从“西少爷”拆伙，看创业企业管理

成功创业，需要成熟的机制与成熟的人

——从“西少爷”拆伙，看创业企业管理



如果从管理的角度剖析不久前闹得沸沸扬扬的“西少爷”拆伙事件，一个最重要的关键词应该是什么？我的答案是：“成熟”。

“西少爷”拆伙事件的发生，归根到底，是“不成熟的合伙人（团队）”与“不成熟的管理机制”相互叠加、相互作用后的必然结果。



不成熟的合伙人导致不成熟的结果

“搭班子、定战略、带队伍”，这是由联想创始人柳传志总结并赢得广泛认同的企业创办、经营与管理的“九字诀”。其中排在第一位的是“班子”，对创业公司来说，就是它的创始合伙人团队。

打造一个成功的创始人团队，固然需要具备诸多要素，但其中一个底线要素必不可少：那就是“成熟”。即，成功的创始人团队必须由“成熟的个体成员”组成。成熟的个体，才会有成熟的行为，才能建设性地解决分歧和冲突，推动共同目标的实现。而在“西少爷”拆伙事件中，我们看到的则是比比皆是的不成熟行为。

我们先来看孟兵一方，当他看到“西少爷”开始赢利，并且可能马上引入巨额融资，前景一片大好的时候，却在不与其他任何创始人商量的情况下，偷偷跑到天津，以隐瞒关键信息的方式劝退了西少爷母公司的一位原始投资人，并把此人退出的股权纳为己有。这一行为，直接破坏了创始人之间最宝贵的互信。而在清退与之发生分歧的合伙人宋鑫时，又在该创始股东不在场的情况下，推动形成股东决议并且“微信”方式通知对方“已被清除”。这种试图回避正面冲突的做法，实际上反而更加激化了矛盾冲突，并最终导致宋鑫以发表公开信自曝家丑的极端方式做出回应。

而在宋鑫一方，我们则发现，在孟兵就其个人投票权倍数做出让步，并且另两位合伙人也都同意的情况下，依然没有表现出任何解决问题的诚意和行为，而是选择了坚持己见，绝不妥协，并且展示出不惜在投资人面前暴露内部冲突的姿态，使整个融资过程陷于停顿，其固执己见、不顾大局的做法，进一步丧失了另外两个合伙人对他的同情和支持。

此外，从公开披露出来的信息看，孟兵、宋鑫之间在整个创业过程中的多次发生争吵、冲突，矛盾不断积累、升级，却始终没有一个人尝试让大家坐下来把“疙瘩”解开，反而采取了假装没看见的“鸵鸟政策”，期待着问题会自行消失。

仔细梳理整个事件的来龙去脉，我们不难发现，这次西少爷拆伙时间，就是一群不成熟的合伙人（不成熟的能力、不成熟的心理），用不成熟的方式，不断制造出的一个合伙人矛盾不断积累后的总爆发事件。



用成熟的机制管理不成熟的人

从管理的角度看，人具有很大的不确定性，即使是一个总体成熟的个体，也难免在一些特定的时点、特定的事件、特定的情境中表现出不理性和不成熟。因此，好的管理，会通过打造成熟的机制来管理不成熟的人。而就西少爷拆伙事件的教训来说，有两个重要的“机制”尤其值得关注。

一、            合伙人团队的组建与管理

创业企业的合伙人选择中，最常见的一种错误就是合伙人团队形成的随意性。比如，西少爷的三个核心创始人团队的产生，就是源于一次校友会上的相识。因为都有创业想法，于是一拍即合，开始了共同创业之旅。

而类似的情形，在国内的创始人团队中非常普遍。共青团北京市委今年对57万创业者的一项调查显示，亲戚朋友、同学、老乡位列初创企业家所依赖资源的前三位，社会资源仅名列第四。这种创业模式，使得创业团队过分依赖“血缘、学缘和乡缘”带来的约束，而不是通过规范的管理程序和管理制度来组建管理合伙人团队乃至整个公司。于是，为今后的管理埋下了冲突的种子。

正因如此，合伙人的选拔与管理，应该成为一家创业企业的核心创始人首先关注的最重要的事。并且必须想清楚：你需要什么样的合伙人？你需要建立用什么样的标准、程序、方法来评价他们？你用什么样的方法和机制来最大限度减小自己犯错的几率？你需要建立什么样的方法和机制来纠正自己的错误抉择？你需要投入怎样的时间和精力来选拔和经营自己的合伙人团队？这其中尤其需要处理好如下几个问题：

1.        要看清楚合伙人的“后脑勺”

猎头行业有句老话：“因经验被录用，因个性被解雇”。其实，同样的道理也适用于创业团队。很多创业团队为了尽快地把事情做起来，一般更多关注的是合伙人外在的硬技能、硬实力，甚至只是表面的创业热情和纸面的履历，而很少去深入考察他深层次的东西，比如，理念、心态、个性、价值观。否则，就会像西少爷这样，当矛盾冲突变得无法收拾时，才发现是“理念和价值观的冲突”。要知道，这种深层次的冲突几乎是不可调和的。

而对一个人深层次的内在特质的了解，实际上是需要时间和事件的磨砺和检验的。如果你是认真的，你应该像为自己选配偶一样，投入足够长的时间、足够充分的精力、学习和运用各种你必须掌握的人才鉴别方法和工具，来对你的合伙人进行筛选、判断和甄别。

事实上，光靠几次面谈、光靠一些背景调查、光靠一些工具测评仍然不足以保证你能选到真正合适的合伙人，要想真正了解一个人更深层地的内涵，就需要和他在一起工作、一起直面困难和挑战，并且在此过程中，不断对照自己的选拔标准进行评估。

2.        必须建立起充分的理解和“背靠背”的信任

创业是一个长期艰苦的过程，而且充满了意外、困难和不确定性。没有足够的相互理解和充分的互信，创业团队将很难走远。而理解和互信的建立，离不开对彼此人格、能力、价值与贡献的认同（如果能够做到相互欣赏和惺惺相惜那就更好了），离不开充分、坦诚的面对面交流与沟通。像西少爷这样，相互指责和抱怨对方没有贡献、相互指责对方人格有问题、面对矛盾不是坦诚面对，而是采取回避或者决裂的极端方式来处理，都必然会导致创业团队的分崩离析。

合伙创业中，对互信最具杀伤力的做法就是“独断”和“私心”。如果你想当然地认为自己能力最强、决定最正确，事事都要自己做主，不尊重、不顾及其他合伙人的意见和感受，不去赢得同伴的理解、认可和支持，独断专行而且还拒绝解释和说明，那么，信任的基石就会被动摇，而股东之间一旦彼此起了疑心，就等于在团队中培植了一条“腐蚀之虫”，如果任其繁殖下去，总有一天会走向散伙的路子。在西少爷案例中，孟光和宋鑫的不信任，就是由一方的强势、独断和不透明引发的。

正因如此，优秀的创业团队会坚决把“疑心”消灭在萌芽阶段。比如，在复星集团，任何重大决策，只要合伙人没有达成共识，就宁可先不做。毕竟，“机会失去还会再有，而团队破裂却难以挽回”。

其实，共同创业就如同居家过日子，所有的冲突都不是偶发和孤立的事件，都是平时一点一滴的积累起来的，如果不及时疏导、防微杜渐、并悉心呵护，就难免透支信任，并且日积月累，酿成大错。

3.        为团队建设和管理建立起根本的原则与底线

正是因为国内的创业团队过分依赖“血缘、学缘和乡缘”，因此，更加有必要清晰地界定团队运营管理的根本原则和底线。防止亲戚关系、兄弟关系、同学关系、老乡关系、校友关系等等一系列与商业无关的关系，凌驾于商业关系、创业团队关系至上，影响了创业企业本身的发展和运行。

要处理好合伙人在商业环境中的相互关系，最重要的一条就是要建立起对制度、规则、职责、分工的尊重和敬畏。大家事先确定好职责分工和游戏规则，然后就要按照职责要求和制度规定来行事，即便你觉得制度不合理，也要通过正当的程序来修订制度和游戏规则。你对很多事情都可以“容忍”，比如不同的个性、不同的行事风格、不同的行为习惯等等，但是，有一些东西，你必须做到“零容忍”，比如，危害公司利益、破坏公司制度和文化、伤害创业团队的信任基石的行为等等。

二、            资金筹措和股权分配

万通创始人冯仑曾形象地说，新一代年轻创业者总是先懂了技术，后懂了商业，最后才懂了江湖。他们通常把更多精力放在产品的打磨或是先把事儿做起来，而忽视了资金筹措和股权分配这种事关企业未来命运的机制建设。下列几条尤其关键：

第一，确立明确的股权分配与获取原则。刚创业时，公司发展形势不明朗，大家不会太在意股权占比和投票权的分配问题，等到公司的钱景越来越清晰、可见的价值越来越大时，再去讨论股权怎么调整，就很容易导致出现西少爷这样的问题：由于分配方式不能满足所有人预期，导致团队分裂。

由于创业公司的价值是创始人亲身参与公司运作打拼出来，是“做出来的价值”。因此，必须明确建立“价值创造与股权分享”紧密挂钩的原则。比如，可以这样约定：

1.   只出钱不出力的，占小股；既出钱又出力的占大股。这样，既可以防止出现西少爷这样，在实际经营过程中，因为出力多少不同、贡献大小不同产生分歧和冲突，又可以防止引进外部投资时，创始人失去对企业的主导权和控制权。当然，刚开始创业的公司很可能只有分工不同，无法区分贡献大小，那不妨先根据分工来开展工作，半年后、一年后再做贡献评价，然后确定股份的获得。这一规定，也可以写入下一条的“股份绑定条款”中。

2.   设定“股份绑定”条款。任何创始人都必须在公司做够一定年限（比如起码1年）才可真正持有公司股份（包括创始人），整个绑定期可以根据对未来的预期设定（比如3-5年），然后逐年兑现一定比例的股份。这样，就能促使创始人通过长期服务公司、为公司创造价值来获取股权，而不是每个人凭“各自的标准”来设定自己的心理预期。

第二，多用现金补偿，少用、慎用股权激励。西少爷的案例中，宋鑫对孟兵赎买自己股权价格不认可的一个重要理由是：自己一直没领工资，所以，要在股权/股权赎回价格上给自己补偿。其实，对于这种情况，比较好的一种方式是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。该方法也可同样用于解决那些为公司提供场地、设备、专利、知识产权等各种有价物的合伙人。通过合理溢价的方式开欠条，公司有钱后再补偿。因为，现金补偿永远比给股权更有主动性、可控性和回旋余地。

而且即便是要运用“股权”的工具，也可以进一步细化和拆分股权背后所包含的众多层面的责任、权利和义务，并有针对性地分割、分配和使用它们。比如，出资权，优先增资权（获股权优先购买权），决策权，分红权，清偿权，资产增值收益权，记名权，上市收益权等等。就是决策权，也仍然可以进一步细分，比如，可以约定不同股权在不同方向或事务的决策上具有不同比例的表决权；或是另行约定某些事项的否决权等等。

第三，及早确定相关游戏规则。其中最重要的一个规则，就是 “合伙人股权退出机制”。特别是约定必须要退回的股权、退回的条件、拒绝退回的处罚机制。

为保证公司长期可持续发展，创业公司的股权应该授予那些仍然在为公司持续创造价值的合伙人/员工。因此，当合伙人退出公司后，其所持的股权应该退出。而退出时的股权回购价格可以参照公司当时的估值，基于下列原则来确定——要在给予合理投资回报的基础上（股权汇报其实就是投资回报），充分体现退出合伙人的历史贡献。同时，为了防止合伙人退出公司却拒不接受公司回购股权，可以实现在股东协议中设定相应的违约处罚机制。



结语：创业管理并不难，关键看你是否真正用心

现代管理之父彼得·德鲁克曾经把我们的遇到的问题分为四类：第一类，是经常发生的常规问题。第二类，是在某一特定情况下才会发生，但本质上仍然是常规问题，并有先例可循。第三类，是新发生的可以总结出规律的常规性事件。第四类，是真正偶发的特殊事件，它实际上少之又少。而除了第四类问题需要个别特殊处理之外，其它三类问题的处理都有章可循。

其实，日常的创业管理实践中，像西少爷案例中遇到的这些问题，都是早已经就有成熟解决方案和解决对策的。关键的问题是：你是不是真的用心去考虑过这些问题？是不是真的用心钻研过如何学习和借鉴别人的经验、教训？是不是为了创业的成功，真正采取了行动提升自己的相关能力？

只有满腔的创业激情、只有美好的合作愿望，并不能保证你拥有成功的合伙人团队，成功创办和经营一家企业。只有能力，才是你成功创业的基石。

亲爱的创业者朋友，你准备好打造自己的“创业能力”了吗？