尼尔森网联CFO:管理指标精细化

尼尔森网联媒介数据服务有限公司（以下简称“尼尔森网联”）CFO陈俊钊用了两个关键词来介绍尼尔森集团的业务——buy和watch。这是有90年历史的美国老牌市场研究公司尼尔森的两大业务条线，前者指的是零售业数据研究，后者指的是媒介受众研究。尼尔森网联正是其旗下专注“watch”业务的专业数据服务公司，以海量样本收视率与全媒体广告信息数据为核心，为网络运营商、电视台、广告主和广告运营机构提供媒介和广告数据监测及研究服务。
　　尼尔森网联成立于2010年，2011年才加入公司的陈俊钊对选择的行业有着相当良好的预期，“电视仍然是目前广告投放量最高的媒体，我们是有数据支撑的。”其立论的背后，是对尼尔森网联商业模式及内部管理价值的自信。

　　市场强劲依旧

　　“海量样本电视收视率、全媒体广告监测、媒体综合价值评估及测量仪式收听率监测是我们的四大业务驱动。”陈俊钊介绍道。

　　这四大业务方向是一个有机的整体，构成了尼尔森网联全媒体、全数据的监测平台与数据服务平台。其中海量样本收视率采集数字电视受众收看电视的时长、节目类型等收看行为，并在此基础上形成电视媒体受众分析数据与研究；全媒体广告监测则覆盖了包括电视、广播、平面、互联网、户外、影院等综合化的媒体形态上出现的广告信息、投放时长、花费等数据，形成支持媒体、广告主、广告投放机构进行广告投放、效果评估、竞争策略等决策的数据依据；媒体综合价值评估是在前两项业务方向的基础上，将受众监测数据与广告数据结合，并纳入新的研究模型和系统，为媒体市场拓展和自身价值优化提供支持；去年底，基于广播市场的发展和需求，尼尔森网联又推出了自主研发的收听率测量仪技术和监测服务。“监测仪器是我们团队自主研发的，能够对家庭环境、车载环境和移动环境下的收听行为进行全方位监测的设备。”陈俊钊表示，这样的业务方向同样是源于对大趋势的判断，“互联网给传统媒体带来了冲击，根据我们的数据，平面媒体的广告投放量确实是在走低，但电视、广播的广告投放量，和互联网一样，一直都还在上升。”他坚信，“新旧媒体形式之间，应该是叠加关系而不是替代关系。在广播收听率监测方面，仍然有巨大的市场需求可以支撑我们的这一业务方向。”

　　品牌优势和技术创新给尼尔森网联的“四驱战略”提供了原动力。2013年，尼尔森集团刚刚举办了90周年庆祝活动。尼尔森网联拿到的不仅是“尼尔森”这块金字招牌，还有其深厚的企业文化和成熟的全球经验。如陈俊钊所言，这背后对应的是“诚信、经验、权威”的品牌价值。“这些价值要素其实对每个行业都很重要，但对于数据服务行业来说尤其重要。因为这是个良心活儿，作为第三方的数据监测和研究机构需要坚持专业的操守。”陈俊钊郑重言道，“购买数据方和销售数据方信息不对称，是这个行业的现实。”他很骄傲地分享了一个尼尔森员工忠于品牌价值的故事：2014年4月份，尼尔森全球员工都收到了一封来自集团CEO的邮件，通报表扬了尼尔森印度一名员工，在巨大的利益诱惑下，坚持拒绝了某电视频道干涉调研数据的要求。据说，在同时被调查的几家数据公司中，尼尔森是唯一拒绝的一家。“全球高管联名向那位印度员工致谢，如此重视这件事，也说明了尼尔森的价值导向。”从财务和CFO角色去理解“拒绝造假”的意义，陈俊钊显然感触更深。

　　尽管尚处于成长初期，但尼尔森网联在技术创新上的要求很严苛。成立4年的时间，研发费用保持着20%的年复合增长率。在尼尔森的一份研究报告中曾有过这样的表述：“创新从来就不是一件容易的事。尼尔森研究发现，大约每三个新产品中就有两个在推出后注定会失败，而创新产品在中国成功的难度则更大，仅2%的产品在市场上有立足之地。然而，解决这一难题实际上是有迹可循的。”尼尔森网联一直在坚持国际标准的同时，充分发挥本土研发能力和实力。根据陈俊钊介绍，尼尔森网联是目前行业内同类企业中唯一拥有技术研发中心和研发团队的公司，“就好比打仗，远程导弹听起来很厉害，但实际上我们更需要一个在当地的突击小组，带着迫击炮精准打击敌人。”

　　以电视收视率监测为例，大概经历了四代技术更新，从最早期的电话访问，到给家庭提供表格式日记卡，再到安装测量仪装置，直到目前尼尔森网联自主研发和应用的海量样本监测法。“前两者在数据采集方面受主观影响明显，测量仪通过仪器方式进行数据的采集和回传，能够降低人为误差，但这个方法成本很高，样本容量受成本限制较大。而第四代海量样本收视率监测技术则可以很好地改善这一状况。”陈俊钊详细阐述了尼尔森网联的技术路线。样本量越大越能够有效地降低误差并保障数据的精确性和数据安全，但也意味着测量仪的安装范围越广、成本越高。采用测量仪法面临的一个大问题是，如何在成本控制和数据精确可靠之间取得平衡？随着新媒体技术的进步，尼尔森网联在数字电视技术广泛应用的基础上，形成了依托数字电视网络和技术的海量样本收视率监测，降低单个样本成本并扩大样本量级。“我们选了一些试点，比较测量仪法和海量样本采集的差异。显然从成本上以及效果上后者优势更为明显，由此我们明确了海量样本收视率监测的发展路径。”陈俊钊表示。他强调，技术创新也促进并保证了品牌价值的实现，“单从技术手段而言，在海量样本中造假就几乎不可能，而在样本容量小的情况下，数据结论被人工干预的风险就大大提高了。”深入业务，平衡成长

　　四年时间，尼尔森网联已经和全国大部分地区的电视运营商建立起合作关系。值得称道的是，在担任公司CFO的三年中，陈俊钊对行业和业务的了解已经十分精深和专业，“一个基金经理曾和我说，我是他见过的最懂业务的CFO。这是最让我开心的赞扬。”在企业的快速成长期，财务价值对于企业的节本增效作用明显，积极有效的财务“刹车”会极大增强企业的安全系数，同时也会让尼尔森网联的四驱动力得以更稳健、更平衡地输出到业务中。

　　作为一家轻资产公司，尼尔森网联的财务运营管理重点就是成本控制。“首先你要清晰找到管理重点是什么，目前我们最重要的就是人力成本控制。”陈俊钊很明确表示。逐渐攀升的人力成本让陈俊钊不得不算细账，和人力资源部门配合，找出关键岗位上的投入和产出比，制订细化的绩效考核指标。陈俊钊感叹，即使是在目前公司规模还不大的情况下，精打算盘也并不一件简单的事。以最为容易衡量的销售部门为例，也分为很多种情况，比如绩效考核标准是应该按照新签合同数量还是落账收入？“要找到合理的指标来确定。精益化管理，这是财务部门的必答题。”陈俊钊表示。

　　第二个管控重点是项目成本控制。陈俊钊要求成本变化跟踪具体到每个项目、每个月。比如北京市一年内获取数据、分析数据和提供数据的成本分别是多少、收入是多少，要有清晰体现。“因为我们的规模越来越大，收入在提高，同时随着业务熟练程度的提高，单位成本应该是不断下降才对。”陈俊钊提出这样的目标。他同时要求财务人员要做项目跟踪、熟悉项目业务，最终能够独立担当起项目控制的任务。“我们的产品利润率不是很高，环节又非常多，这就要求我们必须是精细化的财务管理。财务人员必须了解各个业务环节，哪些是真正的costdriver。”

　　陈俊钊很坦率地表示，“公司不是非盈利组织，做事之前必须要算一下是否能获得收益、是否和董事会的期望一致。”这就回到财务的最基本职能——先期的投资预算、给董事会提供财务分析以支持决策、后续的财务跟踪。“比如在几个城市投放测量仪，要从财务角度进行测算，把固定资产投入、建设费用、运营费用和可期望的收入相比较，看是否符合董事会要求。以CFO的个人职位而言，必须要和业务部门同事一起，把信息准确传递给董事会。”陈俊钊认为最基本的财务职能一定得扎实执行，“我们公司本身的业务就是提供数据，而财务部门是数据公司里的财务数据提供者，必须更加严谨认真。”