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三一集团的成功之道

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有两个大事件让人们记住了三一这个名字,一次是股权分置改革,一次是竞购徐工。但三一不仅仅依靠炒作成为人们关注的焦点,更是民族企业的一个亮点。2005年,三一集团实现销售额58亿,利税7.6亿,净资产33亿,横跨多个领域,下辖三一重工等七家子公司,并将触角伸到了海外。人们不禁好奇,三一为什么能发展成这样的规模?面对洋巨头的猛烈攻势,三一能走多远?
三一的大布局
和许多大型企业一样,三一走的也是一条多元化的发展路线,其涉足的产业包括工程机械、工程车辆、租赁、金融、房产等,实现了迅速扩张。
赖以成名的重工。
只要提到三一,首先想到的肯定是重工,但三一在重工领域的发展,并不是完全一帆风顺的。在三一进入之前,重工领域一向是大型国企和国外巨头的天下,三一选择投入相对较低的拖泵作为切入点,初战告捷后很快将产品线拉长,面对着更强的竞争对手,很多问题暴露出来,如低利润带来的成本压力,人才的匮乏,供应链的控制等,由于此前三一采用的是高度集权的管理方式,管理上的危机压得企业苦不堪言。三一果断地进行了企业重组,成立了5个事业部,分权后企业顺利度过了危机。
在发展重工这条路上,三一打破了人们的习惯性思维,勇于进入大企业垄断的行业,这种精神令人折服。除了勇气可嘉外,三一还表现出了大智慧,他们不是简单地发挥小企业快速反应、低成本的优势,还大力提升服务质量,在全国设立38个服务网点和56个配件供应点,建立呼叫中心24小时为客户答疑,成立快速反应小分队以缩短维修时间。实践证明,正是优质的售后服务使得三一拥有了高于竞争对手的优势。
大手笔的布局。
三一大张旗鼓地谋求多元化开始于2001年,在这一年,三投资1亿多元成立了三一通讯,主营高端交换机,并在2004年重新定位于数据通信,同时制定了高达1.2亿元的营收目标,尽管处于亏损状态,在2004年以前三一通讯一直作为三一的两大主业,后来才逐渐从主营业务中淡出。
三一的产业扩张在2003年达到顶峰,八个月内三一相继成立了客车、汽车和重机公司,营收目标分别为3亿、7亿和12亿元。按照三一的谋划,2004年集团销售额要超过100亿元,其中三一重工的份额降到50~60%,三一的宏伟蓝图呼之欲出。
市场风云突变。
2006年,凯雷成功并购国内工程机械行业的老大徐工,这一“斩首行动”引发了工程机械行业的大震荡。因为在此之前,全球最大的工程机械商卡特彼勒并购了山东山工机械,并且与业内领军企业厦工、柳工、三一重工等保持紧密联系,其对中国工程机械产业的图谋昭然若揭。更有传闻直指卡特彼勒才是凯雷的背后指使,果真如此的话,国内的工程机械产业前途堪忧。
在徐工并购案之前,国内工程机械行业呈三足鼎立的格局,以徐工为首的大型国企、以三一重工为代表的民企,以及卡特彼勒和沃尔沃等国外巨头共同瓜分市场。凯雷并购徐工后,势必打破原有市场格局,在新的格局建立之前,对于国内工程机械企业而言,也许是个机遇,能够乘此机会抢占市场份额,以便在新的格局中占据有利地位。
但国外巨头的并购步伐不会停止,三一也早已进入巨头的视线,与强大竞争对手的正面交锋不可避免。面对机遇和挑战,三一只有坚持扩张,以壮大实力,谋求更大的发展。
三一的大管控
有了大的布局,没有好的管理机制也是枉然,三一之所以能够保持良好的扩张势头,优秀的集团管控功不可没。追求技术创新的三一,在管理创新上也有独到之处。
人力资源的管控。
对于员工,三一不仅仅是以人为本,或者经营人力资本,而是更多地站在员工的角度,帮助员工成功。具体来说,就是管理者要对员工负责、关心员工的前途,从而将员工的潜力充分释放出来。这也是三一的三大理念之一。
三一对人才的重视体现许多方面,以技术人员为例,首先是评定技术职称,职称级别对应管理职位,比如首席科学家享受集团副总的待遇,四级高工享受部长待遇;其次是项目承包,三一将研发项目进行招标,谁承包谁全权负责,既保证了项目质量和进度,又培养了人才;还有就是尊重和价值认同,三一内部尊重人才之风盛行,用向文波的话说,三一从来没有裁过技术人员。三一还在国内几个大城市建立了研究院,吸引了大量高级人才。
企业文化的管控。
“品质改变世界”是三一首要强调的理念,在三一的企业文化中,质量无疑处于核心地位,简单地说就是“允许犯错,但不允许重犯”,这里面不仅包含着鼓励创新,更有对质量的苛求。董事长梁稳根明确表示,要建立像宗教活动一样的质量活动形式。
通过严格的质量管理,三一提升了产品和服务质量,也降低了成本。就在前不久,三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组,对售出的产品进行逐一检查,三一对高质量的追求可见一斑。
几近偏执的质量宗教文化已经成为一种文化理念,渗透到了三一的各个层面,对质量的高度重视与三一处于高速变化的状态相匹配,增强了三一的凝聚力,也减轻了三一对产品质量的后顾之忧。
三一的大变革
三一追求高速增长,注定要在变革中求发展。三一所处的市场处于快速变化中,面对国内外竞争对手咄咄逼人的攻势,只有适应变化、利用变化、创造变化,才能保持领先地位。
三一的心理架构。
企业在物理架构之外,还有心理架构。三一有五个“赢思维”,构筑起健康、稳固的企业心理架构。首先是创业思维。企业应该承担更多的社会责任,追求企业与社会的和谐发展,有了这样的内在动力,企业才有可能做大,获得持续发展。
其次是企业形象建设思维。包括三个内容,对社会讲诚信,扭转民营企业在公众心目中的形象;对客户讲诚信,引入先进的服务理念,提供优质的服务,培养客户的忠诚度;对员工讲诚信,增强员工的认同感和归属感。
第三是管理思维。核心就是创新,技术创新降低了产品成本,质量得到很大提升,避免企业受制于国外企业的知识产权。而管理创新就是应变,随着内外部环境的变化,不断调整管理模式,提高管理水平。
第四是竞争思维。三一认为行业的竞争力大于企业的竞争力,行业利益是企业最根本、最长远的利益,本着共赢的理念,维持良好的市场秩序。最后是客户思维。一切以客户为中心,站在客户的角度,把握客户需求,公司高层坚持市场调研,与市场拉近距离
多元化须谨慎为之。
三一在多元化发展上走了不少弯路,其中2001年成立的三一通讯,2003年成立的三一汽车,至今都没有获得成功,以至于在2004年三一重工上市后,董事长梁稳根作出了“三年内不会涉足相关多元化”的决定。
不将鸡蛋放进一个篮子,三一或许是基于这样的考虑而四面出击,但殊不知不断进入不熟悉的行业会冒很大风险,不仅缺乏相关的技术、人才和管理经验,还会分散企业的优势力量,扩张中的齐头并进、缺乏层次是难以获得成功的主要原因。
反观三一的发展历程,虽然跨越了众多领域,但重工一直是企业的安身立命之本,也是三一的竞争力之所在,如果一味追求做大,四处开花并不能够四处结果,而且摊子铺得过大也很容易造成资金链断裂,那时就悔之晚矣。
海外的三一。
三一的视野不仅在国内,还将扩张的步伐延伸到了海外。三一在印度投资6700万美元建立了生产基地,逐渐在当地站稳了脚跟。
在印度的成功首先得益于产品的差异化。与许多采用全球统一零部件生产和供应的跨国企业不同,三一善于寻找市场空白,善于捕捉客户的需求,并对此进行专门的设计,实践证明,在印度销售形势好的产品,都是针对当地定制的产品。
其次是服务的差异化。许多大公司都把服务作为重要的利润点,在服务过程中也是一味强调责任的分明,按章办事。三一则独辟蹊径,将服务当成营销手段,经常会免费帮助客户进行维修,提升了客户的满意度,赢得了口碑。
然后是实施本土化战略。文化的隔阂是许多跨国企业失败的重要原因,与其花大气力进行文化沟通和融合,不如直接进行本土化。将三一印度变成真正的印度公司,这就是三一追求的目标。
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