专访朱武祥：现在的商业模式要发生重大的变化

主持人：搜狐的网友大家好！这里是第十七届北京国际图书博览搜狐直播间，今天我们请到了《重构商业模式》的作者朱武祥。
　　朱武祥：各位网友大家好！
　　现在的商业模式要发生重大的变化
　　主持人：这本书主要讲什么逻辑？
　　朱武祥：因为现在企业所面临的商业环境正在发生重大变化，一个是我们人均GDP从三千美元到一万美元的提升过程当中对消费结构、消费行为、消费能力的变化里会带来很多机会。另外互联网、信息技术的发展给企业的运营带来一些革命性的变化。第三是经过三十年改革开放，经济发展积累了很多存量的资源和能力，包括人力资源、制造能力、设计能力，我们经常说产业过剩，换个积极角度来讲意味着这条产业链当中每个环节都有充分的供应。第四个变化是金融系统，已经从原来银行主导演进到银行和证券市场并列，证券市场和原来银行体系的区别是评价标准是基于投资价值，要求企业实现的效果速度风险。现在的商业模式要发生重大的变化。现在有很多新兴企业一开始抓住新的发展机遇的时候采用新的模式。原有企业在新的商业环境下需要重构，这样才能利用现有的资源满足金融评价标准，获得比较好的盈利。
　　主持人：举几个例子吧。
　　朱武祥：IBM公司从原来的硬件到软件到后来的软件加服务，已经跟IBM最早的名称的基本不一致了。IBM是国际商用机器公司的概念，但是现在完全是服务概念。每隔多少年就提新理念，比如说现在的智慧地球。他自己的结构越做越轻巧，他把PC卖给联想，完全是资源组合型企业。很多企业在新的商业环境下，变成资源组合企业，在有效组合资源。这里提到BP，每个环节都有充分供应的情况下，通过把握需求整合资源。通常大企业讲重构，自己做得越来越轻巧，越来越利用自己的软实力，企业发展到最后，资产、资源已经变得，像影视产业里的演员和导演都很多，需要剧本把它们组合在一起。比较典型的是IBM、BP太阳能，还有很多国内的企业。国内的企业像华为，中兴通讯、美的、海尔都在开始重构商业模式。
　　主持人：重构商业模式，模式创新最重要的环节是什么？
　　朱武祥：我们把商业模式定义成利益相关者的交易结构，分六个环节，第一是定位，企业首先是定位，定位里有几个关键因素，为什么样的客户、什么样的方式来提供什么样的独特价值。第二是为什么要这样做；第三是这类客户价值有没有投资价值。
　　第二个环节叫系统，为了实现这个定位我们怎么组合内外部的利益相关者，研发怎么做、销售怎么做、制造怎么做？我们的理念是利用现在的存量有效资源，做资源组合。是组合而不是整合。业务系统怎么设计，产供销怎么组织方式，另外是以什么方式，比如外包，中间怎么分配利益、分担风险。
　　第三个环节叫关键资源能力，这个系统要想运转，需要什么样独特的能力，品牌、技术还是关系？
　　第四个环节叫收入来源，你设计完了以后你的利润从哪里，向谁收费、从哪个环节收费？向上游收费、还是下游收费？收费的量纲是怎么算，比如节能减排是按照节能减排的费用分成。这样模式的可持续性，未来有没有扩展性。
　　第五个环节叫现金流结构，按照这么设计以后所实施的模式需要投多少钱，需要收多少钱，以此来判断第一是投资价值、第二是设计金融解决方案。中间缺钱应该怎么样弥补它？
　　最后一个环节是企业价值。满足金融的评价标准。
　　主持人：您刚刚提到是资源聚合，之前有一个企业、德隆做的是产业整合，但是结果不好。近几年有一个企业也在做类似的事情——中粮，做全产业链。您怎么看这两个企业？
　　朱武祥：德隆当时的模式很好，包括番茄、重型卡车、汽车配件等等，商业模式是没有问题。比如像鸟巢有一个设计过程，还有一个施工过程，中间一系列管理执行，他发现了一个业务整合模式，发现在中国有这么多行业需要整合，在他的眼里这个模式可以遍地是黄金，但是由于当时的资源条件，股权分置等等，最后一下失控了，融资成本越来越高的时候，集团公司已经失控了。后来为了维持现金流的状况，高息去吸收各种钱，收益已经达不到了，就开始铤而走险了。当时它加速开发的模式，现在很多地产商还在用这种模式。执行过程当中有很多不到位的地方。
　　中粮抓住了粮油消费需求的增加，更关键一点我们对食品安全更为关注，所以它希望全程可追溯，从田间到餐桌，大企业一般会一体化、构建生态圈，具体从田间到餐桌的打造安全可追溯没有问题。这是一个很一般的说法，下面需要进一步讨论的就是我这个一体化应该怎么做。那些环节我来做，那些不需要控制，我来指导、服务。纵向环节当中哪些环节靠软实力整合，那些靠金融整合。比如说养猪，资产很重，要举重若轻。是我来养还是交给农民养。要根据情况变化来选择，如果养猪的标准化流程可以交给一个农民来养，如果做不到就自己来构建一个现代化的养猪场。要落实战略怎么设计一个模式可以做到。利用中粮的整合能力、聚合能力。中粮所实施的一体化战略并不意味着自己每个环节都要自己去投资、运营。
　　主持人：这本书是您和魏教授合作打造的，你们两位的合作基于什么互补？
　　朱武祥：商学院很少有人关注商业模式，VC很关注，但是并没有标准定义。国外的商学院也很少。现代商学院还在关注战略、营销，很少讨论商业模式。我们从四年前开始接触，后面因为看到一些企业，觉得很轻巧，那时候的概念叫清资产，我们发现原来企业是可设计的，我们希望发现更多的商业智慧提炼出一套设计原理。下面我们要写一本叫碎片聚合，最后提出设计原理。我们希望能够在这个领域一直挖掘下去。这两年国内关于商业模式的书也开始增加。最早在创富杂志提出的概念也是最早的，我们的模式和别人不一样，很多是做营销、做战略、组织行为。魏教授他对金融负债表左侧很熟悉，我是对右侧很熟悉，一个是对企业战略熟悉，一个对金融熟悉。这就对商业模式涉及到的评价标准，什么是最好的，利用金融里的聚合利益相关者的时候，需要用金融的方法分摊投资、分享收益、分配风险。所以我们把金融的原理运用在设计一个让投资人兴奋的企业上。我们知道现在钱已经很多了，资金不稀缺，现在缺亮丽企业，很多VC、PE都在发现企业。基于这点，在发行商业模式里就提到原创模型，并没有去参照别人来做，而是我们自己提炼出来的。
　　主持人：战略是目标，战术是手段。重构商业模式是偏向哪一方面？
　　朱武祥：应该是在中间，战略是一个方向，模式讲的是怎么实现结构。而战术问题、管理问题是执行过程，你有结构，所有的企业都有营销、都有人力资源，那你围绕什么结构呢？比如这个楼的结构，这个馆现在重构，搬到五环以外，环境变化、当今很先进，现在看这个结构很压抑，理念变了。商业模式相当于一个结构，所以应该是没有替代，而是中间加一个更细的环节。
　　把企业的核心要素重新组合，组合得好是健康食品，组合不好是毒品
　　主持人：如果说企业文化是基因的话，商业模式重构算是把企业生命体积重新切割？


　　朱武祥：把企业的核心要素重新组合。组合得好是健康食品，组合不好是毒品。从能量来看组合得好是核聚变、核裂变，非常大，但是很轻巧。所以我们发现要深入到企业的微观结构，企业元素怎么组合，产供销怎么组合。现在连锁，原来讲连锁很新潮，现在的概念不是光讲连锁了，而是怎么连，我和加盟商之间怎么分配利益。有的连锁的概念你交加盟费，现在有的连锁说不用交加盟费，而且送你钱装修。怎么分担风险，怎么赚钱。比如搜狐，我每天上搜狐你也不收我的钱，你怎么生存发展。
　　企业本来就是一个有机体，企业利益相关者也在调整，搭配方式，原来给你工资就行了，后来得给奖金，再后来得给股份、齐全，利益分配也在发生变化。
　　主持人：大型企业、中小企业在这个层面上有区别吗？
　　朱武祥：大型企业资源很多，大型企业在自己的结构之内重构就可以产生一种重构效应，看着企业没有变化，比如中粮，分几个板块了，哪些环节我自己做，利用企业发展到现在软实力的增强，可以组合得很好。
　　中型企业，自己体量不够，红海做得最辛苦，原因在每个企业重构就不行了。为什么红海呢？同质化太严重，谁都没有能力，越积累越亏损，外面的投资也没有人投资。中小规模企业有很多种方法，我把某一个环节，比如销售环节合作联合采购，小的专卖店，零散的便利店既没有连锁怎么享受折扣呢？搞会员制，在采购环节合作，销售环节自己做。所以中等规模企业可以多一种方法，企业之间重构，而不是自己加强研发。因为都在加强。中等规模企业需要一种重构的概念，我们叫企业边界更宽一点，而不是集中在自己的企业里做文章。
　　主持人：前几年孟加拉的尤努斯提出，新的企业模式主要讲，企业起源于客户需求，终点也是客户需求。
　　朱武祥：完全可以用商业模式解释，一般农户的贷款规模很小，很多银行为什么从县级撤出来，发现成本太高，单笔审核的成本很高，收益很小，他找的新的利益相关者，通过志愿者、他主要给妇女贷款，像连作制，解决监督问题，村民之间相互监督，重构的模式、价值来源于什么地方呢？第一降低了搜索成本，第二降低了结构成本，把利益给你分得更多一点，一般企业管理很多层级，管理层级越多，成本越高，通过新的模式扁平化，通过互联网、比如视频。第二是利益分配机构，让你分得多一些，你自己就很努力了。监督成本、搜索成本、信用成本，各种交易成本。通过你们之间监督，有一个领头的。我不用来监督你了，加上利用其他的方式摊销成本。所以最后依然符合经济学原理，也是有收益的，但是把成本摊出去了。国内做小额贷款，找一个村里开小卖部的，把你发展成主导员，让你的信息有价值，我们相互搭便车。我们在目前另外一本书叫碎片，需求很碎，一般人看来没有商业价值，得不偿失。还有供应碎片，供应者特别多，比如送信，古老的方法，我们通过邮局系统解决，把碎片通过非常好的商业设计把碎片聚合，做到有价值。
　　主持人：传统企业认为企业目的是利益最大化，他认为企业是解决社会问题，而且用现代化各种手段更好的解决。
　　朱武祥：以前在所有金融教科书里讲股东利益最大化，这么说吧，商业模式在我们讲的，商业模式要重构也好，要有理念，第一理解什么是企业，企业是经济边界概念，是利益相关者的合约结构。第二叫价值，是利益相关者价值最大化。如果你主导的话利益相关者价值都达到合理。现在看谁的社会资源充裕，谁的资金越来越不稀缺以后，在整个赚钱里投资人和投资管理的都是贡献能力的，而不是最大化的利益，而是各方获得合理收益。
　　比如说医院以后在我设计里就是管理，医院做管理，医生负责承包、或者做牙科、眼科的专卖店、诊所。三方合在一起共同分享价值。而且不是固定收益。所以以后在商业模式里提到价值观，已经不是你的利益最大化了。按照科学发展观在商业模式设计里，利益相关者都会得到合理收益。这么多盈利里大家一起贡献资源，股东可能不是最多的。主要是稀缺资源的，比如说管理团队，他分的是最多的。
　　主持人：由于时间关系，我们这次访谈到此结束，谢谢朱教授。