思科有何沉痛教训留给中国企业

[编者案：思科，一个网络巨头，在从优秀到衰落的过程中，给我们以什么沉痛的教训？比如：内部无穷无尽的会议，占用了管理层太多的时间，而不是去与客户、供应商和主要合作伙伴互动。这导致公司投资于错误的创意。例如，思科的高管发现内部管理的工作任务太繁重，就会迫使他不得不减少了一半的商务旅行，用给客户打电话来代替与客户会面，这无疑是毁灭性的。]

8月14日，思科宣布将进行第四次重大重组行动。作为重组行动的一部分，思科将最多裁减6000名员工，中国区员工也受到波及。而从2011年至2013年，思科通过裁员、出售业务等方式共计减员约2万人，约占目前员工总数7.5万人的30%。

在裁员消息宣布之前，思科刚发布了财报：Q4营收下降0.5%，为124.2亿美元，净收入下降1%，为22.5亿美元；而全年的营收为471.4亿美元，下滑3%，净收入78.5亿美元，同比下滑21.3%。2001年3月28日，思科股票总市值达到5554.4亿美元，成为全球市值最高的公司。而在8月22日，思科的市值仅有1260亿美元，不及峰值的1/4。

思科的衰落，固然有华为等新兴厂商的崛起，以及美国棱镜门等事件的影响，但归根结底还是自己出了问题。思科之殇中有四个沉痛的教训，值得所有企业引以为戒。

1，反应迟钝，留恋过去，未能及时转型。

众所周知，思科一直是网络设备行业的领导者。然而，时过境迁，网络设备市场在近年来发生了很大的变化，这个市场不再是硬件的天下，而是演变为云计算，演变为廉价的设备搭配软件解决方案。Google、亚马逊等厂商的崛起，对思科形成了致命的打击。

当思科还沉浸在网络硬件设备的领先地位沾沾自喜时，云计算的替代给其带来了灭顶之灾。这时候，思科如何取得更多网络硬件设备的市场份额已经不再重要，因为云计算的出现让网络硬件设备市场突然死亡。

其实，思科并非没有进行过转型，但走了一条错误的路线。例如，钱伯斯曾经提出思科的转型，目标是“从全球最大的网络公司变身为全球第一的IT公司”。从设备提供商全面转型为解决方案提供商。这种方向还是没有认识到软件和应用的崛起。当然，后来钱伯斯终于认识到了这点，提出将把思科从网络设备(主要为路由器和交换机)厂商转型为一家软件和服务的设计商和销售商，但亚马逊、Google等已经远远的跑在前面。

甚至华为也比思科看的更明白，2010年底，华为总裁任正非就提出“云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上要追赶谷歌”的目标。之后，将公司业务分为运营商、企业、终端和其他四大部分。而就在此前，思科内部还在宣称，“假如我们停止了前进，华为就会找不到方向。”

2，并购成瘾，希望借助并购走捷径，抑制了内生式创新。

2001年对于思科来说是一个分水岭，之前的思科主要依靠内生式创新，之后的思科则将所有宝都押在并购上：

2001年，思科收购硬件和软件数字视频服务开发商PixStream；

2003年，思科收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys Group；

2006年，思科收购Scientific Atlanta机顶盒公司；

2007年，思科收购另一家视频会议系统服务商WebEx；

2009年，思科收购低价Flip相机厂商Pure Digi-tal Technologies；

2009年，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。

这些并购只是思科众多并购中的很小部分，事实上思科平均六个星期就收购一家公司，可见其并购的疯狂。众多并购的确让思科迅速成为一个跨越多个产品线的公司，尤其对于思科希望成为网络集成者的角色更是如此，然而并购也让思科以为找到了一条公司迅速做大的捷径，从而将创新拱手让给外部的公司，而非内部的部门。钱伯斯就曾经自豪的说，“收购是一种有效的方法，让我们成长更快。”

在思科看来，与其必须承受诸多失败的内部创新，不如先让外部的公司进行创新，然后自己借助全球最大的市值优势收购就行了。这在很大程度上抑制了思科的创新能力，纵观2001年之后的思科，再也没有重大的划时代的技术创新出现，思科出现创新乏力的问题与其四处出击的并购不无关系。在这种意义上，并购是一剂毒药。

并购还有一个副作用，那就是逐渐让思科产生了可以搞定一切、吃独食的幻觉。一鲨猜想，2011年，思科成为全球市值最高的公司，也让思科飘飘然起来。由此开始的大并购拉开帷幕，大并购让思科感觉自己是市场和行业的主宰，可以一个人搞定一切，可以全产业链通吃，而不再需要与其他公司进行合作。然而，即使思科所在的网络设备市场是B2B的市场，但依然需要对市场保持敏感和灵活，不过思科随着不断收购变得日益笨重，失去对市场的灵敏探测对其最后的衰落也是有责任的。

在这种意义上，并购是一剂毒药。

3，身患大企业病，委员会模式弊大于利，思科毁在了无休止的会议和PPT中。

无数的并购让思科迅速成为一个几万人的大公司、重公司，也让思科成为无数文化交融的企业，为了让无数人、众多产品线能够进行融合，思科的管理难度陡增。

为了应对多元化的业务，思科精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成。这是一个很大胆的试验，一般的公司都是自上而下的等级架构，而思科的委员会模式则是一种更加扁平化、不定形的架构。

位于组织最高层的是由16位高层管理人员组成的“运营委员会”（Operating Committee），包括首席执行官钱伯斯。平均由14位高级管理人员组成的12个“理事会”（Council）向“运营委员会”报告。平均由14位次高级管理人员组成的近50个“管委会”（Board），向“理事会”报告（其中四个管委会直接向运营委员会报告）。

这种更加不定形的结构使得思科能够将各个业务部门的领导者聚集起来，解决关键的问题，例如向小企业销售。当然，所有这些委员会都会占用时间，据估计，一些高级管理人员需要花30%的时间处理委员会提出的问题。过多的委员会减缓了决策速度，因为到底最后谁说了算，没有明确的说法。

而且，内部无穷无尽的会议，占用了管理层太多的时间，而不是去与客户、供应商和主要合作伙伴互动。这导致公司投资于错误的创意。例如，思科的高管发现内部管理的工作任务太繁重，就会迫使他不得不减少了一半的商务旅行，用给客户打电话来代替与客户会面，这无疑是毁灭性的。

思科之殇，应该是其他企业的前车之鉴。