亚马逊中国的快思慢想

尽管之前有过多种想象，但在亲眼看到亚马逊位于凤凰城、代号为PHX6的菲尼克斯运营中心后，亚马逊全球副总裁薛小林还是被震撼了，他终于体会到亚马逊运营中心被称为‘神奇的仓库’的‘ 神奇 ’所在。
　　这是一座体型庞大、智能互联、由机器逻辑统治着的“大机器”，足有10个足球场那么大。事实上，数据系统就像“中枢神经”贯穿亚马逊的所有环节。在干净整洁、井然有序的库房中，除了按安全线行进的工作人员，还有外形酷似橘红色的大型吸尘器的“亚马逊机器
　　人”，能把装满货物的架子直接运送到负责分拣的工人面前。
　　在美国培训半年、看遍了亚马逊在美国的所有运营中心之后，薛小林回到北京，开始全面负责亚马逊在中国的运营中心。运营中心是亚马逊把虚拟网络商城变成现实的重要资源。截至目前，亚马逊在全球有96个运营中心，其中中国13个。
　　2014年8月19日，亚马逊中国刚过完它“十周岁”的生日。在中国的十年间，它一直以不温不火的步调布局着中国的电商市场。有人认为它太慢，以至于让同期小伙伴京东超越了太多。但贝佐斯是个爱“打基础”、擅长练“内功”的人，他认为，所有的基础布局工作，都是为让亚马逊“飞轮理论”(图1)中的飞轮能稳定、快速转动起来。而这一切只有一个目标：打造世界上最重视客户的企业。
　　进入中国市场
　　从1994年杰夫·贝佐斯在车库里成立亚马逊，到亚马逊王朝建立，这家以卖书起家的电商网站并没有花太长时间。当2004年亚马逊决定进入中国的时候，它已通过十年苦心经营称霸北美—亚马逊全球有一半的运营中心在北美。而当时中国电商市场刚刚开始，分散、混乱、不规范，刘强东刚建立京东商城的前身，淘宝还想着如何从eBay那里抢来更多商户和用户。
　　2004年初，亚马逊五名高管来华，考察联想、卓越网和当当网三家企业。最终当当网以“无法接受亚马逊绝对控股”为由拒绝了亚马逊1.5亿美元的收购，卓越网则在一个月后作价7500万美元，2004年8月19日成为亚马逊第七个全球站点。2007年贝佐斯来到中国，宣布卓越网正式更名为卓越亚马逊。随后，卓越亚马逊开始建立运营中心，与全球亚马逊市场进行对接，从页面布局上也开始与美国亚马逊逐步接近。在四年后，亚马逊将“卓越亚马逊”更名为亚马逊中国，并启用z.cn的短域名。当时的中国管理层认为这是对的事儿——消费者可以用简洁的方式、不经过搜索就直接进入网站，在同贝佐斯聊了之后，他认为这事
　　儿是早就应该做的。

　　十年过去了，有人认为亚马逊在整个中国电商喧嚣的环境中过于沉默，但亚马逊认为自己一直在夯实基础、练内功。亚马逊对中国B2C电商的贡献更多地体现在它带来的新思路和新模式：比如，是亚马逊把自建物流概念引入中国，首先推出移动POS机货到付款业务、首先尝试在库房使用机器人……而这一切的起点和终点都是“消费者体验”。
　　在亚马逊中国，一切“打基础、练内功”的事情也是围绕消费者的需求来做，它们分别是消费者购物最关心的三个问题：有没有?贵不贵?快不快?
　　消费者关心：有没有?
　　亚马逊策略：坚持全品类
　　亚马逊在中国从收购卓越，到正式更名为亚马逊中国的几年间，已经把从曾经的“网上书店”改造成为一家商品齐全的在线百货商店。早在2009年9月，亚马逊中国网站上非图书类商品销售额已经超过整体销售额的50%。截至目前，亚马逊中国有32大品类、超过2500万的选品。但纳入亚马逊中国的管理层KPI考核之一的，还是不断扩展选品数量与规模。在这方面，亚马逊有着特别的执著和疯狂。

　1998年，亚马逊开始了品类的扩张。尤其是2000年，贝佐斯投资的两家小规模的电商因互联网泡沫、经济不景气倒闭后，让贝佐斯更清楚地看到在互联网上中小规模和品类单一的B2C要想成功非常有难度。与实体零售业态相比，在线零售的特点是固定成本高、可变成本低，因此扩充品类和规模化运营，是摊薄在线零售企业固定成本的有效途径。
　　与实体零售店的“2-8理论”不同，亚马逊中国副总裁、负责家居户外品类的孔志强认为长尾理论更适合电商企业，长尾就是电商的竞争力。亚马逊的核心理念是让消费者想买东西时第一个想到的就是亚马逊并且能买到。对此，负责消费类电子的亚马逊中国副总裁李岩川也认同。因此，在加入亚马逊中国之后，李岩川的重要工作就是把广选品的理念灌输给采购、供应商。李岩川最常问供应商的会是这样三个问题：你们现在在中国仓库有的选品我们有没有做全?我们在运营合作方面有什么问题?最近有哪些新品和趋势方面的讯息?李岩川负责的消费类电子品类2011年到2014年期间选品翻了8倍。
　　亚马逊中国的选品从2012年年初的600万增长到现在的2500万。丰富程度上已经足够我们日常生活的采买了。
　　在“有”的基础上，亚马逊中国要做的是跟竞争对手的“差异化”。这也是为什么亚马逊中国在十岁生日的当天一股脑推出了“国际精品馆”、“Zstyle尚品馆”、“智能数码馆”和“爱厨馆”，通过亚马逊遍布全球的采购优势，引进和直采海外高质量的品牌与产品，满足人们对高品质生活的追求。
　　客户体验管理的目的是让消费者获得“愉悦”，因此，电商企业需要了解消费者的生活方式、他们想要怎样的生活、有什么样的价值观等等因素，才能在选品上让消费者体验到“愉悦”。亚马逊看到的客户对个性的追求、对生活品质的关注。
　　针对这样的命题，亚马逊的方式是发动全球采购的资源，用“买手制”的方式全球搜好产品。在基本品牌和品类齐全之后，李岩川和他的团队要去发现一些小众但增长不错的小潮牌。最近他关注的是一款来自法国的智能手表，Withings，它是李岩川年初与同事在拉斯维
　　加斯电子展上，最后一天累到精疲力竭时候发现的。在了解了它在法国甚至欧洲的增长情况后，李岩川用了半年时间将它引进到亚马逊中国进行独家销售。
　　而亚马逊中国副总裁、零售运营部门负责人刘菲在做“国际精品馆”时会关注如何更多的用直采的方式把选品带到中国。直采能够最大程度减少中间不必要的采购环节，价格能做到最低，同时质量也能够有所保证。目前国际精品馆已有来自27个国家超过252个国际品牌的13000多种选品，其中近一半的选品只在亚马逊中国的平台上独家售卖，近三分之一是亚马逊的海外直采选品。同时，刘菲和他的团队还看到一些高端小众产品的需求——比如，在挑选全球直采选品时关注到一款高端的收音机。在总部团队觉得很奇怪的时候刘菲和团队坚持把这款收音机引入国内。消费者的反馈证明这款产品颇受欢迎。

　　“有创意的设计”则是亚马逊中国副总裁、时尚品类负责人徐冰的“主攻方向”，她想尝试的是“主题化”操作。从今年开始，亚马逊中国与赫斯特集团旗下ELLESHOP达成独家战略合作，共同打造线上设计师精品店。双方每月将会甄选一位原创设计师，为亚马逊中
　　国用户设计独家限量单品。8月，亚马逊中国和人气爆棚的独立设计师品牌Annakiki联手推出了独家合作系列。
　　同时，亚马逊中国引入多个欧美潮流设计师独家合作品牌，其中包括Vivien Westwood, Joe’s Jeans, Desigual, House of Harlow 1960 , Mango, Dolce Vita等极具创意设计的品牌。其中有31个品牌为亚马逊直采品牌，20个品牌为在线独家品牌。

消费者关心：贵不贵?
　　亚马逊策略：你的利润空间就是我的商业机会
　　作为一家电商企业，跟别的小伙伴相比，亚马逊是低调得可以，各种电商大战中，从来没有它的身影。但就是这样一个不怎么打折、促销、做广告，在中国店商圈有点另类的国际电商品牌，却自信地说，“我们时时低价、天天低价、个个低价”。
　　从2001年起，贝佐斯就将低价作为亚马逊提升客户体验的第三大支柱。它的低价策略也得益于它的比价系统，相当于7*24小时有5万个虚拟比价员不吃不喝不睡在进行价格的时时比对。贝佐斯认为，提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以亚马逊从成本结构入手。亚马逊的定价策略并不是试图最大化利润率，而是寻求最大化客户价值，并在长期创造大得多的利润。在亚马逊网站，如果消费者搜索的商品同时由亚马逊自己的零售和第三方商家销售，排序的规则是谁低价谁就排在前面。如果价格一样的情况下，商家服务得分最高的商品将排在前面。
　　尽管中国的消费者对价格非常敏感，但越来越多的人看重的是产品性价比。无论是从帮助消费者省钱的角度还是从模式探索的角度，孔志强所在家居户外产品部门用O2O和以租代售的方式做了新的尝试。
　　8月初，亚马逊中国上线了“Z爱车”服务，消费者通过亚马逊Z爱车平台购买机油、刹车油、防冻液等汽车用品，可在指定线下门店享受安装、保养服务。亚马逊以此项集选购、安装、保养于一体的服务，发力汽车O2O领域。“这样的模式会比直接去4S店做保养便宜
　　至少一半。”孔志强说，“他们的利润空间就是我们的商业机会。”Z爱车服务打通了汽车产品选购、安装、保养的各个环节，是汽车养护行业一次全新的突破性尝试。在为消费者提供了更好的品质保障、更加实惠的价格和更为便捷服务的同时，也让亚马逊中国进一步成为值得信赖的汽车用品网购平台。
　　用创新的、适合本土的方式来降低消费者对价格敏感度的方法，孔志强和他的团队还尝试了一下“以租代售”的新模式：消费者在亚马逊购买指定的胡佛空气净化器，一年租期满后如果选择返还产品，只需支付每日1元的租金，多余款项将全部退还;若选择转为购买模
　　式，可获得一些赠品。亚马逊中国通过与品牌厂商的深度合作不断推动创新营销模式，是为了进一步提升亚马逊的客户购物体验。
　　消费者关心：快不快?
　　亚马逊策略：打造一个能应万变的物流系统
　　在美国生活过多年的薛小林太了解美国人的消费习惯了，基本一周去大超市采购一次。所以，对于等待7天之后才能收到电商寄来的货品有很高的容忍度。但这个时间对中国消费者来说是“急死人的节奏”。如何能让“着急”的消费者在最短的时间内收到商品?一旦消费者下单，哪个库房送货最便捷?亚马逊的运营中心和背后强大的物流系统是基础和保障。
　　从1998年开始，贝佐斯就致力于设计“一个能应以万变”的物流系统。但在仓储和物流上的持续重金投入，一度令亚马逊陷入长期亏损，华尔街甚至警告投资者这家公司“即将破产”，但贝佐斯坚持认为，亚马逊是在“打好地基”。如今，亚马逊在全球共打造了96个标准化的运营中心，中国区13个。直到今天，亚马逊还在继续深打地基，中国区的13个运营中心多数是近四五年建立，仓库总面积达到90万平方米。同时，亚马逊中国也将自提点服务从年初的300多家扩展到现在的820多家，并全部支持“货到付款”服务。

　在收购了卓越网后，亚马逊大约用了5年左右的时间完成IT架构的改造、对针对中国本土市场进行优化。到2009年下半年，亚马逊中国已经完成了从前台的商品搜索、推送、下达订单到后台的订单处理、仓储物流等系统的对接、改造和优化。运营中心可以精准地计算出任何一种商品的成本、配送时间和利润率，从而计算出最快和最低成本的方式。货到付款和移动POS机刷卡及当日达、次日达服务，都是亚马逊中国根据中国消费习惯做的本土化改造。
　　那么，具体说来，时间都从哪里省出来的呢?秘密依旧在仓库里找。
　　如果在亚马逊运营中心的货架上看到洗发水和杯子在一起，不要奇怪，这是亚马逊独特的随机摆放制度——所有货物都按照节省空间的原则随机摆放，同类商品有可能分散在不同的货架上。负责上架的员工，会根据行走的路线，以及货架上是否有空间，随意摆放并扫描至系统里。这样做的好处是，缩短拣货的距离。数据系统清楚地记录着货架利用率，哪里还有多余空间，结合商品的物理参数为员工自动推荐上货区域。亚马逊中国北区运营副总裁宋立元介绍，在数据系统的指令下，即便新手也能快速完成上货、拣货、出货等系列流程。在亚马逊运营中心，新员工的学习曲线约3周的时间。在这种看似‘随意’的摆放原则下，亚马逊处理每张订单的平均时间比原先省3分钟，这意味着，效率至少提高了3~4倍。
　　从经济生产角度来看，员工的拣货动作产生价值，走动不生产价值，一次拣多个商品比一次拣一个商品效率要高。因此，系统会为员工设计好行进路线，减少不必要的走动时间。亚马逊机器人已经开始在亚马逊的仓库里充当了实实在在的劳动力，它们根据系统计算出的路线，把装满货物的架子直接运送到负责分拣的工人面前，工作人员只负责拣货——完成这个有生产价值的动作。“让机器做机器最擅长的，人来控制机器。”
　　在收货区，有些需求量大、畅销的商品可先安排上货，而一些长尾商品可以在产能空档期安排上货，这样可以让人员安排更有效率。打印订单时，系统会考虑这张订单何时发货，批次大小，拣货路径等所有条件，当综合条件达到最优时，单子就会自动打印出来，并非先进先出。
　　2013年底，亚马逊还获得一项名为“预测式发货”的新专利。通过分析用户历史订单、商品搜索记录、愿望清单、购物车、用户鼠标在某件商品上悬停的时间等，在用户还没有下单购物前，亚马逊就有能力提前将包裹调拨到离用户最近的运营中心。当然，这所有系统逻辑只有一个逻辑：满足客户需求、提升客户体验。
　　进入中国十年，亚马逊依旧称自己在打基础。有业内人士认为，作为基础最扎实的电商企业之一，熬过中国电商浮躁期的亚马逊值得更多的期待。
　　也就是在入华十周年的时间节点上，亚马逊高调地宣布自己落户上海自贸区，在不久的将来，美国亚马逊商品将可以直销中国。亚马逊要把“跨境电商服务的平台”这一品牌打出来，而亚马逊庞大的跨境物流体系和健全的国际品类渠道，将成为它与本土电商展开竞争的一张王牌。
　　收货
　　这个奇形怪状的东西叫Cubi立体测量仪，底盘是一个称重的电子秤，上面伸出三条像手臂一样的卡尺，分别测量长、宽、高。每件新商品第一次进门前，都要通过Cubi留下各种参数，进入系统。
　　上架
　　亚马逊独有的上架特色是：随意摆放、人动货不动。负责上架的员工，会根据行走的路线，以及货架上是否有空间，随意摆放并扫描至系统里。这样做的好处是，缩短拣货的距离。亚马逊强大的系统，能够根据随意摆放记录的位置、以及订单所需求的货物，进行最短拣货路径的计算。

订单分拣
　　每个员工用手持设备扫描订单后，系统会自动计算出离员工最近货品在哪里，以节省时间，提高效率。
　　畅销品区域
　　仓库会有一个区域专门堆放一些畅销产品。这些产品出货量大，周转速度快，因此被单独放出来。
　　运输
　　货品在滚动的传送带上，浩浩荡荡地来到快递区，这里有分拣人员，根据订单上不同的物流信息，将货品分类至不同的传送带上，传送带的尽头，不同的快递公司的货车在等待着这些货品的到来，并在订单期望时间送到用户手中。