BAT如何吸引高端人才：不做边角料 股权金手铐

“对公司优秀人才的盘点就是资产的盘点，你们公司有多少钱，实际上就是有多少人。”马云曾如此描述公司人才的重要性。

实际上，虽然BAT三家企业的人才战略与高管结构各具特色，但是在选择人才方面，更重要的是出于“是否适合自己发展战略和目标的要求”，任仕达(中国)IT行业业务经理张晶晶发现，三家企业虽然各具特色，但最近体现出的一个相同的地方在于，原先业务领域都集中在中国或者华人圈，但现在都在对外扩张。

比如微信如今有上亿的海外用户，阿里巴巴也在更多拓展海外业务，百度的深度学习研究院主要人员甚至直接BASE在美国。随着业务的国际化和产品技术的更新换代，BAT对海外顶级专家的需求也在增加，高管人才也越来越国际化。

“BAT企业的人才需求与其自身发展的阶段有关。”张晶晶告诉《第一财经日报》记者，就在15年前，中国的IT企业还消化不了这样多的高端人才，那时相关专业的高校博士，要么毕业去了高校和研究所，要么进入外资研发机构。

如今BAT等中国互联网企业已经成长为世界级的企业，他们自己设计产品，自己开发核心系统，对高端专业技术人才有旺盛的需求，并且随着用户量和业务量的膨胀，这些企业也都能给予这些人才足够的平台与施展空间。

国内互联网行业已经是本土企业的天下，而在国内市场传统强势的外资软件业如今也被互联网冲击剧烈，BAT能给予高管人才的薪酬竞争力现在甚至比外资企业更强，所以外资企业高端专业技术人才和高管人员向BAT这样的互联网内资企业流动是大势所趋。

即便在争抢优秀大学毕业生这样的初级人才方面，BAT现在也能赢得更多一流高校优秀毕业生的青睐。“与在外资企业不同，在BAT这样的内资互联网企业工作更有激情，能更多接触到业务核心，而不是外资公司拿到国内加工的‘边角料’。”张晶晶说。

BAT的“君子协议”?

梳理BAT公司的高管简历，记者注意到，虽然互联网行业竞争激烈，三家互联网巨头高管们几乎没有在对方企业工作的经历。这与跨国大公司中高管相互跳槽和挖角不太相同。

其中的原因，在张晶晶看来，一方面是他们都被股权“金手铐”绑得很紧，其他企业要挖走他们的成本极高，同时，这些高管可能也会与公司签有“竞业禁止”协议;另一方面，三家企业都有各自鲜明的业务特色和文化，企业高管的成长已经融入了太多的文化烙印，高管们在所在企业多年，有了较强根基与资源调动能力，也能得到老板的高度授权，推进产品项目更容易取得成功。

当然，这三家企业高管离职的也不少，但他们往往不会选择去对方的公司，而是创业。张晶晶表示：“换一个类似规模的企业做类似的职位，对于他们来说缺乏挑战性，这些早已实现财务自由的‘金领’更倾向于选择做些不一样的事情来实现自己的理想。”

所以，也有企业不断通过“创造内部创业的形式来将一些优秀的人才保留在公司内部，避免成为公司的敌人”，上海一家软件公司的人力资源总监潘丽达告诉记者。

相对而言，美国硅谷的一些科技企业，高管相互流动似乎很频繁。张晶晶说，一方面，国外的职业经理人制度更加完善，流动也相对比较频繁，而国内的职业经理人阶层并不成熟;另一方面，相对国外成熟企业，国内BAT这样的互联网企业需要高管更重视产品和服务，高管通常都有很强的业务属性。

虽然BAT这样的互联网巨头们在外人看来非常成功，但是这些企业的危机感非常强，需要具有创新和开拓精神的高管，否则在新的技术潮流面前很可能像诺基亚一样一夜之间被颠覆。如果研究BAT的高管们，就会发现他们都是在产品、业务或者技术领域有非常深厚研究或实践的人才，而不是仅拥有MBA学位的职业经理人。

不过，张晶晶告诉记者，虽然在高管层面不是特别明显，但实际上BAT这三家企业相互间的人才流动也非常频繁，有的人甚至三家企业都呆过。“因为三家企业的平台规模都差不多，挑选人才的标准接近，各岗位需要解决的问题也相似”。

文化特色与“谋兵布阵”

埃森哲一项调查显示，高科技公司建立和培养的独特文化是硅谷成功的秘诀之一。软件即服务供应商 Workday公司首席战略信息官——史蒂文·约翰(Steven John)用海岛生物作比喻，“硅谷如同塔斯马尼亚岛或马达加斯加，这儿的生命形态与其他地方不同。”

BAT三家企业的高管人才的谋兵布阵，在张晶晶看来，也与企业文化与业务特色有很大关系。实际上BAT三家互联网巨头各具特点，业内常见的说法是“腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营”，比较清楚地表述了这三家企业业务特色的不同。

腾讯创始人马化腾为人比较低调，被员工称为超级产品经理，对旗下很多产品项目都亲自过问，这也形成整个公司关注产品需求的氛围，以及相关的人才需求。从腾讯旗下的QQ，到后来的微信等产品，都是深度挖掘用户需求的产物，并且还在不断地迭代。

百度创始人李彦宏是海归派，公司对不同文化的吸纳力和包容性更强，所以高管中有不少外部人才。此外，百度推崇狼性文化，注重结果导向，让所有员工都保持了一颗时刻学习的心。百度对技术极其关注，所以吸收了很多国际顶级技术人才，并且为未来的技术发展和人才储备，投入了很多前瞻性的技术研究。

阿里巴巴的马云则是精神领袖型的人物，业内也认为，阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司，同时也非常讲求执行力。无论从阿里巴巴的员工都有“花名”，还是从阿里巴巴创始人“十八罗汉”之称，都可以看出阿里的本土江湖文化特色，这在其业务中体现出更能把握本土用户需求的优势，也是其在国内市场战胜eBay和亚马逊的原因之一。

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【“空降兵”几占半边天 BAT都在“挖”谁?】

电商巨头阿里巴巴正在为它的新版图招兵买马，试图在快速发展的中国娱乐业分一杯羹。

上月，阿里巴巴收购并控股文化中国(01060.HK)，并将其更名为阿里巴巴影业。如同在其他领域的布局一样，阿里巴巴一旦涉足新领域，必然大肆招揽行业内的“大佬”高管，也将引起一大波行业人事“地震”。

而影视业的人事震动已经开始。有报道称，中影集团原高管张强将出任阿里巴巴影业集团CEO，张强曾分管中影股份的策划部门、电视分公司及营销分公司，并且还曾被认为是中影集团董事长的接班候选人之一。

除了在影业集团引入“强将”，今年5月有外媒报道，百事公司前高管吉姆·威尔金森日前加盟阿里巴巴，负责领导后者的国际企业事业部。威尔金森曾经担任百事可乐公司的全球企业沟通执行副总裁，以及美国前财政部长亨利·保尔森的幕僚长、美国前国务卿赖斯的资深顾问等职位，评论认为，威尔金森对于阿里巴巴赴美上市可以起到顾问的作用。

在硝烟四起的互联网江湖中，梳理互联网三大巨头企业BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)高管们的来源会发现，除了创始团队与公司内部培养的人才，引入的高管人才也占据相当比例，特别是在专业领域的高端人才。为何BAT有如此强大的人才磁场?它们又是如何挑选和招揽高管人才的?

聚吸“高能量”外部人才

《第一财经日报》记者梳理BAT高管中的“空降兵”，发现来自三部分。

一部分是来自谷歌、微软、NEC、eBay、甲骨文等知名的国际科技公司和华为、中兴、联想等国内科技公司，如现任阿里巴巴集团首席技术官王坚，加入阿里巴巴之前任微软亚洲研究院常务副院长;腾讯联席首席技术官熊明华，也曾在微软公司任职9年;全面负责百度研究院的百度首席科学家吴恩达博士，曾是谷歌开发团队XLab中的一员。

另一部分是来自知名的咨询公司、会计师事务所、投行、律师事务所等专业机构，阿里集团首席财务官武卫加盟前，曾为毕马威华振会计师事务所北京分公司的审计合伙人;腾讯执行董事刘炽平，曾任麦肯锡的管理顾问以及高盛亚洲投资银行部电信、媒体与科技行业组的首席运营官;百度副总裁梁志祥加入百度之前，就职于国务院法制办公室、君合律师事务所。

第三部分是来自通用汽车、摩托罗拉、中国电信等其他知名国内国际大型公司的专业人才，百度人力资源副总裁刘辉就曾任摩托罗拉公司全球人力资源副总裁;阿里巴巴小微金服集团首席财务官井贤栋加盟前，曾任广州百事可乐CFO;腾讯公司网络媒体事业群总裁、集团高级执行副总裁刘胜义曾担任阳狮中国的执行合伙人。

当然，还有一些不拘一格引入的其他类型的专业人才，如阿里巴巴集团秘书长、首席风险官邵晓锋，曾任杭州市公安局刑事侦察支队一大队大队长，如今正帮助阿里巴巴加快推进资源的合理与公平配置，和最大限度减少滋生腐败的土壤。

外来人才只是BAT高管人才中的一部分。以阿里巴巴为例，其招股书显示，马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾等27人组成了阿里合伙人团队。其中，创始人、和公司一同成长起来的管理人员(2004年前进入公司的非创始人管理层)以及从外部引进的专业管理人才大致保持了2∶4∶4的比例。

值得注意的是，在阿里的18名创始人中，有7人进入了阿里合伙人团队，分别是马云、蔡崇信、吴咏铭、彭蕾、戴姗、金建杭和蒋芳;而在2004年前进入公司、由公司自我培养出来的合伙人共有9位，分别是陆兆禧、姜鹏、彭翼捷、童文红、王帅、吴敏芝、张建锋和张宇等人，再加上2005年入职的程立，他在博士阶段就开始在阿里巴巴的实习。

此外，还有11名阿里合伙人是在2004年之后进入公司的，系公司从社会各界引进的高层次管理人员，涉及财务、法务、技术等各个专业领域。名单中包括樊治铭、胡晓明、井贤栋、刘振飞、邵晓锋、Timothy A.Steinert、王坚、武卫、俞思瑛、曾鸣、张勇等。

内部培养人才控局

相比国际公司，BAT这样的中国互联网企业，在吸引人才方面，究竟具有怎样的优势呢?

“一方面，足够强大的BAT可以有充裕资金能够请得动行业的顶尖人才;另一方面，互联网企业的行业特色决定了其发展迅速，特别是在进入全新的领域，企业内没有现成的有经验高管人才可供选择，所以在一些领域会更多地选择外界人才。”人力资源资深专家、肯耐珂萨中国研究院执行院长胡彭令对《第一财经日报》记者表示，而对于这些高管人才来说，BAT这样的企业也能为他们提供一个较好的发展平台，或许还能冲破此前的职业瓶颈，所以也具有足够的吸引力。

比如，阿里巴巴就已经建立了一个大型的商业生态系统，它通过线上收购，涵盖了互联网上所有主流的商业模式，包括电商、游戏、搜索、社交;在线下，通过对银泰商业、文化中国、华数传媒、恒大足球、21世纪(医药)等公司的入股和收购，进入娱乐、传媒、体育、医疗等领域，这些新领域都需要外部引进人才。

然而，无论是上述全新领域引进的高管人才，还是互联网领域本身引入的外来人才，是否能在企业中很好地生存下去，是企业未来更大的挑战。“如果企业原先的团队包容性不够强，或者是文化理念差异悬殊，引进的人才也有可能水土不服。”胡彭令说。

值得注意的是，随着企业的快速发展，虽然相当部分高管来自外部，但内部培养人才还是依然控制着阿里巴巴的主要阵地。2013年年初，阿里调整组织架构，为25个小事业群，是阿里成立以来最大的一次组织架构调整。

25个小事业群分别由9位阿里高管统领，包括姜鹏、张勇、张宇、吴咏铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝。其中陆兆禧、姜鹏、张建锋、张宇、吴敏芝都是阿里培养的“内部人”，加上创始人之一的吴咏铭，共占据六大重要岗位。

而阿里现任CEO、马云的继任者陆兆禧也是在阿里内部一步步摸爬滚打成长起来的。陆兆禧历任华南大区最高负责人、阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁、淘宝网CEO兼总裁及阿里巴巴集团执行副总裁，直到2013年3月11日阿里巴巴集团董事局宣布，任命陆兆禧为集团CEO。

“内部培养人才熟悉公司文化、忠诚度高，对企业业务发展历史比较了解，犯错的机会更少，”上海一家软件公司的人力资源总监潘丽达说，“当然，各家公司内部培养人才与外来引进人才的比例各不相同，并没有硬性比例可以照搬，关键要看能否将合适的人放在合适的位置。”

互联网助力人才快速发展

以往，GE、宝洁等领军企业往往会成为行业的“黄埔军校”，BAT作为国内互联网行业的领军者，是否也面临着培养好的人才流失问题，它们又是如何留住人才的呢?

“行业不同，人才培养的机制和速度，以及竞业规定等游戏规则完全不同，”潘丽达说，“互联网企业虽然发展迅速，也需要人才积淀。它保留人才的重要方式之一是给员工长期的期权激励，所以可以看到不少互联网企业的员工加班加点也非常乐意，因为公司的市值越高，个人的收益越大;此外更重要的是，它能给予员工一个创新平台和提升空间实现自己的价值。”

互联网人才成长的特点是，作为新兴行业，它的人才都是快速成长和发展起来的。比如1983年出生的李明远，从BBS版主，到百度实习生，再到事业部总经理，直至百度历史上最年轻的副总裁，他用了短短不到十年时间。

相比传统行业如GE、宝洁等制造业按部就班、完善系统的人才培养机制，“只要有创新开拓精神，对产品有很好把握，对市场需求有敏锐的嗅觉，就很容易让年轻人在互联网行业快速成长起来。”任仕达(中国)IT行业业务经理张晶晶说，其他传统行业很难想象3年能做到市值超过100亿元，而小米这样的互联网企业就做到了。