，又要契合其双层身份的特质。现今大的集团公司对子公司管理都采取总经理与财务总监委派制或聘任制。因为集团公司有控股地位，子公司董事会的大多数成员往往都由集团高管兼任，名义上子公司的总经理与财务总监向董事会负责，但实质是对集团总经理、财务总监负责。单就财务总监来看，其工作可以视同向母公司财务总监与子公司总经理双向负责。从这一实质来看，子公司财务总监的职责是有别于集团总部的财务总监的。因职责与负责对象不同，对子公司财务总监的绩效考核模式就有其独特性，方式、方法也应有所差异。
一、绩效考核的模式
集团公司下属子公司的财务总监的选拔具有一定的特殊性，特殊之处在于他的聘任实体实质上是母公司（聘任的决定权更多取决于母公司的财务总监），子公司董事会只是履行形式上的聘任程序。在这种情况下，子公司财务总监的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务总监的考核主体。
以笔者曾经任职的SH药业、华为技术、中国WX等集团公司为例，它们对子公司财务总监绩效考核的方式各不相同：SH采用的是子公司独立考核模式，华为采用的是财经体系独立考核模式，中国WX采用母、子公司双维考核模式。
SH模式
将子公司财务总监完全等同于副总经理，由子公司总经理年初确定财务总监的KPI（Key Performance Indicator），年末再由总经理对标打分，确定财务总监的考核结果。这种模式实际是总经理全权考核财务总监，优越性在于有利于推进财务总监配合总经理工作，共同促进公司整体目标的完成，不足之处在于财务总监有可能为取悦总经理，对母公司赋予的监督职权不作为。
华为模式
子公司（地区部）财务总监由集团财经体系选派，子公司（地区部）总经理对财务总监的遴选与考核无话语权。这种模式等于将子公司（地区部）财务总监考核全部集中在总部财务部门和总部财务总监，有利于加强总部对子公司（地区部）的监管，不足处在于割裂了财务总监与子公司（地区部）的利害纽带。
中国WX模式
由母、子公司共同对子公司财务总监进行考核，双方各占50%的权重。考核结果70分以上为称职。子公司考核部分类似于SH模式，母公司考核部分由母公司财务总监给子公司财务总监下达KPI，年末逐项对标打分。中国WX模式实际是SH模式与华为模式的折中。
从子公司财务总监工作应双向负责的特质看，中国WX模式在理论上更严谨。但在实际操作中有一个问题需要考虑，就是两大考核主体（子公司总经理与母公司财务总监）的权重比例。不同发展阶段、不同经营状况的子公司，财务总监工作的重点是不一致的，譬如稳健发展期的子公司，财务总监更应该致力于协助总经理完成经营目标；管理粗放的子公司或陷于经营困境的子公司，财务总监可能需要更积极地履行监督职能。也就是说，两大考核主体对子公司财务总监的考核权应有所侧重，否则可能导致不能公正地评价其工作成绩。
二、KPI设置
要进行绩效考核，就必须设立KPI。KPI的遴选应充分考虑子公司财务总监的工作范围与职责。财务总监的工作范围可大致分为三个领域：会计监管领域、财务管理领域、相关管理领域。
会计监管领域
①对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一贯性等进行监督，审核公司的财务报告；
②依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会（母公司）报告；
③组织公司各项审计工作，主要是年度报表审计；
④审定公司财务机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩等事项。
财务管理领域
①对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督；
②负责制定财务政策，作出资本预算、计划，进行风险管理；
③参与内控流程建设，审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度；
④与总经理联合审批规定限额范围内的大额支出事项；
⑤参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投融资计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
相关管理领域
①新产品的开发和产品的定价；
②对董事会（母公司）批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；
③公司重大投资项目和制定战略发展规划等；
④大量增减员工的计划等；
⑤协助总经理完成经营任务。
通过以上罗列，不难归拢出子公司财务总监对其考核主体——子公司（总经理）和母公司（财务总监）——应承担的主要职责、义务以及他在在考核期内应重点完成的工作。依据考核主体对子公司财务总监具体工作关注程度的高低，母、子公司可以分别给子公司财务总监下达KPI。以中国WX模式为例，下表为某子公司财务总监承接的KPI。
三绩效与薪酬
子公司财务总监和其他高管一样大都实行年薪制。年薪分基本薪酬与绩效薪酬两部分，两部分构成比例由董事会确定（绩效薪酬构成比例一般不低于40%）。总经理年薪由董事会根据经营规模（收入、净利润等规模）确定，财务总监年薪由总经理和母公司共同确定，（实际操作中，副总经理、财务总监的年薪一般为总经理年薪的0.5-0.9倍，见表2）。高管年薪中的基本薪酬逐月发放，绩效薪酬根据年度绩效考核结果一次性发放，只有考核达到规定的要求时绩效薪酬才能兑现。
上述薪酬结构在业界大同小异，但对子公司总经理、财务总监绩效薪酬的兑现方式却各有差异。仍以SH、华为和中国WX为例，SH设定子公司其他高管（含财务总监）的绩效薪酬总和等于总经理绩效薪酬，中国WX设定子公司其他高管领取绩效薪酬后的年薪总额不得超过总经理年薪总额，华为子公司（地区部）财务总监年终奖由总部财经体系根据考核结果评定，与子公司（地区部）总经理薪酬无关联。
除了像华为这样将财务机构设置成独立体系的情况外，实际上子公司财务总监的薪酬与总经理的薪酬大都是正向强相关的（如前所述的SH药业和中国WX）。子公司财务总监能拿到多少绩效薪酬取决于三个因素：
①年初设定的绩效薪酬额度；
②自身的绩效考核结果；
③总经理（子公司）的绩效考核结果。
这三者中最关键的因素是第三项。这种薪酬体系体现了团队对子公司业绩负责的思想，有其科学性与合理性。
但如果设置一种极端情况，我们可以看出基于团队理念建筑的财务总监与总经理的薪酬强相关模式有不尽如人意之处。譬如，某子公司总经理年度绩效考核结果为0分，财务总监绩效考核为100分，财务总监能拿到多少绩效薪酬呢？
按照SH模式，财务总监是0绩效薪酬；按照中国WX模式，以表2数据测算，因财务总监年薪不能超过总经理，所以他的绩效薪酬最多为5.4万元（18-12.6），是他目标金额的42.9%。
在一些特殊情况下，如公司目标不明朗、市场重大逆转、不可抗力影响、总经理能力欠缺等，都可能导致财务总监绩效优于公司整体绩效。在这样的情况下，延续上述思路，会出现子公司财务总监绩效与薪酬脱节的情况。为了规避这一问题，笔者在中国WX模式的基础上提出如下改良：按照子公司总经理与母公司财务总监拥有的考核权重（如子公司权重为i，母公司权重为j，i+j=1）将子公司财务总监的绩效薪酬（M）拆分为两部分iM和jM，iM由母公司根据考核结果兑现，jM由子公司兑现。jM兑现时需综合考虑公司的经营业绩与财务总监个人绩效考核结果。
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
