提高员工敬业度的关键

我们曾与人力资本研究所（Human Capital Institute, HCI）合作，研究员工敬业度的三个构成要素——员工、管理者和高层领导者。我们发现，尽管这三个群体互相独立，但任何一方都无法不依赖其他两方而独自维持员工敬业度：他们必须通力合作。
我们为何要重视员工敬业度？因为当一家组织的员工高度敬业时，他们的绩效、投入度和生产率都会有所提高。如果员工感到快乐，觉得自己的努力得到了赏识，并意识到自己的岗位影响着企业的成功，那么他们就会奉献出超乎本职工作的热情：他们会不吝付出，为客户提供更优质的服务，真诚关心公司的成功。最终，敬业的员工更有可能得到企业长期的器重，始终如一地为企业的成功积极出力。

如果公司拥有一支敬业的员工队伍，那么它的员工留任率、产品质量、安全评级、收入、工作效率和生产率都会处于较高水平。据盖洛普调查（Gallup）报告，“根据财务、客户、留任率、安全、质量、损耗率和缺勤率等方面的综合指标来评估，员工敬业度评分居于前50%的事业部，其成功几率比位于后50%的事业部高出近一倍。”高出近一倍！

再强调一遍，高层领导者、管理者和员工是员工敬业度的关键。显然，企业必须让自己的员工敬业。但是，员工可没那么容易“被敬业”。如果他们的直接上司没有通过实际行动来肯定他们的工作质量，如果组织没有清楚地告知他们的工作对企业的成功有何贡献，如果他们发现，管理者和高层领导者对他们要求的是一套，自己做的却是另一套，那么他们的敬业又从何谈起？所以，整个组织——高层领导者、管理者和员工——必须共同努力。



各司其职

那么，高层领导者、管理者和员工的职责分别是什么？

领导者奠定基调。他们需要勾画愿景，并让自己的行动符合愿景所传达的信息。作为企业的管家，高层领导者要设定愿景、价值观和使命，这些是所有其他行动的依据。我们的受访者在多个方面给高层领导者的绩效评分。敬业度低的员工在每一栏都给领导者打了低分，例如在“保持开放的沟通渠道”和“建立思想交流的论坛”等方面。但是，员工在评估领导者践行价值观的能力时分歧最大。实际上，有83%的高敬业度员工认为高层领导者言行一致，人数是低敬业度员工的两倍多，后者只有38%。高层领导者必须解决自己在低敬业度员工心目中缺乏可信度的问题。例如，如果公司的使命宣言重视合作，那么高管们就要积极参与合作过程，行动必须与自己声称的理想保持一致。这是建立信任的第一步。如果领导者带头坚守价值观，员工们更有可能会以他们为榜样。

管理者以身作则。他们对工作环境有巨大影响，要根据个人和公司的需求，有效地安排员工的工作、发展他们的技能。当我们要求员工给管理者评分时，多数高敬业度员工认为管理者重视员工技能、践行组织价值观。与领导者相比，管理者同员工的个人接触更多，因此，他们需要关注一些最基本的工作：对员工的长处予以支持、表彰和重视。管理者要学会表彰员工的贡献，因为这是一项低风险、高回报的技能。某些业内人士甚至建议限制采用绩效考核流程，而不是通过更为直接的表彰和奖励计划，公开认可员工对组织的贡献。公司可以应用员工表彰和绩效管理软件，将表彰计划整合到人力资源信息系统和学习管理系统平台，强化管理层对这种做法的责任。对于大多数员工来说，管理者是他们通往成功和升职的一道门户，因此，管理者同自己团队的成员建立个人关系就十分重要。员工希望自己的贡献能得到赏识，而管理者需要为员工分配合适的项目，让他们各展所长，并对杰出的工作成果予以奖励。

员工对工作要有情感上的投入，并乐于接受组织为提高敬业度而开展的活动。我们发现，高敬业度和低敬业度员工个人行为之间的最大区别，同他们对组织的情感投入有关。高敬业度员工觉得自己充满力量，因为他们清楚地知道，自己的工作为公司使命和业务成果做出了哪些贡献。他们对组织有情感上的依恋，了解自己的角色以及对商业战略的影响，在一个互相尊重、公开交流思想的环境中工作。在这些方面，高敬业度员工的人数是低敬业度员工的两倍多。另外，值得注意的是，在组织提供发展机会这方面，高敬业度员工比低敬业度员工多24%。难怪他们如此敬业！

虽然高层领导者和管理者的作用不容低估，但归根结底，忠于组织、爱岗敬业的主要责任还是要落在员工个人肩上。领导者要为敬业度的提高建立框架，但员工必须以积极、专注和开放的心态，去接纳这些理念和机会。他们必须了解自己的工作对公司整体战略有何贡献，并充分利用升职和发展的机会，还要为同事、管理者和高层领导者之间的思想交流提供支持。

员工、管理者和领导者在实践这些行为时，离不开彼此的支持。比如说，如果高层管理者看不到培训和发展计划的价值，不肯批准经费，那么管理者就无法为自己的团队提供这些机会。如果管理者未能充分利用员工的优点，也没有准确传达信息，那么员工就无法清楚地认识到自己在企业的成功中发挥着怎样的作用。如果员工根本不愿为实现目标和价值观而努力付出，那么高层领导者又何必煞费苦心地去设定目标和价值观呢？

为了让员工的敬业精神落地生根，领导者要针对每个岗位的价值和目标传达清晰而一致的信息，并身体力行这些价值观。管理者必须了解、发展和调动员工，让他们能最大限度地发挥自己的技能、释放自己的雄心。员工一定要抓住和利用一切机会，去发展技能、提高敬业度。组织必须建立一个尊重员工的安全环境，鼓励他们交流思想，同时为他们提供充满挑战和刺激的工作。

若想建立高敬业度文化，你要通过提出以下三组问题来了解员工体验：1）入职培训是否能有效地为敬业精神奠定基础？2）员工的技能组合有哪些？这些技能同他们的工作有什么关系？员工与各自的工作是否有匹配失当之处，导致为员工分配的工作对他们来说既无挑战性，亦无趣味性？3）高层领导者和管理者是否言行不一？

除了评估和实施提高敬业度的举措之外，你还要认识到这个过程的完善是永无止境的。根据员工动机和背景的变化，你要随时对他们的敬业度进行监控，并不断改变策略。今后会有一代又一代的新人加入劳动大军，所以，哪些东西对员工具有吸引力和重要性，也会随之而变。

通过培养员工的敬业精神，企业会受益良多，但这个过程需要的是专注和干劲。不过，这项事业仍然值得追求，因为你将可以利用你最宝贵的资产——你的员工。