方正新政

冀勇庆/文
“我的回答你们还满意吧？”长着一张国字脸、胖胖的蓝烨一边擦着脸上的汗水一边问道。在2月20日的媒体沟通会上，他花了两个小时的时间详细地介绍了自己来到方正科技5个月来的工作情况，就连“家电下乡”的招标细节也讲得一清二楚。
一年多以前，身为联想集团副总裁的蓝烨还掌管着整个大陆区域的业务工作，随后他被调至已经从联想集团剥离出去的联想移动担任副总裁。去年9月，他离开“联想系”，出任方正科技总裁。此时，全球金融危机已经越演越烈，方正科技的业绩状况已经不太乐观：去年前3个季度，方正科技实现了56亿元的营业收入，比2007年同期下降了2%，净利润更是下降了36%。早在2007年第2季度，在国内PC市场一直排名第二的方正终于被来势汹汹的惠普超越。
逆水行舟，不进则退；如果再不奋起，方正将会成为PC行业的边缘厂商。因此，在去年9月蓝烨就任总裁的新闻发布会上，方正科技董事长方中华慨然表示，“我们要在未来两三年内夺回市场第二的位置。”显然，这位在联想集团屡获殊荣的职业经理人被新东家寄予了太多的希望，他能够带领方正走出迷途吗？
复制联想
那么，已经被PC大佬们抛在身后的方正科技应该向何处去？蓝烨上任之后，拿出了在联想学到的管理三要素：定战略、搭班子、带队伍。
方正科技的管理层经过反复讨论，设想了未来发展的四条路线：第一，缩减公司规模，做一家针对行业细分市场的专业PC厂商，这显然是作为上市公司的方正科技无法接受的；第二，继续投入大量的资源做品牌、做渠道、做市场份额，最后通过收购成为全球前5的PC厂商，方正不具备这个资源；第三，搞多元化，做软件和IT服务，或者搞房地产和媒体，方正科技没有这方面的人才。
想来想去，他们认为第四条路线比较可行，就是由单纯的PC制造商转型为“多产品、贴近客户型的供应商”。为此，方正科技将进行垂直整合，引入与PC关联的硬件产品，包括网络设备、安全产品以及高端服务器等，为客户提供围绕PC的多元化产品。当然，这些产品不一定都打方正的品牌。
如果按照这条路走下去，方正科技就会与“夺回国内PC老二”的目标渐行渐远；但是，这也是基于现实约束条件的无奈之举。最终，方正科技董事会同意了管理层的战略规划。方正科技的大股东方正集团持有“方正”品牌。这些年来，通过实施非相关多元化战略，方正集团的发展势头不错。方正科技之于方正集团，更多的还是提升“方正”整体品牌形象的作用。因此，如今方正集团更为看重的是方正科技持续健康的发展，对于短期的盈利已经不再那么看重。
这也给“主治大夫”蓝烨留下了足够的“手术”时间。“我来之前跟董事会明确地说过，如果你要想请一位魔术师，一年半载变一个样，我不是这样子。但是如果你希望真正从你的人员队伍、业务系统等这些竞争力建设上下功夫，你要想找这样一些算是专业的人，那我们可以来试试。”
在明确了新战略之后，蓝烨开始“搭班子”了。方正科技第一次委托了六七家猎头公司，从公司外部引进了十三名高管。过去，作为中国最知名校办企业的子公司，方正科技的很多高层都来自方正集团，其中又有很多高层都与北京大学有着各种各样的关系，像前任总裁祁东风就是在北京大学读的本科。如今，外部的新鲜血液开始充实方正科技的管理层，其中包括6名来自联想集团的职业经理人。在组织结构调整后的新三大事业群中，来自联想的马征担任笔记本事业群总经理，同样是联想出身的宋京华担任行业客户事业部总经理；只有消费客户事业群总经理由原事业群副总经理张晓鹏担任。
高层落定之后，蓝烨又开始对公司的中层进行调整。他把方正科技原来的34家分公司合并成了22家，一些业绩不好的分公司被撤并。对于方正科技这种高校背景的公司来说，讲温情、讲关系是很大的弊病，这也使得公司的高层即使能够看到问题，却由于人情世故而无法解决。作为空降兵的蓝烨可不管这些，“职业操守不太好的我都给换了，还有一些分公司经理在那个地方待了十年了，业绩不行开始混了，这种我也一律换掉。”当然，在考虑人选的时候，他首先看重的还是“德”——管理者既要有好的人品，又要有创业拼搏的精神，还要能够带领和影响团队，这与联想的选人标准非常类似。
最后轮到基层员工了。分公司合并裁掉了一批人，职能部门又精简了部分人员。方正科技的员工们发现，今年的业绩考核非常严格，不再像往年那样走过场了，排在最后的5%被无情地淘汰。除此之外，由于苏州工厂的产能已经过剩，东莞工厂也就顺势关闭；一些贴牌的数码和网吧业务也被停掉。采取了这些大刀阔斧的举措之后，方正科技一共裁掉了200多人，占员工总数的11%。留下来的员工等来的却是好消息：2009年公司总体的工薪包不仅不会下降，反而上涨了10%，这也意味着他们的平均工资上涨了20%以上。
带队伍
还是在联想的时候，蓝烨就以会带队伍而著称，他甚至还得了一个“护犊子”的名声——为了替下属们争取利益，他不惜跟自己的领导发生冲突。也正是因为这个原因，他带的团队心特别齐，打起仗来不要命。如今，他希望能将这种老联想的作风带给方正科技。
“方正不缺品牌，也不缺战略。我觉得缺的就是一个好的团队，一个非常具有执行力的团队，这是我们所需要的，而蓝烨他正好符合我们的需要。”方正科技董事长方中华表示，“我们认为，从联想出来的干部和方正有很大的补充和融合。”
“我现在有40%-50%的时间都放在了团队建设方面”。蓝烨确实给方正科技带来了全新的管理理念和管理方法。以前，方正的各位总裁和副总裁们分散在北京、上海、苏州等几个地方办公，没有建立起固定的沟通体系。而现在，每周二中午蓝烨都会召集几位副总裁开个午餐会，大家一边吃盒饭一边回顾过去一周销售、库存等方面的情况，互相提提建议。除此之外，每月一次的评议会和每季度一次的总结会也都形成了惯例。
针对一线的销售员工也有固定的Review制度：每逢星期五下午，每个区域的销售负责人必须和属下的销售员进行一对一的Review，销售员都必须回答7个固定的问题：上周都拜访了哪些客户？获得了哪些商机？客户提出了什么样的要求？下一周的任务是什么？订单落实情况？如何补救？采取什么措施？等等。“这就跟写连续剧似的，你根本就编不了的。”蓝烨颇为得意地说道。在联想，制度背后有一套强大的IT系统作为支持，但是蓝烨已经等不及了，“这个系统现在肯定是没有，你不能等系统建好了再做这件事。现在没有的话，就人工加班，先用Excel表格把它做出来。”
冲在第一线
在面向客户的前端营销模式上，蓝烨同样是“照方抓药”，将联想的“双业务模式”复制了过来。与联想类似，他同样将客户分成关系型和交易性两类。对于关系型客户也就是大客户，以后方正科技的销售人员将不只是躲在渠道后面，而是会与渠道一起去见客户，一起打单。而对于交易型客户，方正将不再发展只会“高端放货”的分销商，而是直接放货给有店面资源的零售商。“如果你手里有直接客户，我们就求着你，跟你合作”。通过销售模式的改革，他希望能够将客户资源牢牢地抓在手中。
与联想不同的是，方正科技有一个更加适合“多产品供应商”运作模式的平台，那就是分布在各省的分公司。这些分公司都相对独立，有自己的商务、仓库和财务；另一方面，他们又是分公司而不是真正独立的子公司，总部能够通过高效的行政命令调动他们的资源。
蓝烨希望将这些分公司打造成方正科技在每个省的“独家总代理”，让他们承担更多的职能。当然，这么一来，特别是交易型模式的具体运作中，分公司就会与一些渠道的职能重叠，从而引发冲突。幸运的是，方正科技以前在交易型模式的拓展一直不太成功，这也使得改革的代价不会太大，反正也没有多少可以损失的。
对于士气低落的方正科技来说，尽快取得一些关键战役的胜利，也就显得尤为重要了。去年11月，在忙着组建新团队的同时，蓝烨亲自出马参加了国家统计局全国经济普查的招标，最终方正科技顺利地拿到了2万台PC的订单。在联想的时候，这种级别的订单一般都不需要他出马，他只需要给下属们下达任务指标，他们就会竭尽全力地去完成它。如今，身在方正科技的蓝烨仿佛又回到了在联想时的创业年代。“对于我们这种规模的企业来说，这种单子我不敢丢，也丢不起。”
过完春节以后，他又开始张罗起来“电脑下乡”的项目投标，他估计整个项目将会有六七十万台电脑的需求。“现在是我自己给自己争取这个喜报，跟打仗一样，你端着冲锋枪就上去了，因为这个事你丢不起。”确实，现在的方正科技已经没有本钱继续挥霍了，它必须拿下所有应该拿下的订单。尽管面对着金融危机，蓝烨仍然给自己的2009年提出了野心不小的增长目标：2009年，方正台式机的增长率要达到行业增长率的1.1倍，笔记本电脑的增长率要达到1.5倍。如今，他正憋足了干劲，希望能够在新的工作环境里再次证明自己。