冯仑：花钱反倒比挣钱难！

地产界向来是卧虎藏龙，万通则是出“龙虎”的地方。从1991年创办以来，万通从海南起家，一度繁荣壮大，也差点分崩离析。如今活跃在资本市场的王功权，地产界的潘石屹、易小迪等人，全都是万通的原班人马。冯仑作为原班人马之一，亲历了企业发展壮大的过程，也充满了个性。
　　“我刚下海的时候，主流价值观绝对不支持。父母给我写了一封信，罗列了20多个为什么、怎么办：你为什么要下海，你退休了怎么办，你看病怎么办，邻居说你怎么办……那时，90%的人进机关，现在90%的人走进企业和社会。但我心里有理想，所以能坚持到最后。伟大的企业都是熬出来的，乐观都来自心中的理想。”一席幽默的话语，道出了十几年来创业的艰辛。冯仑觉得现在的年轻人幸福多了。“第一，环境不同了，不可能有原罪问题。第二，有钱人多了，投资的人就多了，机会也就多了。当年哪有人投资，也不知道商业模式，就是一个劲折腾。第三，法律健全了，企业运营很规范；第四，财富效应的作用很明显，创业冲动更大了。我们当年没什么财富激励，不知道有钱是啥滋味，只有靠理想来激励。第五，主流价值观激励创业了，爸妈不会反对了。”
　　冯仑的特点是喜欢思考，善于总结。毕竟是博士，学过经济学、政治学、法学，理论功底强。之所以万通能避免同时代企业的悲剧，与管理者善于思考分不开。这一点，从一件小事就能看出。一个月前，公司开临时董事会，碰巧他出差在外。本想委托别人替他参加，谁料，董事会秘书以为他不参会，也不知道有人替他参会，彻底忽略了他，把会开了。事情发生后，冯仑抓住不放，进行了反思，他认为这是董事会程序上的不严格，必须修正。“车不能按照程序并符合交通规则行走，警察有责任，治理结构委员会和董事会秘书处就是两个重要的‘警察’。我作为董事长，职责不是具体运营，而是抓程序，就像交警队长，要管车、管交通规则，管哪个警察在哪上岗……”
　　在冯仑眼中，他要求自己坚持做三件事。第一件事是看别人看不见的。比如说，抓别人看不见的机会，找别人看不到的市场，这需要董事长来引领。第二件事是算别人算不清的账。凡是会计能算清楚的，一张桌子一把椅子的成本，他坚决不算。冯仑的体会是：“只要一笔账和时间掺合在一起，就很难算了。比如找人投资，找‘土钱’还是找‘洋钱’？本土的钱很快就能拿到，但可能后面对组织伤害比较大；老外的钱拿到手不容易，一旦拿到，运作规范，管理严格，能给公司带来很多附加的东西。如果有信心熬10年，你不会选择短期行为。另外，与价值观、伦理掺和的账也难算，同样是1元钱，你非说是好钱、坏钱、甚至臭钱，这叫人怎么算得清？”可见，类似这样的账，还得由董事长来权衡。第三件是，做别人不做的事。凡是员工会做的事，冯仑都不做。“你想想，我已经请人来做了，自己干吗还做呢？而企业战略、价值观、文化、人才……这些事，我来做。我的目标就是：离钱近，离事远，离是非更远，最终走向不劳而获。而不是离钱远、离事近、离是非更近，最终劳而无获。”说罢，呵呵乐了。
　　反恐战争的商业应用
　　冯仑喜欢坐小车、看小报、听小曲，以探索地球上人的未知世界为乐趣，而且还把研究的结果和企业管理联系起来，简直匪夷所思。之前，他走了一趟“玄奘之路”，把阿富汗、巴基斯坦、伊斯兰地区、印度都走了。然后带着相关的书，比如《基地组织的内幕》等等，一边走一边读。目睹了那些饱经战乱、满目疮痍的国度，有了亲身体验，再加上理论指导，马上有了巨大收获。
　　“军事组织在向两个方面变革：正规组织特种部队化，恐怖组织基地化。”研究拉登如何管理恐怖分子是一件有趣的事，冯仑发现，拉登通过价值观、文化、情绪这一“超级意识形态”，指挥自由分子，实现了“基地化”。恐怖组织里，个体是分散的，任务是垂直的，没有层层管理。首席执行官：ceo.icxo.com这些恐怖分子就像跳蚤一样，涌向一个目标。所以，拉登在“9·11”中只花了22万美元，就让美国直接损失2000亿美元。
　　之后，冯仑又研究美国的对策。如果说恐怖分子像跳蚤，数量太多，那么用传统方法根本没法打。所幸，美国人发明了特种部队，其特点就是前台的特种战士专业能力全面，后台支持力量超强。“很难想象解决阿富汗塔利班的是仅有123人的特种部队。他们3人一组，分别是一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。他们请当地的北方联盟带路，远远看到塔利班栖身的山洞之后，信息情报专家打开电脑，发送当地坐标；炸弹专家计算用什么炸弹，炸弹少了不能消灭敌人，炸弹多了增加成本，还会因威力太大血肉横飞，引起国际谴责。讨论完之后，3位专家把数据都输入电脑，发出电子邮件，就等着远处的导弹呼啸而至。另一边，美军飞机上的哥们儿听着音乐，早都等得不耐烦了，收到邮件后就开打……”
　　冯仑话锋一转：“战争是变动环境下的对抗博弈，是最厉害的竞争。如果商业组织能从里面吸取经验，那就能事半功倍。”根据他的研究，现代战争和过去相比，成本收益变了。“过去炸一座桥，需要几十架飞机投下一大堆炸弹，可能只有1枚炸弹命中，但其他掉在水里的炸弹都算作成本。也就是说，成功系数低，70%的成本被浪费了，30%的成本命中。但是现在，情况变了，70%成本都花在找目标上，如卫星定位之类。锁定目标之后，往往只需要1枚导弹就能精确摧毁它。”
　　冯仑的结论是：“有时候客户像基地组织又多又分散，但是找不着。这时候，企业应该学习正规部队，把前台做专做精，把后台做强做大，加强支持系统。后台是数据库。如果有一个强大的数据库，你就可以很容易地找到目标群体，省去很多前台的成本，用很少的人力达成交易，而不是雇一大堆人，满大街找客户。”
　　嘿，还真有道理。他乐呵呵地说，“民营企业如何改造组织、改造人的行为模式，修正目标，加快发展？这值得反复思考。组织变革的意义大于1000万元、2000万元的斤斤计较。挣钱是一辈子的事，别指望一次赚够。民营企业的发展，关键是组织变革和公司肌体的保健。”
　　花钱反而比挣钱难
　　冯仑有一套风趣幽默的“冯氏语言”，会用一个接一个的“段子”来表达自己的所思所得。于是乎，和冯仑聊天，气氛热闹得不得了。一位跟随他多年的老部下回忆说，跟冯仑出去一个星期，饭桌上讲的“段子”都不会重复！他把十几年来的经历稍加总结，就变成了新近出版的畅销书《野蛮生长》。
　　如同所有成功企业家一样，冯仑也在思考花钱的问题。他说的花钱是指生活开支以外的花销。很多人花钱越多，越不受尊重，越没有安全感，越不幸福。企业家要想为社会福利花钱，必须懂得花钱的艺术。“第一是花得有效率，你把钱捐给某些慈善机构，捐完了事，到底有没有用到该用的地方，这是个问题。第二是有尊重。很多人捐得越多，别人说法越多，反而被当成坏人看。第三是花得有自由。开玩笑说，就像在大街上，不要因为你施舍了一个，围上来一群，你反而不自由了。”
　　玩笑归玩笑，那么，企业家该怎么回报社会？说到这儿，冯仑一下子认真起来，他的观点很鲜明：“企业家的主导追求应该是参与公益，包括对公共利益、公共卫生、社区、环保的支持，这应该是他们回馈社会的主要形式，而不是简单的慈善。另外，企业家对社会的价值绝非施舍一点钱，社会最需要的是企业家配置资源、组织、执行的能力。对商人来说，捐钱是最容易不过的事，这是不负责任的。企业家应该参与NGO(非政府组织)，投入时间和精力。很多人不了解，中国的NGO就像20年前的民营企业，不知道该怎么运作，怎么执行，怎么提高效率。另一方面，NGO也缺乏资金，有心无力，中国大多数NGO每年连10万元都募集不到。这些，恰恰是企业家的强项，他们善于管理组织，手里也有资源。如果中国的NGO成长需要10年，有了企业家的参与，5年就成熟了。”
　　几年来，冯仑开始尝试用企业思维参与公益。他先是和一百多号企业家搞起了阿拉善(SEE)生态协会，采用NGO形式募集公益基金来治理沙漠化。他们的目标之一是把这个协会变成最专业的治沙公益机构；同时，他每年都和其他企业家一道，制定明确目标，分配具体的责任。每人负责一个区域，每年完成一个公益计划。此外，他访问美国名气很大的盖茨基金，了解全球最先进的公益基金怎么管；他还琢磨着送人去哈佛学习培养NGO管理者的课程。他的目标就是让有经验的人来打理NGO，让每一个公益项目的资金、人员、实施细节都得到落实。这样看来，想让钱花得有水平，真不容易。
　　“我们应该把钱用到什么地方？应该是国家管理不到但社会进步又特别需要的地方。目标明确之后，还有一个要求，做公益的成果应该是可以度量的。比如，节省了多少电，少排放了多少碳，为老百姓增加了多少盏电灯，修理了多少垃圾桶，等等。我期待更多企业家参与进来。”
　　冯仑笑称：“做好事儿要留名，这是正向激励。”在冯仑风趣的话语中，处处是他对如何花钱的思考和心得，其本质反映了一个企业家发自内心的社会责任感，也体现了企业家的价值。公益事业是一场没有终点的长征，需要企业家群体的集体参与。如果中国企业家都懂得花钱的艺术，而且愿意为社会公益花钱，那么，中国社会福利将迎来飞跃。