新常态下如何实现精益财务转型---摘自《首席财务官》

Oracle全球副总裁高礼强：

CFO转型成CEO，是现在的一个常态。CFO对于自身所处的行业也要有一个深入洞察力，而强势的CFO已经可以制定规则。在座的每一位CFO都没有躲在业务部门背后，甚至可以说已经在指挥业务运作。在新技术和市场环境下，财务和业务融合已经是大家的共识。但说来容易做来难，对于很多财务人员而言，仍然处于传统的财务专业领域中。在本次高峰对话中，我们可以通过几位嘉宾的分享，了解到在各自企业中，财务如何向业务延伸。现代财务面临从组织、职能划分再到系统建设的整体转型。

资深绩效管理专家 苏永海

辉山乳业2013年9月份在香港上市，我们不是仅做乳制品，而是从源头开始的乳制品全产业链。随着企业发展，需要借助资本平台把业务做得更大，这就使得财务角色有可能比较强势介入。从财务的角度，应该了解自身业务发展的状态和阶段。在企业里，财务团队和CFO要想拥有影响力，需要让老板和其他同事看到，你能够帮助他们做什么。

在国内民营企业中，如果没有发展到一定阶段，就不会有一个规范框架，而财务体系是一个可以率先规范起来的领域。在业务不断扩大的时候，管理部门也可以发现相应的问题。在这个过程中，财务应当把握机会，不断加入管理体系，帮助业务部门更有效率地去管控自己的风险点，从而在这个前提下，让一些财务制度得到认可。只有这样，CFO才能够把财务方面的管理经验和理念应用到企业当中。过去几年当中，辉山乳业的销售额从几个亿到现在的几十亿。大家可以看到业务发展所带来的一些管理缺陷，从而就能够接受一些新的财务管理理念。

一个成功的CFO是要参与企业战略的。我们要清楚到底怎样的财务战略可以引领一个好的发展方向。以辉山乳业在江苏建立产业基地的项目为例，这个项目中有部分是由财务部门牵头的。这个时候其实财务是非常有压力的，得考虑是否能把业务带上一个新台阶、还能挖掘出什么样的新机会、这个业务模式能否拷贝到其他地区等等。要做好管理工作，还是应当从了解业务法阵开始。

方巍：
国美今年推出全零售的战略，现在已经成为一个线上线下融合的全品类交易平台。国美采购、国美物流、国美售后，都已经开始服务于社会。现在在全国400多个城市里，都能看到国美物流的影子。

我们把财务分成五个阶段：
第一个阶段是核算；
第二个阶段进入财务业务一体化阶段；
第三个阶段开始把交易行为上升，建立共享服务中心；
第四个阶段是预算分析；
第五个阶段是决策分析。
现在国美还处于第四阶段，在采购、物流、售后、网店等业务模块，都有财务跟进做预算分析。我们计划通过系统改造，到2017年实现70%~80%的事前预测，提前给前方市场做好决策支撑。这就是财务在商业过程中逐渐发挥出的作用，一个企业的财务战略可以决定公司战略，这就是财务要实现的最高目标。

国美经过财务核算体系和财务一体化的信息建设，形成了一个财务跟业务高度一体化的信息联合体。这实际上是流程再造的过程，在这个过程中作为一个CFO会受到很大阻力。当然，我也得到了领导很多支持，说服了整个决策层。流程再造之后，就可以实现全面预算，包括费用、资产、现金预算等。费用投入跟产出，从前端开始就可以看到。目前国美已实现了资金流和商品流合一。统一的规则和系统之下，可以提升效率。

每一个门店和每一个品类都是变化的，国美目前已经有累积三年的数据分析。这其实不仅仅属于财务领域的工作，但这是财务人员设计出来的。在我的理解中，财务管理就是让每一位非财务管理者也要使用财务人员设计出的工具，让每一个管理者都成为财务管理者。

唐勇：
新希望集团是以动物蛋白产业链为主业的多元化的综合性的投资集团。除了大家所熟悉的农牧业主业以外，还包括化工、房地产、金融投资，以及互联网、银行等内容。

新希望财务是业务的组成部分，就是业务本身，只是在不同层级体现出的不同形式。新希望体系600多家企业有近百位CFO，集团会对财务提出三个要求：
第一，CFO懂业务吗？如果CFO对业务本身不了解或者理解不够深入，那财务无论作为业务的延伸还是作为业务一部分，都很难做好。
第二，财务本身是不是真正做服务了？是以姿态去介入业务？很多时候CFO是愿意介入业务的，但总是一个踩刹车者，让人反感，这个问题应当如何化解？
第三个条件，CFO本人性格应当强势一点。做财务的人，通常强势的不多。不同的性格可能会导致完全不同的管理效果。

财务的转型和优化跟企业的转型是密切相关的，特别是在今天这样一个时代，传统企业本身都在寻求突破和转型。财务伴随着这一过程，有时甚至是作为一种推动力存在。新希望是一家多元化的集团，仅在农牧领域就拥有完整产业链，包括从饲料到养殖、屠宰、肉食加工和零售。这每一个环节其实都是一个行业，而每个行业都有自己的特点，每一个子行业的转型过程都分别会影响到财务转型。这种复杂性给我们带来很大困扰，这意味着我们必须在每个子行业当中寻找规律。在这种情况下，信息系统建设是非常重要的支撑，实现信息化之后，就可以推动全面预算。

余世勇：
财务和业务融合，是向管理会计的延伸。这十年，核算型财务转向了价值型财务。企业财务工作更多地开始围绕上市、并购、重组、全面预算、绩效管理等。管理会计是企业生命力，特征是重视全面预算、重视战略分析。全面预算不是数字游戏，是从战略开始，一直到规划、预算，再到整个KPI系统。企业讲经济效益，必须重视管理。

业务和财务的沟通，应该是双向的。包括老板在内的非财务人员也应当知道一些财务规则。财务按照业务需求设计出可以反映业绩的报表和平台，非财务人员要对此进行充分理解。这是一个双向沟通，不能变成单向的。如果有能力，CFO要去引导业务，并跟战略运营结合起来。上有战略，下有考核，形成完整的体系。如果没有这些，管理会计在企业中就形同虚设。财务人员要有战略思维，站在CEO或者老板的角度，想一下他们在想什么。

财务部门也要创收，以价值为导向。核算体系和管理体系都要做好。有以下几件事情可以做：第一，控制税收成本。
第二，管理费用节约，编制精准。
第三理财。
还有一个税收筹划。
这样执行下来，财务部门创收在整个业绩中也能占有相当比例。