方洪波的逆袭:从内刊编辑到美的CEO

方洪波是如何炼成的

如果不是刻意询问起这段历程，外人恐怕很难了解方洪波的逆袭之路，与近年美的集团整体实力的稳步回升相反，如今的他，作为一家市值800多亿的上市公司掌门人，行事却越来越低调。

目前的美的集团，以家电产业为主，涉足电机、物流等领域，旗下包含大家电、小家电、电机及物流四大业务板块。自从吸收合并美的电器之后，2013年，美的集团实现营业收入1209.75亿元，同比增长17.91%;归属于上市公司股东的净利润73.00亿元，同比增长37.60%。在面临国内外诸多不稳定因素的影响下，取得这样的业绩无疑是相当出彩的。当然，这不是方洪波最出彩的业绩。从一个企业的内刊编辑最终走上集团CEO的位置，这中间需要走过多少路、要经历多少“战斗”、要累积多少“战果”我想是无需多言的。还是听听方洪波自己怎么说吧，其中有他如何处理与何享健的关系的原则，有对移动互联和电子商务的思考与探索等干货分享。(何享健，美的集团创始人，带领美的集团在深交所成功上市。2012年8月卸任，让亲手提拔的“外人”方洪波执掌美的集团而不是自己亲属，当时引起很大争议)

方洪波承认低调并非他本来面目，他的改变与何享健有关。这种影响常常潜移默化，2011年夏天，何享健从台湾给方洪波带回来一本书，让他好好读读。这本封面纯白、很厚的书讲的是人要无限大包容整个世界，才有无限大的空间。“呵呵，老板这是在暗示我情商还不够啊”。

勇于表达获关注 开启逆袭之路

内刊编辑方洪波的逆袭之路要从1992年11月初讲起。当时，方洪波刚刚从东风汽车辞职到顺德，成为美的总裁办的一个普通内刊编辑。如果他也算是媒体人，可算完成了最精彩的逆袭。他最初通过写各种总结、报告、发言稿，逐渐了解公司，也形成了自己的一些看法。据说，某次随何享健出差过程中，他根据所见情况做了分析总结，并有勇气地表达自己的观点，给何留下了深刻印象，开始获得提拔。

不同岗位锻炼，不断练级。何提拔的方式就是把方甩到不同岗位上。“1995年把我甩到广告科做经理，一年后又把我甩到市场部当部长”。又过了一年，他迎来职业生涯中最重要的转折。

1997年，美的遭遇严重危机，空调业务滑至谷底，行业地位从第三跌至第七位，当地政府甚至有意让科龙并购美的。对于把谁推上火线上来拯救公司，决策层分歧不小，最终何享健力排众议，起用而立之年的方洪波。

方对销售没有任何概念，自嘲无知者无畏。是年7月，他走马上任，冬季开始销售，次年就要看到业绩，留给他的时间实际只有两三个月。而当时销售公司内部一塌糊涂，方感觉从总部到区域的销售负责人，“很不讲理，根本没办法沟通”。

空调销售大战，一飞冲天。1998年春节后，方一个人背上行李箱出差，一走就走了45天。彼时交通不方便，高速公路很少，每天他就在火车、汽车、飞机不同交通工具间换乘。他的一个任务就是要开发全国优质客户，可当时全国优质客户中没有一个肯做美的生意。某次，方干坐在一个大代理商办公室内4个小时，对方明明在里面，就是不想见他。“我们美的啥也不是。消费者要啥，代理商要啥，根本不知道。”方拉了研发和市场的人封闭开了一天会，当时也没有别的概念，就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”，研发部门还真弄出来了，这款产品卖了七八十万台。

方洪波向何享健建议把顺德本地市场代理龙头“全部干掉”，重新发展优质客户。这是个颇为激进的方案，何在当地土生土长，方洪波想拿掉的人中，90%都与他认识多年，何沉默了一小会儿，还是决定支持方洪波。他还准备彻底改造销售队伍，大量启用应届大学毕业生。他亲自面试求职者，为控制培训质量，每批只有15个录取名额，而结束几个小时培训后，这些新人就上岗了。在当时，聘用大学生做市场销售，方洪波算是开创者。一年下来，方洪波在全国录取了19批大学生销售员。

1998年空调大战中，方洪波的营销军团做到了有空调的地方就有美的销售员。其空调销量达到90万台，增长速度200%，销售收入超过50亿元，几乎比1997年翻了一番。

这年7月一次活动上，何享健悄悄告诉方洪波：现在形势这么好，我最开心不是销售增长，不是挣钱了,是我判断没有错，没有用错人。

2000年，方洪波升任美的空调事业部总经理，此后美的空调一直保持行业三甲之位。2011年，美的集团整体收入1400多亿元，其中制冷家电集团收入900多亿元，为集团贡献了超过六成收入。

在此之后，方洪波又多次把何享健“甩到”陌生领域。他曾主导美的对华凌、荣事达、小天鹅等一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机产业布局(并购整合是另一个惊心动魄的故事，以至于方自己都不愿细谈)，还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作。

冷静又职业 越成功越低调

经过一次次磨练，方做事越来越爽利，做人却越来越低调。据美的电器前独立董事王军回忆，只要何享健在场，方洪波基本不会主动发言，不过若被提问，也能清楚表达自己的看法和判断。2013年4月，方洪波曾参加李克强总理主持召开的经济形势专家、企业负责人座谈会，回来后王军想了解一些座谈内容，方洪波只是简单表示李克强对美的转型升级很关注，便不再多言，后来还是何享健接过话头。方能够准确拿捏自己的位置和立场。他曾自称是美的“保姆”，也常说“老板是天生的，是天才;而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。

冷静又职业的处理与何享健的关系。何对方有一种类似师徒甚至父子的感情，当两个人观点冲突时，何享健曾和方洪波说，“有一些事是你对，但是也有很多事是你错，我对。当时我怎么也说服不了你，但是后来慢慢时间长了，你自己会明白。”

“代理人与所有人”——是方洪波对自己与何享健关系的界定。把美的交给方洪波后，何享健没有“垂帘听政”，他不参加美的集团会议，甚至一个月都见不到人。

然而，方内心中没有夸大这种信任感，他对此冷静而职业。“这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”

谈互联网思维：如果跟不上 马上就死掉

在被问到如何面对移动互联以及电子商务的冲击时，经历过转型阵疼的方洪波显得淡定很多。在《中国企业家》的专访中他说，“如果你不跟上移动互联时代，马上就会死掉的，资本市场也会给你压力。我也在不断地问自己，互联网思维到底是什么?这种改变你要想清楚，就像我们转型一样，不能乱转。”思考之后,现在的他反而很淡定，一点焦虑都没有了。关于互联网思维，人们可以总结10个要点、20个要点，但他觉得只有一点，就是做企业要为消费者提供完美服务，就这么简单。小米手机很成功,如果现在有人再搞一个“大米”手机，恐怕很难忽悠用户了。因为小米对消费者确实很尽心,别人很难模仿。

谈到互联网思维，方洪波还认为，“过去家电的消费者太宽厚了，维权手段效率也很差。现在我们要尽量把产品和服务做完美，这是传统企业拥抱互联网思维的根本。消费者可以24小时提意见，我们则能够随时给人家搞定，搞不定就退货换货。有的管理者问，这样我们得到了什么，我的答案是，得到了信任。”

问：怎样看待电子商务的冲击?

答：电商是翅膀，美的也公布了去年线上销售的数字，我相信这个数字在白电企业中是最大的，虽然之前,美的从来没说过这个事情，但是数字摆在这儿。现在,我们在强化后台建设，例如美的的物流基础比其他公司好，在全中国主要城市都有大型仓库。未来美的所有产品，无论在哪里，都有统一的仓储管理。比如说在北京，过去是空调一个库，冰箱一个库，洗衣机一个库，小家电一个库，各管各的，现在全部是一个库。这个库不一定是地理上的概念，可能分布在北京几个地方，但管理上是一个，由第三方统一管理。这样调配、配送就方便了，最后一公里则可以交给社会资源做。美的要做的是把信息系统、结算系统、物流系统打通。

未来电商到底在中国是怎样的?我相信没有人能回答清楚，马云也判断不了。现在在美国出现了非常清晰的去中心化趋势，很多品牌自己的电商发展起来。当然国内目前为止还没有一个家电企业成功地去中心化，既然我们都搞不清楚，就先干，摸着石头过河，边摸边干。

春节后我们注册了一个“美的集团电子商务公司”，去年我们自己没有做电商平台，但在苏宁易购、1号店、易迅等平台的销售额超过了40亿。按照目前的情况，挑战一百亿有希望。外部的渠道我们现在合作都很好，最近我还去拜访了京东，双方也在谈合作。

问：传统产业触网，你在实践中感觉哪些思维需要摆脱?

答：过去传统家电企业做电商，往往是拿淘汰产品卖，这是短期行为。你不能把电商当成甩库的方式。

企业要从价值链上做一系列调整。以前电饭煲四台一箱，但一个用户怎么能买四台?要一台一个包装。电商对包装要求更高，泡沫要厚一点，纸板也要再厚一点，而用户对颜色、产品设计的要求和在商场里也不一样。

电商方面我们有很大的文章可做。美的现在有一亿多用户，那些需要安装的产品，如空调、洗衣机、热水器都要填客户资料，这是最宝贵的数据。现在每天都会增加几十万个客户，假设建立会员俱乐部，搞几百万会员应该没问题，这样有一些延伸的服务性问题就能解决。

结语

无疑，方洪波个人的成功逆袭赶上了家电产业、社会现代化的整体发展，与美的创始人何享健的有意栽培也息息相关。但，为什么偏偏是方洪波而不是别人，这个问题更值得思考。