港机制造中，一些特别复杂的焊接工序往往无法实现自动化，只能人工焊接。只有足够多的人力，才能消耗够大的订单。振华重工副总裁曹伟忠认为对振华焊接技术最大的一次历练是历时五年方才完成的世界上最复杂、难度最高的美国旧金山湾大桥项目。
其要求之苛刻，至今令曹记忆犹新。2009年4月，首船钢结构发运在即。项目方却临时提高了检测标准，采用超出合同规定的检测标准进行复检，本已通过验收的产品面临返修难题。消息传遍了整个项目部，也给曹伟忠当头一棒。最终8个月后，返修后的首船钢结构全部通过了精确到毫米级的检测。  
这一项目对焊接技术要求极高。酷暑难耐，焊工们却需要钻到1平方米的箱体内作业，焊枪工作时散发的温度使箱体内温度高达180℃-230℃。工人工作时只能依靠大功率冷风机降温，以确保身体不受高温的损伤。即便如此，每个人也只能坚持半个小时，从箱体中钻出来时，他们的身体浑身湿透。“其他任何一家企业的手工焊技术，都比不上振华。”曹伟忠骄傲地说。

振华重工在长兴岛的生产基地是全球最大的重型装备制造基地，有长达5 公里的海岸线，有占地约1万平方米的全球最大钢构制造车间

身怀绝技的焊工也成为振华强大制造实力的象征。焊工魏钧曾参加在乌克兰奥德萨举办的“BENARDOS”杯国际焊工大赛，他在氩弧焊单项比赛中，试焊件RT探伤100%合格，被裁判评为最佳试件，也获得该项目唯一一张国际焊工证书。
宋海良对这些基层工人关怀备至。为了减少其流动率，振华会对优异者给予特定的级别补贴。最底层的员工宿舍亦配备空调、电视，振华甚至会与当地政府沟通协调工人孩子的上学问题。如此一来，振华焊工流动率不到1%。这是振华能将业务延伸到其他产品领域的人才基础。
但若想在新产品领域获得更大成功，精细化作业就势在必行。振华重工副总裁曹伟忠向《环球企业家》透露，振华在发展初期为了争抢订单，会不计一切代价先把产品生产出来，为此搭建庞大的拼装基地和车间。为了缩短交货周期，振华甚至会大量地囤积钢材。“囤钢板现在看也是一个错误，因为你没活了，钢板就是一种浪费。但那个时候，我们还是以这种方式抢占了一定的市场。”曹伟忠说。
宋海良认为类似粗犷的做法急需改变。上任后，他曾对负责生产的曹伟忠感叹称，振华的生产方式是“十九世纪的小作坊联合体”。宋在水规院时曾陪同交通部官员走访过国内外各大港口和制造工厂，他的评价是尽管振华拥有着庞大的硬件资源，但本质上还是作坊式生产。
在港机领域，多数订单均属于定制的个性化产品。传统制造方式是在一个工位上进行焊接、拼装，很难批量化生产，生产效率因此不高。随着港机市场需求一落千丈，中国制造成本大幅攀升，欧美港机制造商也开始慢慢回暖，低效的作业方式必须改变。
宋海良力推标准化、自动化、精益化的现代生产方式。“我去日本和德国的制造工厂去看，感觉很震撼。振华还是这一摊包给哥几个，一个工厂里面这种作坊分了十几个。”宋海良说，“新型化的社会追求的是什么，就是现代制造，核心就是精益制造。接下来是智能制造，未来机器人将统治流水线，因此整个系统体系和专业性都要非常强。”
为了推行精益制造，振华很快尝试“汽车流水线式”的批量生产模式。一台港机有上千个部件，振华统一制定工艺流程，对整机零部件进行拆分，将工艺流程相近的零部件集中生产，以此提高生产效率。这一工作卓有成效，目前振华零部件标准化生产率已高达30%。
与此同时，宋海良亦要求大批上马自动化焊接设备，尽可能提升机器化的焊接水平。“振华原先只是大车间，大吊车，靠人去上。”曹伟忠回忆说。“后来我们参观了更先进的流水线之后，才觉得确实落后。”让曹伟忠触动很大的是他参观山海关船厂、外高桥船厂时，两者均采用的平均分段流水线的生产工艺。现在，他在振华也尝试搭建类似的系统，振华过去100米长的工位现在已延长至400米。
在重建生产模式的过程中，振华最大的挑战还在于如何强化被忽视很久的“成本效率意识”。即如何既提高生产效率，又节约成本。2008年，振华用工高峰时工人数量多达5万人，现在的工人数量已降至两万三千人，生产效率相当于提升了一倍。这些都得益于标准批量化以及自动化生产。
曹伟忠认为更大的产业驱动力还在于研发。以港机最常用的驱动机构为例，振华工程师简化了其传统的结构形式，在可满足更高精度需求的情况下，提高吊具上架的平移范围。同时，整体传动效率也能大大提升。电机功率也由原3000瓦降至2200瓦，降低了驱动机构能耗，仅此一项，振华就能节约数百万元成本。
他另一项工作是如何将信息技术引入生产。这一想法源于曹在日本参观石川岛工厂时受到的触动。石川岛工厂整洁有序，每个工位上都有一个显示屏，前一天晚上工程师修改了生产图纸，第二天图纸会传送到每一个工位上，而且当天每一个工位均会按照新的指令来生产。“对标下来差距还是非常大的，我们最起码差10年到15年。”曹伟忠说。
登攀
宋海良希望拓展深水装备以赢得更大的筹码。深海化是海工装备产业的一大趋势。目前，世界石油极限储量为1万亿吨，可采储量为3000亿吨，其中海洋石油储量估计有1350亿吨。全球超过1/3的油气能源来自海洋，墨西哥湾、巴西和西非为重点区域；从水域看，浅水区域的油气生产已开始达到峰值，并有逐年下降的趋势，其中水深3000米以上的深水区域更是未来勘探的热点。因此，深水装备将成为海工装备发展的制高点。
但欧美设计、亚洲制造仍是国际竞争的基本格局。世界海工制造业的重心曾第一次转移到新加坡、韩国，而中国即将在第二次重心转移中成为亚洲海工造船业的中心。但设计研发能力薄弱和配套件的滞后曾是中国制造的两大软肋。
这种局面已大大改观。例如振华在浮吊即海洋起重船领域已经做到了全球前三。在一些细分市场，振华已是当之无愧的王者。例如振华为全球铁矿石运输航线主流船型（15万吨级-40万吨级散货轮）量身定制世界最大4500吨/小时链斗式连续卸船机，其卸船能力居全球之最。与同规格抓斗式卸船机相比，其单位卸船电耗减少20%以上，工作轮压则能降低20%以上。
在曹伟忠看来，振华的产业逻辑是“以钢为纲”，但仅仅只做港机行业，发展空间就有限，振华若将跟钢有关的制造技术全盘掌握，就可以拓展新的领域。“但要用什么东西来征服这些钢呢？除了高级焊工，就是对特殊钢材料的了解。”曹伟忠说。
振华的产品创新也基于对钢与焊接的了解。获益于此，振华亦有能力向技术顶峰发起冲击。1992年，振华刚刚成立时，就曾为广州打捞局制造一座900吨的浮吊。2006年，广州打捞局计划新建一座4000吨的浮吊，而当时中国最大的浮吊是中海油从美国进口、名为“蓝疆号”的3800吨浮吊。当时，中国还从来没有企业做过超过千吨的浮吊，更何况上来就是4000吨。振华决定吃下——这一订单价值超过10亿元。
设计任务很快被交到振华海上重工设计研究院副院长严兵的手上。此前，严兵一直做的是港机的研发和设计，对浮吊并没有很深的认识，但浮吊的造价是港机设备的十几倍，且制造难度远远高于港机设备。接到这个任务后，由于缺乏积累，严兵所做的第一件事情是在网上搜索大量的浮吊照片和文章。
当时，振华与中海油并无业务联系。广州打捞局副局长通过中间人介绍，决定与严兵一起前往蓝疆号实地查看。当时，蓝疆号在海上作业，严兵到达山海关码头，然后乘坐一艘小渔船，在海上行驶五个小时后才登上这个庞然大物。到达后，蓝疆号船长却异常谨慎，经多方请示，严兵才登上蓝疆号，但对方仅给他半小时的查看时间，且不许拍照。严兵只好辗转找到与振华合作良久的一家美国钢结构咨询公司。后者做过浮吊的项目，给了他一些资料，但只能看，不能复印和拍照。
4000吨浮吊项目是当时振华内部最重要的项目，振华从上到下抽调了30名精英参与其中。大量调研之后则是艰苦的试验。浮吊制造最难的部分是臂架—它必须选择重量轻且承重能力强的钢材。振华层层测试之后，选定武钢700Mpa的高强度钢。但高强度钢材对制造的难度要求很大，尤其是焊接。
最初，浮吊项目团队将臂架焊接完毕。当时它毫无问题，可是过了一两天后，焊接部位就产生了裂纹。后来严兵才知道这种特殊钢对焊接温度有极高的要求，项目团队不得不将试验搬到振华国家级焊接试验室来做。焊材如何使用也颇为关键。振华当时挑选了五家国内外的供应商，对每一种焊材下设计不同的温度和电流进行平行试验，产生裂纹后再将其放在显微镜下进行分析，弄清裂纹究竟是温度还是电流导致的。如此进行了上百次试验。最终确定下来的方案要求对钢材和焊材焊前加热到150摄氏度，焊中层间温度保持在100-200摄氏度之间，焊后后热200-250度，保温4-6小时。从最初确定钢材，实验，再到确定生产工艺，如此简单的实验历时近9个月之久。
在吊钩的选择上，振华亦颇为用心。当时，海外供应商400万美元的报价远超出振华1500万元人民币的预算。国内企业却并无能力生产可承受4000吨重量的吊钩。振华决定自己设计，交由上海重型机械厂生产，最后制造成本远低于预算，仅为1200万元。

振华现在的生产过程更加强调经济性和生产效率。2 0 0 8年，振华高峰时工人人数达5 万人，现在已恢复到20 0 8年时的产能，工人人数已降至2.3万人，相当于生产效率提升了一倍

意外状况再度发生。用于底盘等部件的钢板是振华在港机生产时经常使用的一种，但船级社在认证时需要对所有钢材进行零下40度的低温冲击测试，船级社指出钢板质保范围中最低温度是零下18度。事实上，振华用这种钢板生产港机已经历经严寒考验。振华把所有要使用的钢板都拿给船级社做零下40度的低温冲击测试，后来只有少量钢板在测试中出问题，替换后，测试顺利通过。
2007年，这台被广州打捞局命名为“华天龙”的4000吨浮吊全部生产完毕，并在长兴岛进行起重试验。严兵承受着巨大的压力，“每天的状态都是心提到嗓子眼”。试验前一天，严兵和广州打捞局副局长同住一个房间，结果严兵踏实地睡了一晚，广州打捞局副局长却失眠了。
“我把所有能考虑的情况都考虑了，真正到试验的阶段，也就没那么焦虑了。”严兵回忆说。第二天，振华将从上海打捞局借来的四个浮筒灌满水，如此设备总重达4400吨。华天龙以10%的超重进行试验，最终一次成功。多米诺骨牌效应随即显现—从首艘4000吨浮吊开始，七年间，振华又制造了20台浮吊，一举占据了全球浮吊市场25%的市场份额。从门外汉到掌握浮吊设计制造技术的过程，被严兵形容为“从游泳中学会游泳”。
这也是振华攻克新业务的惯用模式，铺管船、钻井平台等均大抵如此。振华在这些领域遍地开花。
顶峰
宋海良对以往的成绩并不满足，他将目光投向更广阔的深蓝海域——海上油气钻井平台。这是集合石油巨头、投机客和高端重型机械设备制造商的混合领域。一台钻井平台的造价就高达2亿美元，如此丰厚的利润吸引了无数前来掘金的新闯入者。
但制造钻井平台风险巨大，技术风险只是其中之一，更大的风险在于捉摸不透的市场变化。振华重工副总裁常务凯认为这一行业与金融业的特性颇为相似—钻井平台的价格取决于几个主要石油寡头的市场信心。一旦石油巨头放缓投资，整个钻井平台的价格会急速下跌；若市场活跃，价格则会快速暴涨。“钻井平台的价格不是取决于石油的需求，更像是股票，只要大家没信心了，跌了一下就跌了。”戴文凯对《环球企业家》说。
尽管钻井平台的价格跌涨幅度高达数千万美元，但投机客仍蜂拥而至。这些人最初仅给出10%的订金，但钻井平台的制造周期却长达30个月，在此期间投机客会观察市场行情，最终会选择购买后再以高溢价卖出，或者直接弃船。2013年新的钻井平台订单中，70%的下单者都来自于这样的玩家。
钻井平台的制造商因此承担着巨大的压力。一旦前期垫付近2亿美元的资金进行生产，钻井平台造出后就将面临着“砸船”的风险—如果是规模不大的企业，一座钻井平台可能就能将企业拖死，只有超重量级玩家才敢跻身于此。
为了增强研发竞争力，振华重工母公司中交集团曾于2010年8月以1.25亿美元收购了超过六十年历史的美国钻井平台设计公司F&G。F&G在业内声誉卓著—目前全世界有100个以上海上作业平台由其设计，占据约30%的市场份额。“中交把F&G买下来，而振华在制造业是非常强的，所有人都看到了振华转型海工的决心。”振华海上重工设计研究院副院长刘震对《环球企业家》说。
刘震从小在胜利油田长大，本科念的石油钻井机械专业，研究生和博士在上海交通大学船舶系度过。做过几年博士后研究后，她在熔盛重工主持3000米深水铺管起重船项目。“完成那个项目之后，我觉得还是要去做钻井平台，那才是真正大海工的项目。”刘震说。
在收购F&G两个月后，刘震加入了振华重工。2011年年初，振华决定自己前期投资10亿先造一个钻井平台，造好后再寻找买家，这艘钻井平台被命名为“振海一号”。该项目内部代号为“零号”，其重要性可见一斑。刘震被任命为项目总指挥。她要搭建团队完成设计，还需跟数百家国内外供应商沟通供货，并协调内部采购、生产等各部门。
2011年2月，振海一号项目正式启动。它选择的是F&G的Super M2船型，平台面积不大，布局却要求颇高。振海一号的基本设计图纸由F&G提供，刘震则完成细节和生产设计。细节设计意味着必须有能力定义一条船，并令其设计功能全部实现。刘震搭建了近200人的设计团队，多数人是刚毕业的研究生。团队的平均年龄也仅有30岁。
钻井平台集合了世界上最先进的材料和焊接技术，要在海上长久作业且保持通讯畅通，因此挑战颇大。项目管理也是一大难题，你必须和数百个供应商沟通协调，这对项目管理能力要求极高。设计难度主要体现在总体布置上。由于选型是较小的300英尺的船型，但平台又要实现1万米的钻井能力，因此在相对有限的空间内布置设备、管线和电缆挑战很大。刘震采取了详细设计和生产设计基本并行的设计策略，定期组织详细设计和生产设计人员，一起对照三维模型进行各专业之间布置的平衡，并适时请一些外部专家来进行模型评审，确保“振海一号”的设计尽可能合理并优化。
振华在制造端亦发起冲击。此前，国内很多船厂都只做系统集成，配套件全部外购，但如此利润率就很难保证。长久以来，大陆海工装备制造的核心设备自配套率不足5%，配套设备自配套率低于30%，振华采取了更险峻的做法。它做钻井平台和海洋工程船，也做海工配套件。振海一号的平台升降系统、锁紧装置、桩腿齿条板、克令吊、全船配电系统、悬臂梁和钻台滑移系统等配套件均为振华自行设计生产，如此使得平台国产化核心配套件比例高达20%。

在海工领域的布局中，振华计划做三块，钻井平台、海洋工程船和配套件。“海工领域我们起步晚，但我们赶超的速度比较快。”宋海良说，再用三到五年，振华在海工领域可以跟新加坡企业媲美，同时要瞄准韩国海工制造业。再过三到五年，要达到韩国海工制造业的水准

振华还向更高科技含量的零部件发起挑战。它甚至有能力制造1600千瓦伸缩全回转动力定位推进器。作为船舶动力定位系统的关键部件，大功率推进器的核心技术之前一直被罗尔斯·罗伊斯、ABB、瓦锡兰、肖特尔等国际巨头垄断。产品供不应求，不仅价格高昂，而且交货周期长，在船市旺季一般需要等3至4年。
自给自足不仅能保证产品质量，还能保证交货期。在控制系统领域，振华也已掌握多项关键技术，如动力定位核心控制算法、实时控制系统设计、数据分析及处理、推力分配策略、水动力学参数确定方法等。
由于难度太大，振海一号还是遇到了大麻烦。因没在预期时间内敲定最关键的钻井包供应商，项目最终陷入被动。钻井包是钻井平台的最核心部件，造价占整个钻井平台的30%。“首次采购大家都会很谨慎。但项目推进是一环扣一环，每拖一天，影响都会很大。”刘震说。2011年8月至10月刘经历了人生中压力最大的两个月。
她经常会在凌晨从梦中惊醒，彻夜思考解决方案。白天，则曾多次与海工界的同仁们讨论，并制定解决方案。刘震决定将钻井包及周边部分在设计图上预留出来，如此虽令整体造价略有增加，但对项目推进却大有裨益。
2011年10月，在比预计时间晚三个月后，振华最终选择国民油井的钻井包。下单时间延后也导致交货足足推迟了四个月。2012年8月，振海一号就已整船合拢，但钻井包却迟迟未能到位。直到2013年9月，国民油井的调试人员才到达振华南通基地进行24小时调试。为了加快调试进度，刘震与对方的技术人员从早上八点沟通调试至凌晨两点。振华内部的调试人员则从凌晨三点调试至早上七点，如此轮番作业。
在钻井平台生产中，必须严格控制重量。重量控制得越好，船东使用钻井平台开采时，经济性就越高。刘震在设计初期成立了专门的重量控制小组，减重工作贯穿始终，误差上限被严格限定在2%至5%之间。2014年3月3号，振华终于完成悬臂梁的称重工作，实际重量只比设计重量增加30吨，仅超重2%——重量控制的结果非常理想。由于工艺和精度控制得当，振海一号下水、插桩、升降试验时都一次性成功，并未出现常见的卡住或变形问题。“行业里的评价是第一次造钻井平台，振华是造得最好的。”戴文凯说。
此时恰逢钻井平台市场大热，生产进程已进行两年的振海一号备受青睐，一度有5家企业竞购。振华最终将其售予新加坡钻井企业KS Drilling。之后，KS又与振华签订了两台合同。现在振华已经手持4台钻井平台的订单，今年新签的有2个，同时还有10个订单正在追踪中。
这些订单又将反哺了振华的设计、制造与创新能力。例如在制造振海一号的过程中，振华首创“浮吊整体吊装合拢法”进行桩腿接长，缩短至少3倍桩腿合拢周期，悬臂梁整体制造、合拢工艺亦得到重新设计。振华还为此专门兴建了国内首个自动化桩腿齿条加工车间，内设4条自动化齿条加工线，最终实现了齿条加工精细化、自动化。
在海工领域的布局中，宋海良计划做三块，钻井平台、海洋工程船和配套件。戴文凯认为，振华在中国海工领域已经跻身到行业一流水平，但在生产管理和项目管理上，振华还有太多向新加坡和韩国企业学习的地方。
“海工领域我们起步晚，但赶超的速度比较快。”宋海良说。他希望假以时日能将振华海工产品提升并超越三星重工的水准。在宋看来，三星重工的一大优势在于起步早，研发投入大，制造工艺和自动化水平很高。另一个优势在于市场订单丰富，从而有形成规模化的竞争优势。“超越它们还需要有一点时间。”宋海良对《环球企业家》说。