企业薪酬管理理念的八大误区

行之有效的薪酬体系，是实现企业战略意图的有机载体，是促进企业组织运行效率的强大动力，是提升员工满意度和积极性的重要工具，是塑造正面企业文化的有力手段。然而，现实中企业在薪酬理念上却存在种种误区，影响薪酬激励效果的发挥。
一、何谓薪酬管理理念？
《辞海》对“理念”一词的解释有两条：一是看法、思想，即思维活动的结果；二是观念，通常指思想，有时亦指表象或客观事物在人脑里留下的概括的形象。因此，薪酬管理理念就是对一个企业薪酬管理体系抱有的根本性看法、思想和观念，是企业对于“薪酬是什么、薪酬应该是什么、薪酬怎么办”等问题作出的判断和假设。
理念决定办法，薪酬管理理念对薪酬激励效果有着重要的影响，甚至会对企业战略实现产生深远的影响，其重要性体现在以下三个方面：
第一，薪酬管理理念决定了薪酬管理的具体措施和办法，在企业薪酬管理实践中发挥着先导性的作用，是薪酬体系的灵魂。薪酬管理理念在思想上指导和影响着薪酬管理的具体方法，会对企业薪酬框架、激励重点和强度、内部差距、薪酬发放等方面起到决定性的作用。
第二，薪酬管理理念往往是企业领导人的理念，是企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是企业核心价值观的重要组成部分。薪酬管理理念通常来自于企业领导人的经营管理理念，是企业核心价值观在收入分配上的具体体现，会影响到员工对企业的认同度和忠诚度。
第三，薪酬管理理念界定了处理企业经营战略和员工利益之间关系的游戏规则，是实现薪酬管理体系与企业战略之间契合的关键。一般而言，有什么样的企业经营战略，就要有相应的员工利益处理办法将员工的行为引导到企业经营战略所需要的方面上，才能促使员工的工作能够形成合力，促进企业战略的实现。
二、企业薪酬管理理念的常见误区
企业薪酬管理理念如此重要，但现实中企业薪酬管理理念却存在着许多误区。为端正企业在理念上对薪酬的认识，帮助企业更好的发挥薪酬的功能，下面对企业薪酬管理理念中存在的八大常见误区进行阐释和分析。
（一）薪酬本质误区
薪酬的本质是什么？这是必须首先搞清楚的问题。不少企业错误的认为薪酬的本质就是发钱，只要给钱员工就一定会满意。
在这种理念的指引下，企业关注的是给员工发放薪酬的绝对额，眼中只看到薪酬是多少钱。因此，许多持有这种理念的企业并不关注设计一个科学的薪酬体系，而在薪酬行为上往往表现出短期性和应激性，当员工提出不满或者要离职时，才给员工加薪以挽留员工。当企业眼中的薪酬只剩下钱时，员工眼中的薪酬也变成了钱，致使企业和员工之间容易变成零和博弈，难以形成共赢格局。同时，在这种理念指导下，容易形成一种怪圈，员工不是安心为企业创造价值，而是琢磨获得更多薪酬的技巧。
应该强调的是，薪酬发的是钱，但也不是钱，关键在于怎么发钱。薪酬从根本上讲是价值分配，核心在于处理公平问题。因此，薪酬需要关注的重点不是每个员工得到钱的绝对额，更重要的是关注员工价值创造和薪酬回报之间的个体公平问题、关注不同职位员工之间薪酬关系的内部公平问题、关注员工与外部劳动力市场薪酬关系的外部公平问题。
（二）薪酬定位误区
薪酬到底应该怎么定位？这是事关企业长远发展的问题。不少企业错误的认为薪酬仅仅是不得不花的人工成本，压缩薪酬成本是保证企业效益的重要手段。
在这种理念的指引下，企业往往关注如何节省人工成本，想方设法压低员工的薪酬水平，只要员工不提出离职，就不给加薪。有些企业还采取一些欺骗手段，比如通过声称高薪水的办法吸引员工，待员工进入企业后则采取各种严苛的考核办法，使得员工根本无法获得预期的薪水。视薪酬仅为成本的理念，通常导致员工对企业的低认同度和忠诚度，员工在这种企业获得一定的技能提升之后往往就会考虑跳槽，企业也就因此成为一所培训学校。人员的不断更迭，使得企业要投入更大的精力进行招聘以及新员工培养，而员工的业务技能不成熟导致对企业经营业绩的影响更是会给企业带来更大的代价。即便员工没有离开公司，当他所获得的薪酬远低于所预期的回报，他也会想方设法在经营过程中采取怠工、浪费、内盗、贪腐等办法弥补回来。当这种行为成为大多数时，企业根本防不胜防，最终带来更大的经营成本和不利影响。
事实上，对于薪酬的定位，不应该仅从短期成本角度来考虑，更应该从长远的角度以投资的眼光来看待员工的薪酬。企业需要深入思考的是，如何将经营战略落实到人才战略上，如何将员工薪酬模式与人才战略匹配起来，如何使薪酬投入最大限度的推进人才培养和促进企业经营发展。
（三）薪酬功能误区
薪酬究竟有多大功能？不少企业认为薪酬是万能的，更高的薪酬自然而然地会带来员工的忠诚度和工作积极性。
在这种理念的指引下，企业只关注给员工发放的薪酬，而对影响员工感受的其他方面并不关注。在这种企业里，往往不会给员工提供好的成长和发展机会，不关注员工自身的成就感，也不关心员工要获得适当的休息。更有些企业觉得自己财大气粗，对员工颐指气使，甚至认为员工拿的高工资里有“挨骂的钱”，认为员工应该看在高薪酬的份上忍受公司的粗暴。结果现实中，不少企业虽然给员工发放了高薪酬，却并没有获得员工的认同，也没能让员工积极主动的工作，反而仍然出现优秀员工的大量流失。
问题的关键在于对薪酬的功能要有个理性的认识。薪酬是非常有价值的，但它绝对不是万能的。员工在企业中不仅追求更高的薪酬，还关注公司事业的前途、个人职业的成长、工作生活的平衡。如果其他条件都很糟糕，再高的薪酬，也难以真正解决问题。因此，好的企业，在给员工提供有竞争力薪酬的同时，一定要关注员工能够在能力上获得成长、在职业上获得发展、在工作中拥有良好的氛围，要让员工在公司事业发展的同时获得自身的前途、适度的休息、必要的社会交际等。
（四）薪酬公平误区
什么才叫薪酬公平？如何才能实现薪酬公平？不少企业误将“平等”当成“公平”，认为“平等发放”就是“公平发放”。
在这种理念下，企业往往按照职务级别来确定员工的薪酬水平，同一个职务级别内部的员工无论从事什么工作，无论能力强弱，都享有接近的薪酬水平。看起来，似乎这种薪酬非常平等，同一职务层级内部差距非常小，可以减少员工的不满。但事实上，这种理念指导之下设计的薪酬往往带来许多不利的影响。一方面，这容易导致员工纷纷追求在企业内部级别的提升，因为只有提升了级别才能使得薪酬有个较大的增长幅度，致使员工更加关注如何亲近上级，而不是工作业绩本身；而那些不擅长讨好上级的员工则很可能考虑离开公司。另一方面，容易导致越重要岗位的员工越容易离职。因为即便同一层级中的岗位，其工作要求、工作难度、所需人才的水平也是不一样的，同样的薪酬水平将使得那些对能力素质要求较高的岗位上工作人员反而感到不公平。而由于这种岗位往往具有较高的市场薪酬，平等发放下的薪酬往往使得这部分员工更容易离开公司。
企业需要明确的是，“薪酬平等”往往并不代表“薪酬公平”，应该以职位本身的价值来衡量薪酬的回报，使得按同一级别里那些承担难度更大工作的、具有更高能力的、具有更强外部稀缺性的职位工作人员获得更高的薪酬水平，这样才是真正的公平。
（五）薪酬调整误区
应该如何调整薪酬水平？不少企业误认为，只要员工没有想要离开公司就说明给员工提供了合理的薪酬水平。
在这种理念指导下，企业往往构建一种应激式的薪酬水平调整模式，企业关注哪些员工提出离职意向，同时衡量自身对这些员工的实际需要，通过调整薪酬水平来防止员工离职。而对于那些并没有提出离职的员工，企业认为他们是满意的，企业并不关注更不主动去调整他们的薪酬水平。这种做法往往容易导致员工处于一种焦虑而且不满的状态，尽管他们或许也会对薪酬水平不满，但大部分员工碍于面子，并不愿意主动向企业提出加薪要求，只有等到确实难以忍受时，才会提出离职。而这时候，员工在心里已经跟企业有了芥蒂和距离了，虽然企业这时候提出给员工加薪，也可能让不少员工留下来，但这种感觉已经不同于主动加薪的效果。更麻烦的是，久而久之，员工将发现“会哭的孩子有奶吃”，以离职相要挟，向企业提出加薪，将使企业无法分辨薪酬水平究竟合理与否。
薪酬调整应该成为企业的主动行为。一方面企业要主动的关注劳动力市场工资水平尤其是竞争对手主要岗位的薪酬变化情况，以此主动的调整本企业的总体薪酬水平以及重点岗位的薪酬水平；另一方面，企业要主动根据员工的能力成长情况和业绩贡献情况，主动调整员工个人的薪酬水平，以提升他们的满意度和忠诚度，进一步激发工作的热情和积极性。

（六）薪酬模式误区
企业应该选择什么样的薪酬模式？不少企业误认为，应该以结果论英雄，以员工业绩结果来确定薪酬，是最具激励效果、最能够提升企业业绩的薪酬模式。
在这种理念指引下，不少企业把全体管理人员和员工的薪酬均与公司或者各部门的经营业绩目标完成情况挂钩，同时更有很多企业强势的将公司经营业绩目标以及各级人员的经营业绩目标定得非常高，并寄希望于通过这种挂钩方式，实现更高的经营业绩。但事实上，很多企业却适得其反。一方面，有些管理人员尤其是职能部门的人员工作本身不能直接影响经营业绩，他们只能被动的接受由经营业绩带来的薪酬变化，一旦经营业绩目标没有达成，则会影响他们的薪酬收入，反而使得这些人员容易产生不满情绪；另一方面，过于强调经营业绩目标使得公司上下容易急功近利，随之而来的是短期行为，虽可能可以带来一时的业绩提升，但对长远发展并无益处。
薪酬与业绩贡献挂钩是一种激励办法，但是过分强调绩效对薪酬的影响，反而容易泯灭员工在心理上对公司的认同和主动承担义务的动机。以绩效影响薪酬，必须分清楚这种绩效达成是否与员工的努力有直接关系，必须区分不同工作性质挂钩的强度不同，必须在薪酬中加入其它长远影响因素以规避可能给员工带来的短期行为。
（七）薪酬决策误区
员工的薪酬水平到底应该由谁来决策？不少企业误认为，员工薪酬事关企业和员工利益，应该完全由企业老板或者总经理决策，其他人员没有权力过问。
在这种理念下，企业老板或者总经理负有对员工确定薪酬的责任，直接决定员工的薪酬水平。当企业还处于小规模创业阶段，企业老板或者总经理对员工的了解程度较高，这种方式或许还能够取得较好的效果，但是当企业规模逐步壮大时，企业老板或者总经理对员工的了解程度越来越低，对员工做出的薪酬决策科学性也随着越来越打折扣。事实上，当企业达到一定规模时，继续坚持由老板或者总经理对员工薪酬进行集中决策，往往导致员工的不认可、积极性的下降等负面效应。
一般情况下，薪酬决策应该由企业领导、直接上级以及人力资源部门共同来完成。具体而言，企业领导决策的是公司的薪酬战略和薪酬导向；人力资源部门决策的是建立与员工特点的薪酬激励方式以及从整体上如何满足薪酬的内部公平和外部公平；人力资源部门和直接上级共同决定员工的胜任程度以及具体的薪酬额度。需要强调的是，员工薪酬要成为直接上级管理员工的一种手段，人力资源部可以统筹薪酬事宜，但绝不能一言堂，确定员工薪酬应该注重很好的听取直接上级意见。
（八）薪酬发放误区
员工薪酬应该公开发放还是保密发放？不少企业误认为薪酬保密能够有效的避免员工相互攀比，减少员工在薪酬上的矛盾，能够让员工更加专心工作。
在这种理念指导下，企业往往颁布正式的规定，不允许员工之间相互打听薪酬，一旦发现，则员工会被惩罚。薪酬保密的做法试图引导员工只关注自身的能力成长、个人业绩贡献和薪酬回报之间的关系，而不去与其他员工随意攀比。薪酬保密固然有保密的好处，但是薪酬保密也有其问题。一方面，设计良好的薪酬激励办法往往贯彻了奖勤罚懒原则，但一经保密后，优秀员工获得的薪酬激励也被掩盖了，落后员工遭遇的薪酬惩罚也被掩盖了，保密薪酬做法使得薪酬本可发挥的激励功能被弱化；另一方面，薪酬激励办法通常也有设计不够合理之处，而保密的薪酬往往容易掩盖事实上存在的薪酬不公正问题，这使得公司很难持续的改进薪酬激励办法。
因此，在薪酬制度设计比较精良、员工普遍认可的情况下，薪酬公开将获得更好的激励效果。当然，如果薪酬公开的条件尚不完全具备，也不能采取完全保密的做法，企业应该仔细斟酌公开什么薪酬内容以及在什么范围公开相关员工的薪酬，例如可以考虑应该让上级知道下级的薪酬状况、员工应该非常清楚自己薪酬如何计算、绩效薪资应该予以公布、加薪情况应该予以公布等。
三、如何端正企业薪酬管理理念？
以上仅是列举了企业薪酬管理理念中常见的一些误区，在实际企业薪酬管理实践中还有形形色色的种种误区存在。错误的薪酬管理理念对薪酬管理的实践有着严重的影响，端正薪酬管理理念应该遵循以下几个原则：
第一，要从实现企业经营战略角度出发，审视薪酬管理理念是否与企业发展阶段、企业战略意图、企业经营策略相匹配。当企业从一个阶段跨越到另一个阶段、当企业战略意图和经营策略发生调整，通常需要相应的调整薪酬管理理念。
第二，要从提升员工工作积极性角度出发，审视薪酬管理理念是否与员工群体特点、员工能力素质层次、员工价值观相匹配。薪酬管理的对象不同，薪酬管理理念也将会不同。
第三，要从推动企业和员工双赢的角度出发，审视薪酬管理理念是否与企业和员工的共同目标、共同利益相匹配。薪酬既关乎员工的切身利益，又关乎企业的利益，只有做到双赢才能成为真赢，因此必须经常深刻检讨薪酬管理理念是否偏离了双赢原则，并及时纠正。
总之，薪酬管理理念是指导薪酬管理实践的重要思想指南，企业必须时刻对其进行检讨，力求走出误区，适应管理的规律，才能对企业发展起到积极的作用。