宝洁传奇CEO雷富礼退休

今年6 月，雷富礼宣布辞任宝洁CEO，仅留任董事长。此前，他已经在这个位置上干了9 年，并让深陷危机的宝洁重新走上复兴之路，成为全球最优秀的企业之一。半年后的12 月，雷富礼再次宣布辞职：从2010 年1 月开始，他不再担任宝洁董事长。“雷富礼的离去，对于宝洁和整个商界来说，都是个巨大的损失。”《财富》杂志惋惜地评论。
　　2009 年对于雷富礼(A.G. Lafley) 来说，发生了两件非常重要的事情——“宣布辞职”和“完成铁人三项运动”。
　　6 月，雷富礼宣布辞任宝洁CEO，仅留任董事长。此前，他已经在这个位置上干了9 年。半年后的12 月，雷富礼再次宣布辞职：从2010 年1月开始，他不再担任宝洁董事长。此前不久，他还完成了“铁人三项运动”。
　　“雷富礼的离去，对于宝洁和整个商界来说，都是个巨大的损失。”《财富》杂志发出这样的惋惜。
　　雷富礼被视为一个英雄型的首席执行官。2000 年雷富礼上任时，宝洁正面临历史上最大的危机，公司宣布无法实现预期的第三季度利润，股价在一天之内从每股86 美元暴跌至60 美元。
　　此后的9 年，雷富礼凭借出色的管理才能，使得一度告警的宝洁重新走上增长的复兴之路。在他的带领下，宝洁已成长为一家市值超过2000 亿美元的“巨无霸”：销售收入比2000 年翻了一番，达835 亿美元；利润比2000 年翻了3倍，达120 亿美元；年销售额超过10 亿美元的品牌，从10 个增加到23 个。
　　他的管理哲学，甚至已经成为众多商学院的培训教材和适用模板。“如果要在商界找出杰克·韦尔奇之后的‘管理之王’，雷富礼毫无疑问是候选人之一。”《华尔街日报》如此评价道。而在《财富》杂志2008 全球最具影响的商界领袖排行榜上，雷富礼紧紧跟随乔布斯、巴菲特、盖茨、默多克等人，位列第十。
　　“我还是想回去当历史学教授。”宣布卸任后，雷富礼表示。这个一头银发、总是喜欢架着一副眼镜，看起来更像一名知识分子的CEO，对他年轻时的梦想耿耿不忘：“相比阿玛尼套装，我更喜欢休闲卡其裤。” 如今，他决定彻底脱下阿玛尼套装，穿起他钟爱的休闲卡其裤，去修读历史，参加户外体育运动。

拯救宝洁
　　在雷富礼位于辛辛那提的家中小书房的墙上，有一幅一个人深陷在蜘蛛网中的画。而当2000 年6 月，雷富礼接过公司CEO 职位的时候，他面临的正是一张危机重重的网。
　　将时钟拨回9 年前，雷富礼走马上任宝洁CEO，彼时的宝洁正面临有史以来最大的危机。当时的媒体如此报道：“在1990 年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险—曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向：它的18 个顶级品牌，大多数的销售收入都在下降。”
　　“危情之下，宝洁让迪克·雅格(Durk Jager) 掌舵，结果他只干了一年零五个月，成了宝洁历史上任期最短的CEO。在迪克·雅格任期内，宝洁的股价下跌了52%，公司市值缩水达85 亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼被推上前台。”
　　当时，看起来文质彬彬的雷富礼临危受命并不为外界所看好，甚至加重了内外部的担忧——在雷富礼的任命宣布的一周内，宝洁股价跌去了11％。
　　后来的事实证明：文质彬彬、风格温和这些气质反而成就了雷富礼。那时，已经拥有160 多年历史的宝洁以“保守主义”著称，这也是迪克·雅格注定失败的一大原因：他是个激进主义者，上任后推出了一系列激进计划。
　　吸取前任教训，上台之初，雷富礼决定放弃开发新品牌，重点维护老品牌。他首先让公司专注于真正擅长的业务，然后砍掉那些与核心竞争力相距甚远的业务。为此，雷富礼剥离了食用油品牌Crisco、花生酱品牌吉夫和咖啡品牌福杰仕等，同时斥巨资收购了伊卡璐、威娜和吉列——尤其是对吉列高达570 亿美元的收购，虽然价值不菲，却使宝洁的销售扩大了一倍。收购完成后，宝洁遂成为全球最大的家居用品和个人护理企业。
　　稳住核心业务后，宝洁开始更多涉足于利润率更高的美容与个人护理产品领域，并加大对低收入消费者和发展中市场的关注力度，不断扩大宝洁的消费者群落。
　　凭借专注于以上方面，雷富礼成为消费产品行业组织内增长方面的赢家。“组织内增长更为珍贵，因为它来自你的核心能力。”多年后，雷富礼如此向媒体诠释自己的管理理念。这种理念直接推动了宝洁旗下的汰渍、佳洁士以及玉兰油等老品牌的业绩不断增长，并帮助宝洁打败了联合利华等竞争对手。
　　如今，雷富礼亲自挑选的接班人麦睿博（Robert McDonald）则幸运得多。“摆在麦睿博面前的路比雷富礼时代好走许多。麦睿博只需执行雷富礼的策略就行，不需要激烈的变革，他只要保持宝洁在日用消费品领域的领先地位和业绩的健康增长。”
　　“我们的策略和计划都井井有条，这正是完成管理过渡的大好时机。”卸任时，雷富礼表示。“老实说，麦睿博获得认可的速度比我想象的还要快。他表现得棒极了。”雷富礼对他的继任者充满信心，“我将带着对于麦睿博及其团队的充分信心退休。”
　　麦睿博现年56 岁，1980 年加入宝洁，因对削减成本颇有建树而在宝洁享有声誉。他和雷富礼有很多相似的经历：都出生在美国东部的小城市，都曾在军队服役，也都获得过工商管理硕士学位。

“游戏规则颠覆者”
　　除了具体业务领域，雷富礼还在宝洁的文化上留下了不可磨灭的印记，缔造了新的“宝洁文化”。他打破了宝洁原有的封闭体系，不遗余力地提倡创新。
　　2001 年，雷富礼从发明家约翰·奥谢尔手中买下了“电动牙刷”。为了寻求牙贴的包装材料合作方，雷富礼推动宝洁公司与竞争品牌结成同盟——与高乐氏公司（Clorox）组建了合资公司，共同推出产品的包装材料。后来，这成为美国最畅销的食品包装材料。
　　雷富礼还重新定义与供应商的关系，鼓励供应商一起创新：“以前，我们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。”结果，“联发”这个理念彻底改变了宝洁的创新过程，出现了包括佳洁士净白牙贴等数个新产品。
　　在雷富礼的带领下，宝洁员工的工作重点逐渐由自主发明所有的新产品转为开发他人的发明创造，这样无论是合作伙伴、竞争对手抑或是有专利的大学、个人，都被纳入了宝洁的创新体系。
　　当然，仅仅有产品的创新还不足以保证企业的成功。雷富礼在宝洁推行的是“系统性创新”。据宝洁负责外部业务开发的主管杰克·里奇（Jack Rich）介绍，雷富礼希望宝洁一半的创新来自外部，而且这种创新不仅仅局限于产品技术方面的创新，还包括流程、组织结构等方方面面的创新。
　　“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”雷富礼告诉他的同事们。
　　如今，宝洁在市场上的新产品有35% 以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45% 左右含有外部发现的主要成分。2000 年以来，宝洁的创新率提高了一倍，与此同时创新成本却呈下降趋势——宝洁的研发投入占销售额的比例已由2000 年的4.8%下降到3.4%。
　　多年后的2007 年，雷富礼与同是管理大师的拉姆·查兰合著了《游戏规则颠覆者》（The Game Changer）一书。“雷富礼彻底改变了宝洁的固有模式，”拉姆·查兰在书中指出， “创新，就是他手中最大的法宝。”“雷富礼自始至终将消费者导向放在第一位，将创新置于企业的中心。因此，他在商界还有一个名字——CIO（首席创新官）。”
　　雷富礼拥有大学教授般温文尔雅的外貌，讲话声音不大，非常善于倾听，这显然不符合一个革命者的形象。他的好友、通用电气公司CEO 杰夫·伊梅尔特这样评价他：“雷富礼是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。”雷富礼则说：“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。”

“我在军队里学会了做生意”
　　雷富礼喜欢什么牌子的香水？这在宝洁几乎是一个尽人皆知的“秘密”。除了当老板，雷富礼对于自己的美容护理也有一套。在谈到自己的“美容经验”时，他说：“我经常用海飞丝，然后每周用一次潘婷Clarifying（洗发液），它能够彻底清洁你的头发。剃须后，我用SK-II，再用玉兰油护手霜和润肤乳液。我不太爱用香水，但我偶尔也会洒一点男士古龙水（纪念版），这是一种上了点儿年纪的人用的香水。对了，我还用怀旧浴液。”
　　“这当然也是一种营销方式，”他的老友拉姆·查兰说， “我们都知道，雷富礼青年时代做职业规划时，并未打算经商。但是他对公司管理的洞察力，证明了其天生的商业能力；雷富礼天生似乎就会做生意。”
　　不过，雷富礼本人却不认同：“我是在军队里学会了做生意。”
　　如果没有应征入伍，雷富礼可能永远也不会进入商界或者加入宝洁。“应征入伍加入海军，这对我来说是独一无二的经历。”雷富礼事后总结：“虽然我在海军，却从未在舰船上呆过；我在越战期间服役，但我从未到过越南——直到我24 年后加入宝洁的团队；我在军队，但我从未带过枪。”
　　1969 年，在汉密尔顿学院专修历史的雷富礼毕业。此后，他兴致勃勃地跑到弗吉尼亚大学，试图攻读文艺复兴历史方向的博士学位。但只读了一个学期，他就放弃了。他决定去参加海军。
　　“一开始我在华盛顿特区从事军队情报工作，当一名军官心脏病发作后，我被派往东京外的美军空军基地，负责零售和服务的生意。”
　　那是雷富礼第一次有机会做生意，“我开始从底层学习掌握做许多生意的技巧，我很喜欢这份工作。我们开了杂货店、百货商店和专业店，以及一系列的服务设施：理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等。”
　　在海军基地“做生意”，雷富礼最先明白的一点是“核心产品”。“当年，我除了开各种小店，也经营了军队俱乐部，提供老虎机以及娱乐表演，几乎每一项都是成功的。”而成功的原因，在雷富礼看来，就是因为“这些服务都围绕着一个核心——都是针对驻扎在小镇上的1万名海军和海军陆战队员以及他们家属的。”
　　1975 年结束兵役时，雷富礼去了哈佛商学院。两年后，获得MBA 学位的他接受了宝洁的聘用，并在那里一干就是30 年。
　　其实，最初进入宝洁，雷富礼并没有过高的期望。他当时想：能做到部门经理就算非常成功了。其间，雷富礼曾经把辞职信递交给自己的直接上司。就像所有大公司在一定时期遇到的通病一样，“问题无法改变，改革迟滞不前”，这让当时身处基层的雷富礼有些心灰意冷，最后是像“伯乐识马”一样的上司尽心挽留才让他改变了主意。
　　多年后，雷富礼也没想到自己会成为拥有最高权力的那个人。当他被任命为首席执行官时，“我很吃惊，当时我正在旧金山，他们突然打电话叫我回去就任首席执行官。”他说。
　　尽管后来掌控了数百亿美元的宝洁，但雷富礼坚持认为，“当年，在海军做生意是一次伟大的经历。”在宝洁，雷富礼仍然坚持“稳住核心业务”。“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长，并从中获得利润。”