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任何一家企业的生命周期都是一条抛物线，几百年的企业也有寿终正寝的那一天，每 个产品的生命周期也是一条抛物线，所以企业要不断研发新产品，用新产品的抛物线替代老产品的抛物线，所有新旧产品的抛物线集合成企业的抛物线，CFO的职责是不断延申企业抛物线的上升部分，不能在此阶段融资或上市可能是CFO最大的渎职因为对企业的一生而言可能只有一次，上市后解禁不抛让股价和企业抛物线一致如腾讯控股（00700HK）K线图是真正为股东为投资者负责的受人尊敬的团队。 企业抛物线拉升阶段如火箭上天要脱离强大的地心引力，需要提前预备足够的能量同 时体验“加速折旧超负荷运转”的痛苦，如果之前没有打好基础又无法“在空中加油”，则可能在上升过程中“爆炸”。 奥运会的体操平衡木项目要想取得高分大概需要控制好四个阶段：第一阶段上木要站住站稳；第二阶段常规动作不出风险取得基本分；第三阶段高难动作不掉下来取得高分；第四阶段平稳落地取得满分。 其实人生和做企业又何尝不经历这四个阶段？ 个人求学打工是第一阶段解决生存问题，积累知识和经验。成为职业经理人或自由职业者是第二阶段解决发展问题，获得高薪和期权。成为股东是第三阶段解决持续发展问题，完成原始积累开始关注理财成为私人银行客户。成为慈善家是第四阶段解决死而不亡的问题，让财富流水不腐户枢不蠹回馈社会完美落地，让灵魂比出生时更高尚。 私营企业冲到几个亿就是第一阶段解决生存问题，这时还没有真正开始做动作，股东个人的大脑和个人魅力完全可以驾驭企业，所以并不真正依赖管理、预算、税务筹划等，也没形成真正的职业经理人团队，企业运作难免不规范，留下行贿、骗贷、偷税等隐患，有的没站住就象牟其中一样还没到第二阶段就倒下了，有的虽然勉强站住了但是因为有隐患不稳需要在第二阶段做动作时再补救调整。从1个亿到100亿是企业发展的第二阶段解决发展问题专业化问题，这时才开始做常规动作，比如设立全国和海外机构等，组织机构也开始复杂集团化并伴随上市，这一阶段靠股东个人的大脑和个人魅力已经难以维持现代化企业运作，需要大量借助外脑建立真正的管理、预算、税务筹划等体系，并形成真正的职业经理人团队，否则一旦销售扑向全国或走向世界管理等软体系跟不上就是昙花一现；另一方面企业的潜在风险不同于第一阶段收益大于风险，进入第二阶段后媒体大众等监管机构更加关注开始进入风险大于收益阶段，对过去的历史风险需要化解同时通过制度创新规避和控制将来的风险，两者相比，没有化解好第一阶段的风险隐患而如德隆唐氏兄弟、科龙顾维军、国美黄光裕等出历史问题倒下来的概率更高，如果第二阶段常规动作没练好第三阶段做高难动作时掉下来可能会更危险。从100亿到1000亿是企业发展的第三阶段解决企业持续发展问题国际化问题，这时企业往往已经是上市公司已经规范开始做高难动作，如联想蛇吞象收购IBMPC，1944年4月29日出生的柳传志2014年70岁联想30周年退休希望缔造两个世界500强，1964年9月10日出生的马云可能缔造3个世界前十名的网站。第四阶段是企业的百年问题是死而不亡的文化问题，日本的稻盛和夫60岁以前创造了两个世界500强然后开始学习死亡、比尔盖茨裸捐后完美落地，下一个也许是巴菲特、柳传志、马云等。 不同阶段不同特点不同需求需要不同服务，就像人的一生要接受幼儿园教育、小学教育、中学教育、大学教育、成人教育、老年教育甚至终身教育。 税务筹划客户的三个共性： A、
收入高增长或利润高增长或更精确讲税负重，亏损企业一般除非特别有远见的股东会筹划否则一般只做亏损税务审计； B、
组织结构复杂或即将复杂，因为组织结构影响所有税种，一旦变化可能会导致延迟上市几年； C、
有风险意识的长跑选手，短跑选手到第二阶段依然惯性偷税意识不到已经开始风险大于收益，亚健康有癌症前奏而不关爱自己。 在企业第一阶段企业支付不起税务筹划费用，但是到第三阶段出现拐点再筹划为时已晚，在第二阶段的前期、上市的前三年、组织结构复杂前是提前把“路”修宽的最好时机，预算、内控、税控、信息化建设、ERP等既是科学又是艺术、“不上等死，上是找死”等一系列一把手系统工程都是在这个阶段强力推行。 如果说把一张风车图变成风车是天使投资人的职责，把风车吹转是VC的职责，把风车吹快上市是PE的职责，那么在VC阶段就要考虑组织结构、上市主体、利润中心、税务安排，就是需要开始税务筹划的阶段。 对于CFO来讲，只要有分配、增资、融资、投资、组织结构变化等都是需要税务筹划的时刻，错过时机纠错成本可能极高 中煜华税务师事务所主任税务师 黄远 dadihuang@126.com | 
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