常见短期经营决策的财务问题

21世纪知识经济论坛     地点：浙江宾馆1号楼大礼堂

今天中午休息时收到一个问题，中国民族企业的发展，企业制度应该是什么？对希望集团等民营企业有什么样的评价，今天中午我们讨论的主要问题呢，是企业体制的问题，是解决愿意打的问题，解决老总愿意打的问题。内部激励体制，老总搞定副总，副总搞定部门经理，也是激励机制，那是管理的问题。首先必须把老总的问题解决，老总的问题解决不了，管理问题无从谈起，企业制度方面我认为在能够预见的将来二十年之中，中国家族企业必定占主导地位，讲清早上这点非常重要，过去二十年改革的重大成就之一，是民族企业，包括乡镇和个体。他们在岐视下茁壮成长，是我们的最主要成果之一，我现在问问你，中国企业的立足点在什么地方，中国经济发展的立足点在什么地方，是靠国企吗，是靠民营，还是靠外资，咱们讲了，中国经济版图基本状况是这样，百分之二十是国企，百分之四十是乡镇企业，百分之二十是个体户，百分之二十是跨国公司，理解这一点，对于入关不入关，入关以后国家政策怎么调整，非常非常之重要。比如说，国家每年要创造六百万就业机会保持稳定，谁能担当如此之大任呢。靠国企每年创造六百万就业机会，想都不要想，不解雇就不错了，外资吸引再多也创造不了六百万就业机会，所以有人说国企吃喝嫖赌，民企乌合之众，也许有乌合之众的成份，我想强调一点，有可能是乌合之众的一拨人，或一拨企业，中国立国的根本之点之所在，中间立足点，唯一可以依赖的力量，靠国企每年创造六百万就业机会是没戏的，唯一有可能依赖的中间力量，是民营企业。中国人的特色，喜欢赚钱，只要有赚钱的机会，就不会想在政治上有所谋划，因为他整天忙于赚钱，只求有发展空间，求稳定，真正容易出问题的地方是国营企业，哪一天政治上要出了问题，肯定是国企。国企最多的地方是最不稳定的地方。民企最多的地方就是政局最稳定的地方。所以从民族制度的选择，我是坚信家族企业必定会独步天下，目前这样，将来可能也会是这样，现代企业制度是浮不起来的，老总持股小的企业浮不起来。还有韩国模式，为什么要提韩国模式，和中国模式有什么差别，东南亚金融风暴以前，我提韩国模式，我现在准备写第二篇文章，《重提韩国模式》，韩国模式说穿了有什么特点呢，项目需要一百元钱，国家与个人对半出钱，一起合作。中国模式有什么特点呢，项目需要一百块钱，国家出一百，个人不出一分钱。结果个人把国家的钱花光了，韩国模式有没有缺点，有，比中国模式大了几步，利益一致，我可以有股权，可以无息贷款，但是一半钱是你的，一半钱是我的。在中国怕什么，你还跑哪儿去，包括我们汽车石化比韩国起步要早，投资要大，但是我们和韩国的差距一目了然，在东南亚金融风暴以后，为什么提韩国模式呢，韩国模式最大的特点是什么呢，因为现在全球化、国际化，给中国民族企业发展留下的时间太短了，一定要用催化剂，不可能再给你两百年，让你练得膀阔腰园以后出去和人家摆平，世界上不会给你留这么多时间了，所以一要催化剂，但催化剂韩国是用的最好，大家利益一致，有东南亚金融风暴，在韩国不是玩不转了吗，这问题我看又错了，又被现象迷惑了，评价韩国，不能以美国为基准，美国新兴一百多年。评价韩国要跟韩国同时起步发展工业的，有没有比韩国人做得更好。没有，据我所知，你来给我找出一例子，至善至美的模式是不存在的，评价要公平，不能以美国为基准，以中国为基准，还是比你好了几倍，不能有问题一棒子打死。企业体制问题就讲这么多，第一大类问题，解决愿意打的问题，没谈管理的问题，个体户不存在这一类问题，为什么讲这么多，对你竞争战略有重大影响，因为你必须了解你的核心竞争对手是国企、是民营、是跨国。思路是不一样的，体制不一样，重大影响管理行为，尽管我是个体户，但我必须了解我的竞争对手是哪一类，打的是西洋拳还是中国武术，非常重要，管理问题咱们等会讲。讲第三大类问题：环境的问题，WTO的问题，入不入关的问题。入不入关不能仅仅从入关不入关来考虑。必须从美国的全球经济战略来考虑。为什么要了解美国的全球经济战略呢，因为美国是黑道老大。做生意都知道，要制定自己的竞争战略，必须了解市场价额第一大，他是怎么想，他要怎么做，然后才是我的位置在哪。我们对美国的全球经济战略琢磨不透，美国的全球经济战略是什么呢，不是美国的阴谋一定要分清楚，竞争战略不是阴谋。一定要琢磨人家的阴谋，否则是自己吃亏，美国的竞争战略，思路是非常之简单，市场份额第一大，所以国家来讲无可厚非，每个企业都希望自己独步天下，独步天下你要细化。如何做到独步天下，首先从美国来讲，对我重大威胁是哪一种，超重量级拳手，日本，德国，如何消灭它们，德国大家知道，西德、东德统一了十年，整合现在还没有完成，换句话来讲一半人干活，一半人不干活，不干活的要和干活的一模一样的工资。德国战车速度大大降低，但从精神上来讲，我们必须相信德国人会回来，他们民族有精神，这个民族具体多少年，我是说不清楚，五年或十年不知道。但是我绝对对德国人有信心，德国战车的速度肯定会恢复，中国的市场是它志在必得的战场之一，所以你看最近，德国投资加大，核心要和美国人一较高低，回头再来收拾美国人。中国对它来讲还不是以重量级对手来对待，但德国人有很多值得我们学习的地方，比如说台湾问题。两德统一，西德花了不少钱给东德修基础设施，远不看，近看韩国，为什么会出现这种情况呢，我觉得各人心态，我们中国人有种怪毛病，就是心态不平衡，没有全体致富，然后独步天下的心态。所以我对德国是深表钦佩，十年过去整合没完成，这是德国历史的原因。美国对日本这一仗打得是最漂亮的。到目前为止，我觉得日本人还没琢磨过来，为什么会被打败。七十年代底，八十年代初，美国的工业几乎所有的都被日本工业打垮，那美国人如何应战呢，迫使日本人开放金融市场。八三八四，日经指数多少点，一万点，到了90、91，日经指数到了多少点，将近四万一，一半的钱来自于国外，国外的钱主要来自于美国，美国人三万八三万九全都逃掉，相当于股市，一口气吹到三万八三万九，两三万亿美金拿走了，所以日本的致命弱点是什么，制造业是一流的，拼命地干活，但是钱包没盯住，给掏了，非常重要，非常重要。日本的核心问题是钱包没有看住，拼命地赚钱，钱包给人家抓去了。但日本的优势是什么，日本的青山还在，丰田在，马自达在，索尼还在。没有一流的制造业，一切都是空谈，所以现在又流行一种思潮，国际热钱非常危险，直接投资要大大吸引，玩了十年以后，所有的企业都是我的了，股票市场还是谁的，当然是我的。就是更大的一拨，十五年后会追悔莫及，任何一个国家在本行业或其他行业要独步天下，没有一流的制造业，全部都是一句空话，青山都不在，什么都没有了。日本之所以能盯得住，青山还在，换句话来讲，我钱包也偷了，但我工作还在。美国这一仗打的是非常之漂亮，到现在日本人还琢磨不透，为什么自己被废掉了，所以赚钱两种模式。一个是战略性的偷钱，一个是战术性赚钱。这是日本、德国。下一招是韩国，为什么是韩国，就是东南亚金融风暴了，重要性不在于东南亚金融风暴我赚了多少钱，是对美国的故技重施，再来一遍，为什么要有东南亚金融风暴呢，如果东南亚金融风暴晚来十五年，世界格局会成为一个什么样的格局，韩国成为第二个日本，中国成为第三个日本这么大的经济，世界的经济中心会在哪（三个这么大的经济在一起，）亚洲，美国能做老几呀，最多做老二，欧盟起来，做老三，美国就成为英国第二。所以东南亚金融风暴志在必得，不在于战术上赚多少钱，一定要把韩国倒退十年，看准了以后如何下手呢，这一点你必须佩服美国人，家庭作业做得非常之好，他把一个国家的死穴在哪，琢磨得清清楚楚。点到必死，亚洲企业有什么特色，韩国、日本，这是他必定要废掉的。但这两个国家实在是太难废掉，为什么呢，民族精神。国外的货不买，军事压力，外交压力，没戏。中国就很容易，所以琢磨日本、韩国，怎么都不行，怎么办，只有彻底把你打趴下，看看企业，亚洲企业什么特色，一百块钱资产，九十块钱是负债。十块钱是股东权益，资产负债结构。负债率百分之九十，甚至更高，亚太区，除了公司债券以外，没有市场。所以公司的负债，主要是银行贷款，短期流动资金贷款，这和国家一模一样。百分之九十都是负债，负债是短期流动资金贷款，企业的致命弱点，就是国家的致命弱点。比如说，我项兵办个企业，在韩国百分之八的利息，百分之十二的回报，日本过得不错吧，很好的企业。百分之八的利息，我项目回报百分之十二，美国人怎么下手呢？

第一，冲击汇市，国家第一个反应是什么，用汇率储备，外汇储备用完了以后下一招是什么，利息率提高，从百分之八到百分之三十五，我能生存下去吗？香港最高的到百分之三百多，利率百分之八时我能赚，我回报率百分之十二，赚百分之四，那利息率涨到百分之三十五，涨到百分之五十呢，我失去信心了，不愿意花钱了，给废掉了。企业废掉以后，银行能活得了吗。四两拨千斤，一打一串，刚一打响，人家跑到汉城等着收尸了。非常之利害，不仅仅在于这，什么叫苍蝇不盯无缝的蛋。香港，新加坡对腐败的透明度比日本、德国要高的多，按任何一个标准都不首选东南亚，所以东南亚金融风暴的三个目的，最重要的战略目标是指亚洲，世界中心的到来，倒退了好几年，为什么能做到这一点呢，废掉了韩国，第二在东南亚，日本的直接投资贷款是世界第一位的，日本过去十年一直想摆脱对美国市场的依赖，在东南亚做了大量的直接投资和贷款，又修理了日本一刀，第三，中国的三分之一出口，百分之七十的直接投资来自于本地区，一箭三雕，非常之利害，风暴过去，索罗斯被除去，丢掉索罗斯是丢卒保车，索罗斯在俄罗斯债券市场被抛出去了，索罗斯是小鲨鱼，和美国大机构大鲨鱼是不能相提并论的，为什么把索罗斯丢出去呢，不丢出去不足比平民愤，转移方向，大的鲨鱼在游动，在这种格局下，如果克林顿能推行WTO，他对美国是历史性的贡献，超重量级选手被我废了两刀，都躺在那儿，半躺的状态，对我任何有威胁的，该废掉都废掉了。现在是绝好的时机，不分男女老幼，大家一起来拳击。那我是唯一超重量级的，所以克林顿无论如何要花大力气来推WTO，是美国出击的绝好时机，还有什么比现在更好的时机，你想想。以前德国战车多厉害，以前日本战车多厉害，现在是绝好时机，不分轻重量级。现在理论一拨一拨出来，全球化，无国界理论，无国就是你的是我的，我的就是我的。美国如何保护自己的市场，什么都清楚了。所以美国人最大的优势给其他人洗脑，掌握你思维方式，让你沿着他的路琢磨下去，控制舆论，四两拨千斤，CNN的打击力度是很大的。通过舆论有什么优势，不是财务杠杆吗，舆论杠杆，如果大家都欣赏我项兵说的话，我一个亿可以做一千亿的事，我指哪打哪，绝对不能低估。东南亚金融风暴以后，你美国的战略来讲，中国绝对是一竞争对手，希望能扼杀在摇篮之中，WTO，当时英国要想废掉美国，采取类似的战略。英国颠峰的时候，是自由通商，自由贸易，WTO，咱们国家已经定，进入WTO了。肯定有好处，但我们国家，是国企老弱病残。民营企业是少不成年。“狼入羊群，先吃弱小”这种观点甚嚣尘上，稍微推敲一下，站不住脚，狼入羊群，从来吃的不是弱小，都是领头羊，狼要吃弱小的话，狼要听领头的才是可以，换句话来讲，狼要是雷锋才可以。狼从来就不愿意做雷锋。从历史到现在看，跨国公司进入中国专门吃弱小的。国企烂得一塌糊涂，没人要了，跨国公司把它收购过来。我们还是包袱，人家吃的都是领头羊。包括美国，人家的意见，美国太自私了，对自己的盟国要废掉，绝对不在话下，在所不惜的，何况是中国呢，中国十二亿人赚钱不要命，如果起来，肯定是了不得，对不对。

第二，这么多国家都入关了，入关以后，不是相安无事吗，中国入关了，何利之有，这么多都入关了，怕什么，没问题，这话只说对了一半，有没有问题，取决于人家黑道老大怎么看你，对不对，他认为你是朋友，是他的走卒，还是一定要废掉的，如果美国认为，我可以不围堵西班牙。不等于说我不围堵中国，想清楚了吧  ，西班牙进来我不封死他，我不一定不封死中国。

第三，国外的产品价格低，便宜，进来以后不受贿了，没错，但是，从华为的例子，从乐凯的例子，还看不出来吗，从长期来讲，是两个诺基亚好，还是四个诺基亚好，当然是四个诺基亚好，有了华为的存在，使得诺基亚或爱立信的价格掉了一半，如果现在一旦放开，爱立信、诺基亚把这一拨全都收拾了，就剩下一个诺基亚，一个爱立信了，一个静态的好，一个动态的好，如果给我们的诺基亚，加上老外的爱立信，老外的诺基亚，到时候真正受惠的还是老百姓，那才是战略性的受惠，核心，三岁小孩长到二十五岁，我绝对不能保证你二十五岁长到泰森，有人说民营企业是不是乌合之众，当然有这成份，但换句话来讲三岁到二十五岁时间是必要条件，没有时间，三岁不可能一夜之间长成二十五岁，保护是建立第一工业大国的必要条件，我强调，不是充分条件。想想如果五十年代，允许美国人到日本开汽车、电子的话，日本有可能有自己的本田吗，日本有自己的马自达吗，日本有可能有自己的索尼吗，相当于现在我们到美国开汽车制造厂，我们还有戏吗，我们全国人不能全都做鞋子，袜子，这么大的国家是不是，所以入关以后带来的竞争压力，绝对不可以低估，包括跨国公司来了以后，他们绝对是不愿意做雷锋的，他们到中国的目的，不是为了先吃弱小，咱们中国缺现金缺的很厉害，就冲这一招，你个子也是虚胖，总结一下，国企的问题是什么，制度行为体制的原因，民营企业的致命弱点是什么，四九年把民营企业的氧气产品断掉了，到一九七八年邓小平先生改革开放时，真正的发展，八年时间，中国人一定要对自己有信心，诺基亚的问题一定要诺基亚去解决，如果诺基亚的要请一个爱立信的来帮他解决，那风险太大了，苏联和美国是很好的例子，当然苏联请美国人来帮他解决这个问题，相当于爱立信请诺基亚来帮他解决问题吧，美国人从来不相信眼泪，从来都相信实力，美国人从来不相信做雷锋，从来都是国家利益。好，这是环境的问题，在这个环境下入关带来的风险必须了解美国全球竞争战略的思路是什么，WTO在它其中，它是考虑的，WTO的对手是什么，为什么它现在不遗余力，你看美国人在什么问题上达到一致，历届总统一致同意。用毛主席的话来说，所有的阶级敌人都赞成你入关的时候，你要小心点了，我记得四九年把外资都充公过嘛。所以WTO带来的竞争压力绝对不可能低估，入关不入关，首先对民营企业来讲，民营企业和跨国公司的大决战，今后三五年肯定会展开，入关不入关都是威胁，所以民营企业必须做好打硬仗，要做准备，过去打掉国企很简单，规模和现金都是生存的必要条件，有关企业制度和环境方面的问题，所以WTO的问题入不入现在都不要讲了，讲现实的问题现在怎么办，所剩的时间已经很少很少。在竞争思路模式上必须做重大调整，广东的模式是打游击战为主，游击战术这个基本上三五年已经过去了，所以广东的优势会越来越小，广东的企业面临一个彻底的更新换代的问题，至少是打局部阵地战吧，不能老是停打一枪，换一个地方这个老思路上，竞争模式是发生根本性的变化，但广东企业意识不到这一点，到时会死得很惨，跨国公司的机械化部队加空中优势，铁蹄是无情的，到时候已经来不及了，早做准备比晚做准备要好，从这点来讲，环境是非常之险恶，包括竞争思路和体制模式需要调整，这是第一和第三的问题，再是第二问题，管理的问题。

企业的问题，三大类问题，如果有新项目被收购兼并，三大块，不是科技兴国，企业制度兴国，科技是制度做出来的，企业制度能真正使企业老总和股东成为同一战壕的战友，做到这一点，这个企业制度就可以生存下去。做不到这一点，不管你现在，过去注定是要消亡的，这种企业是没有战斗力的。比如说国企，无心恋战，我百分之一百二十的投入，只是时间的问题，企业制度兴国，如何打，无论所有的企业，无论你做什么的，都是一套利的问题，资金成本多少，回报多少。就象买大彩电，一模一样的道理，买来一百，卖出去一百一，赚了十块，所有问题从财务上看穿了是炒卖资金，融资成本百分之八，回报百分之十二，所以融资战略，最本质的东西，是资金成本越低越好。第二、三块是通过投资经营，使得我们的融资成本。按美国来讲，这是给股东创造了价值，咱们中午也谈到，看出所有的都是投机倒把，融资这块咱们不讲，也比较复杂，投资这块我希望点一下，主要把财务问题点一下。经常犯错的地方，用一点简单的财务知识，投资这一块长犯的错误是什么，尤其咱们民族企业，第一，看项目看得太多，分析行业分析不够，对于利润率影响最大的是行业，行业平均回报率百分之二十，太累了。首先是行业，然后才能看项目，绝对不能一拨看多个项目。在行业中回报率百分之二十的话，该具备哪些条件。是分销系统，是最低的生产规模。还是新产品开发的能力，如果不具备的话，我怎么办。我是新上项目呢，还是收购现有的项目呢，在很多行业，先来先到的优势非常之大。新经济下的行业更不用说了，比如说消费这一块，可口可乐、百事可乐，根据两个公司的竞争经验，谁先到前苏联，谁就可以在前苏联独步天下，百事可乐先到苏联，那百事可乐独步天下，可口可乐可以做很多广告，要想从百事可乐中把市场份额抢回来，难度太大，象这种行业，先来先到的优势非常之大的话，兼并要比新上项目划算的多。首先是行业，然后才是项目。

第二个问题，在上投资项目的时候，对竞争对手的分析，许多战略分析花的时间不够。一讲竞争，价格战，商家五年后会变成什么样，这会变成什么样的结果呢。项目建成之时，就是死期的到来，全国走一下，碰到这种情况实在是太多了。对竞争对手的战略意图，没有琢磨到竞争对手三年五年后会做成什么样，从生产到分销系统到其它，假定竞争对手没太大变化，我的项目会很好。在实际事务，犯错也是很多，比如说项目需要不需要上，现金流量的问题，投多少钱，第一年回报多少，第二年回报多少，第三年回报多少，然后再一贴现，当然，一二三年在投资回报以后，包不包括利息呀，大家知道我问这问题了吗，比如我投了一项目，需要一百亿，每年利息十亿，我回报的利润是利息以前的，贴现率已经考虑到利息了，为什么要一加上百分之十呢，考虑不考虑利息，考虑不考虑管理杂费的分摊，考虑不考虑到沉没成本，比如炒股票，昨天买了四十块钱一股，跌到二十，咱们国家有停板，美国没有停板，要不要换板，跟你花多少钱买这一股票没任何关系，咱们这种错误就太多了，房地产花多少钱建，所以不能卖，为什么价格低于成本，后悔来不及了，这种算的时候分析错就太多了，这都属于良好的愿望重大的打击，所以投资从战略到思路这一块，分析这一块，一般至少讲两天，今天就跟大家点一下。

转到第三块，短期经营，如果是工厂，厂已经建好，分销系统已经到位，网络已经建好，经营的问题了，应该不应该上是投资的问题，所以我说企业万变不离其宗啊，再复杂的决策莫过于这三大块，提道这三大块是非常之重要，每一块财务分析的手段是不一样的，投资类，融资类，经营类财务分析的手段是不一样的，如果不这样的话董事会效率非常之低，每个人都说自个是最重要的，每个整体思路如何在一起，一开就是几天，浪费太大了，谁告诉我这一点，是大庆石油管理局，马富财做中国石油的董事，他们做完培训，第二天，以前开六个小时，现在二十分钟完事，大家统一思路，很简单。哪个重要哪个拍脑袋就行了，不象以前你指我指多个方向，浪费了很多事情，咱们今天不谈融资财务的分析，不谈投资的分析的问题，管理问题不是财务问题，所有问题都是管理问题，那我们简单来讨论一下经营这一块，我们今天讨论的是经营决策的问题，用几个简单的例子来演示一下，我们经常碰到的决策问题，我做咨询的时候，我们老总会经常出错，出错在什么地方，良好的愿望会造成重大的打击，为什么良好的愿望会造成重大的打击，我们民族企业的老总在管理技能的话，差距比较大的，我个人认为，是理财能力，理财能力有时会跟着感觉走，经常出错。先介绍一下，然后理财能力分两块，一个我们叫雷达，一个叫使用、决策支持系统，我们叫雷达系统，老总如果是飞行员的话，你需要两块，第一，雷达精度要高，第二，你要懂得如何使用，缺一不可，今天我们不讲善后工作，比如说，把利润做到十块钱，我希望股东做到多少钱，利润是四十块钱，还是一分没赚，还是赔十块钱，这是善后工作，咱们不讲，咱们讲的是如何通过决策把盈利从十块钱做到四十块钱，这是真功夫，而真功夫这块取决于两块，决策支持系统，土话叫“雷达”，“雷达”精度高和低，第二，综合使用“雷达”，两者缺一不可，国外国内许多企业在雷达精度方面出现许多问题，为什么出现这么多问题，举个例子来讲，ABC三个产品销售收入三百块钱，偿还多少，第一个九十五，第二个九十八差两块钱，第三个不亏不盈，所以我们公司盈利七块钱，二百九十三，超过我们的能力了，超过一百块钱了，咱们公司三个产品，我现在问你两个问题，第一，今年咱们没赚钱，这个问题很简单，赚多少钱，销售收入三百块钱，坏帐的问题，总成本二百九十三，第一个问题回答起来，清楚多了，第二个问题，难度就高多了，七块钱是从哪儿赚的，从哪个产品赚多少钱，这个难度高了，大家知道我的意思了，为什么，因为成本这一块,这都是估计，尤其是公司，产品比较多，海尔类型四十二个，二千多种产品，惠普也是二千多种产品，总的利润赚了二十个亿，二十亿从哪个产品，赚了多少，对于很很多企业来说是一笔糊涂帐，但对经理来说，这个问题是至关重要。不是二十亿，我已经赚过了，而是二十亿是我从哪儿赚的，哪个多生产，哪个少生产，哪个多花营销费，哪个少花营销费，对老总必须考虑到，为什么会出现这种情况呢，原因是管理的费用，整体的费用，占用越来越高，分摊的比例越来越大，分摊来讲，意味着我们对成本的追踪，仍然是一估计的，比如说A产品，成本一看九十五块钱，实际的成本有可能是多少，有可能是一百零五到八十五之间，如果我们雷达精度不高的话，B产品也是一模一样，所有的成本都是估计之一，，分摊的费用实在是太多，这种情况就很可怕，压力，第一，竞争加剧，压根和成本之间的距离越来越近，第二，管理过程越来越复杂，产品门类越来越多，成本的精度越来越低。如果精度非常低的话，如果真正的成本是一百零五的话，A产品销越多，整体利润率不越下降吗，但你是不知道的，你认为你在给公司拼命增加利润，，有可能实际利润是降低的，所以雷达的精度是至关重要的，财务人员的核心目标之一，第一，要把雷达的精度提高，第二，要使雷达的使用比较方便，第三，要使非常复杂的决策简化，交流的能力是任何一个CEO必须具备的能力，用管理的评议把所有问题简化，一句话说透，没有老总听不懂的，听不懂的主要是我们的责任。都是赚钱的道理，有什么听不懂的呢，这事儿简单点一下，但我们核心的问题不是讲这儿，雷达的学问很多，比如说花两三天，讨论一下目前最流行的成本系统是什么，否则真正赚钱的有可能是赔钱，而真正赔钱的你认为是赚钱，这不仅对经营决策有很大的误导，对投资者也有很大的误导，比如说酒厂，名牌酒，高档酒，上来以后，突然利润率下降很快，原因是什么，我们低估了高档酒的成本，高估了低档酒的成本，跨国公司就吃过很多亏，不仅对经营决策者有可能误导，而且投资下去都有可能误导，今天用小的例子展示一下为什么，老总使用财务这一块，基本功必须过关，否则有可能出现内出血现象，大家经常说我们国内的财务报表可靠性不高，因为公司做帐的现象非常非常之严重，我们今天讲的不是给股东看，是给老总看的，所以简单讲一下给老总看的损益表和给股东看的损益表有何区别，损益表给股东看的结构是什么，销售收入，下一块销售成本，管理，财务，想想一个赚了多少钱很简单，销售收入多少，一百块钱，进价多少，五十，销售费用十块钱，管理费花多少钱，除了生产，除了营销以外都叫管理费用，财务利息，税前盈利，这是股东看的，老总看的报表是什么，首先是销售收入，然后是可变成本，为什么要分可变成本，咱们国家绝大部分企业还不分可变与固定的，如果不分对你决策有误导，一切都是有道理的，不是我们硬性规定你去做的，如果不做的话，为什么可以给你造成重大的误导，这是我们今天讨论的问题，还引进了新名词叫贡献毛益，通过一个故事来讨论管理上的问题，比方说我们是买卖自行车的，自行车单价是五百块钱一辆，进一辆自行车三百块钱，所以我这叫可变，有可能是这样进来二百八，十块钱装起来，十块钱把它销出去。生意很简单，最简单的生意了，进一辆自行车，卖一辆自行车。做为一个店铺呢，租金八万块钱一个月，固定成本，没有任何其它费用了，就这么多了，跟得上吧，先把这弄清楚。现在展开管理部分，进一辆自行车三百块，卖出五百块钱，个体户没有工资的问题，销一辆自行车的时候，我们公司的亏损是多少，是贡献毛益的核心之所在，销售一辆自行车，销售收入在增加，但是进一辆要花三百块钱，所以净好处是多少，两百块钱。所以每多销一辆，我们的亏损会下降两百块钱，到了四百以后呢，我们叫保本点，谁都会算保本点，在保本点的话，利润是零了。如果销四百零一辆我们的利润是多少，销四百辆时，咱们的贡献毛利刚好等于固定费用，四百零一辆呢，利润变成两百块钱，吃透单位贡献毛益是什么意思呢，在保本点以下亏损两百就是贡献毛益，保本点以上增加利润两百，保本点特征是什么，保本点特征，利润是零，保本点，另外一特征是什么，贡献毛益等于固定费用。在保本点的话，咱们单位总成本是多少。单件总成本是我们最常使用的成本，五百，算一下是不是，单件总成本，四百辆的时候，五百块钱一辆，企业经常碰到打价格战的时候，需不需要应战，这是石油、炼钢都碰到的问题，比如说我自行车铺，现在到了保本点了，现在来了一竞争对手，人家不五百块钱，人家价格定在三百二，接不接这单哪。接不接这价格有战略性的考虑，三百二。销这是多赚还是多亏？这是经常要碰到的问题，很容易得出这种结论，单件总成本是五百块钱一辆，如果三百二十把它卖出去的话，不亏一百八吗。错误！为什么，多销一辆自行车的话，我们总成本会增加多少。四百咱们保本，利润是零，如果多销一辆自行车，我们的销售收入增加多少，三百二十块钱，进一辆自行车多少，贡献毛益增加多少，二十。固定成本变不变，不变，我们的利润会变成多少，所以三百二十块钱的时候，我们接了这个订单的话，我们的利润会增加二十，不是会下降一百八，为什么出了问题，为什么会出了问题呀，单件总成本还是我们最常用的数，为什么还会误导你呀，对非财务人员一定要吃透这一点，否则你不会知道怎么去做，为什么错了，为什么他误导你呀，刚才的总成本中包括了可变成本，包括了固定成本，所以单件总成本呢，五百块钱，这里有个假象，销一辆我总的成本会增加五百块钱，根本性的错误，为什么，五百块钱中包括二百块钱房租摊销，但是如果我多销一辆自行车的，房租是不是增加两百块钱，没变，知道什么地方出错了吗？房租总是一个月八万块钱，销不销这辆房租这是八万，但是在单件总成本之中，也包括了这一点，误导甚大，那，如果财务人员做得不到位的话，董事会通过决议，不可以成本价，以成本价的价格销售产品，自废功力，没有分可变与固定，我们讲董事会通过决议，包括咱们附近很大的钢厂就这样，尤其对走私钢，钢的成本两千，绝对不可以低于两千块钱的价格出,不然我们的亏损不越来越大了吗。董事会通过决议，好，实际上你算算，钢厂的可变成本是很低的。即使它没有老总拍拍脑袋，八百块钱最多了。所以走私钢一千六又如何呢，至少可以做到一千六，没问题。贡献毛益还八百呢，多销一吨钢，我的利润会增会减少八百。这绝对不是小数，吃透了以后，你还主动出去，走私钢一千六，如果我情报工作做得很好，有一拨走私钢过来要上岸了，没问题，我调到一千四，急死你，我还多赚。

再讨论一下技改，再讨论一下竞争战略，我们现有的方案，是这种方案，即销一辆自行车五百块钱，进一辆自行车三百，房租是八万，技改有什么特色，比如说技改。技改是投资决策，分析的一部分，技改的结果产品的质量会发生变化，当然我们的可变成本大大降低，自动化程度大大提高，固定成本增加了，投资这块，管理费用也提高了，技改的最本质的特点，是可变成本降低，固定费用增加，干吗可变固定都降低，不然技改叫技术革命了。完全不同的模式了，咱们现在讲技改的问题，A方案，B方案，是移动为全球通，神州行的问题，思路一模一样，那好问你，哪一个方案多赚钱呢，在什么情况下多赚钱呢，先不考虑投资划算不划算，先回答最简单的一个问题，这不是财务问题，这是管理问题，销量到多少，利润一模一样，A方案利润是多少，B方案利润多少。如果两个方案相等的话，销量达到多少。一千六，技改前后，销量达到一千六，两个利润方案一模一样，销售收入减去可变成本减去固定成本，A方案，B方案，利润相等时，销量达到一千六时，两个方案利润是一模一样的，这跟得上吧，如果这跟得上我就问你了，在一千六这一点，多销一辆自行车，B方案的利润增加多少，三百，A方案利润呢，A想都不要想就追赶B，看上财务属性了，这叫经营杠杆，核心描述这一块，在这一点的话，如果销量下降一格呢，A的利润会下降多少，两百，B的利润呢，杠杆，双刃剑，哪个风险高一些，经营杠杆，B肯定比A高，首先掌握精髓思想，描述什么，算都是为了帮你更好地回答问题的，那我现在问你了，如果两个公司是竞争的关系呢，这仗怎么打，谁有主动权，B有主动权。B的风险大，为什么B有主动权呢，B如何行使这种主动权呢，降到多少，五十块钱还不够狠，降到二百九十九，致A于死地，没戏。二百九十九元九毛九，我的贡献毛利是多少，这个没办法跟了，我的利润还可能增加了，取决于外面的市场份额占了多少，有可能具体问题具体分析了，跟得上了，如果你是B的位置的话，生杀大权你掌握着，民营企业跨国公司，哪一个跨国公司啊，如果再财大气粗一点，规模效益比你大。如果中国的基础设施到位了以后，局部阵地战的空间越来越大，规模效益越来越重要，加上它财大气粗，A公司没有生存之路。个体户没有机制的问题，管理上也还可以吧，所以现在的问题要请它拉短，减小这种差距，只有三年时间，没有更多，如果属于A的位置，生死大权不在你手上，具体问题具体分析，所以核心竞争力就是吃透自己的成本结构，非常之大，我们对自己的了解就远远不够，一本糊涂帐，更谈不上对竞争对手的了如指掌，在掌握如何使用，可以产生非常大的效益，即使不要做任何调整，所以保本点或计算都非常简单，谁都会算，但要彻底用活，与你管理问题紧密相连，可变成本与固定成本，现在意识到为什么要分可变与固定了，要不根本分不清哪个多赚，哪个少赚。不能老是拼命干，还要巧干，财务分析的重要性就在于巧干。非常潇洒，可变固定是为你更好决策，减少误导，所以非常重要一概念是单件贡献毛益，销售收入增加了五百，但是可变成本增加三百，所以多销一辆自行车的净好处是两百块钱，单件贡献毛益有什么好处，无需再谈销售收入，无需再谈可变成本。两个总结出来。为什么又讲销售收入增加五百，但是进一辆要花三百，不用那么麻烦，单件贡献毛益，全部搞定，剩下一固定成本房租是不变的，交流起来非常简单，为什么要推出贡献毛益率呢，如果销售收入是一百块钱的话，可变成本是百分之六十，贡献毛利是百分之四十，贡献毛益率有什么好处啊，回答哪些问题呀，换句话说，销售收入增加一百，贡献毛益增加多少，四十对不对，销售收入增加五百，贡献毛利增加两百，销售收入增加一百哟，四十，贡献毛利最大的好处，尤其不同区域不同产品进行比较。比如说一个产品贡献毛益四十，另外一产品贡献毛益二十，如果你的目标是利润最大的话，同样一块钱销售收入，哪个产品为好啊，应该多推哪一个少推哪一个，跟得上了，今年你考核的主要目标是利润，如果利润的话就好，利润A销售一元赚四毛，B赚两毛。将来销售佣金如何分摊就清楚了，就一百块钱销售佣金，更现实一点，王牌营销员的时间也是有效资源，多推哪一个，少推哪一个，核心想清楚，要销售收入还是要利润，这是战略性的，一旦定下以后，优化过程就出来了，如果销售收入是我们竞争的主要目标，我们没有任何差别，你的一块钱和我的一块钱都是销售收入。如果利润是目标呢，一块钱销售收入能带来四毛钱利润增加。另一个只能带来两毛钱，所以这个含金量就不一样，A产品是B产品的两倍，现在的概念很重要，销售收入减去固定成本，就等于贡献毛益，之后谈一下经营决策的财务分析，对老总是非常之重要，原先碰到的问题不是投资决策，投资决策是另外一类分析方式，工厂已经建好，经营决策分析从财务上来讲是哪些东西应该考虑，哪些东西不应该考虑，那就成功了一半，所以思路是最重要的，第一条已经发生的一切，绝不应该考虑，我们叫沉淀成本，又叫沉没成本。

还有昨天四十元买一股票，今天变成二十元钱了。要不要继续持有，决策吗，不是选择继续持有这股票，还是换，还是买房地产，与你花多少钱，买进这股票没有多大关系，没有任何关系，否则你就被误导了，但我们做了一重要的前提假定，我们讨论经营决策的时候，我们假定公司的激励已经搞定了，换句话说是公司的激励体制诱导你给公司创造最大的利润，但如果机制错的话，又有可能诱导你去毁灭财富，所以我们讨论经营决策的时候，只有考虑到利益冲突。假如你的激励体制到位。如果实在地讨论是如何把蛋糕做大的问题。不考虑利益冲突，非常重要前提假定，否则不是亏损就是业绩出问题了。我不卖掉的话，我挂在帐上多好呢，我们从国营企业的制度上诱导经理毁灭国家财产。那是激励体制的问题了，咱们现在讨论个体户的问题。为什么，无论我们今天做什么，不可能改变历史，你唯一要做的事是实现二十元钱的最大升值。所以考虑的核心点在什么地方呢，如果我继续持有的话，明年会变成多少，如果我换成海尔的话，二十块钱会涨成多少，如果换国债的话会涨成多少，换房地产的话会涨成多少。但无论怎么讲是对将来的判断会影响你现在的决策，你花多少钱买进，绝对不应该考虑，否则就会有误导了，买股票会经常出这种决策的错误，房地产开发，一模一样的道理，有的人算，在上海，在北京也是一模一样。个体户，我开发房子，四千块钱成本，跌到两千一平米，应不应该把它卖掉，你花多少钱做出来，一旦做出来以后就没有任何关系了。比如上海，控制到百分之三十几，或更高，今年是两千块钱，明年，如果你继续持有房子的话，你能做到两千说明你是万幸了，如果两千块钱套现以后放在国债呢，加百分之十，就做这个比较好，第一，房子不用的话，坏的很快，新的出来以后，价格卖得更低。如果我变现变了国债呢，如果百分之十的话，不变成两千二了吗，两千二我再买回房子不就变成一百一十幢了吗，一模一样的房子，琢磨琢磨。这是经理常犯的错误。所以如果是自己的企业，一定要记住，你花了多少钱，买设备，这设备提了多少折旧，你应不应该做技术改造，与你今天做什么没有任何关系，否则你非常有可能被误导，无论是投资决策，还是经营决策。要不要新设备，你现有设备花多少钱买进来，提了多少折旧都没有任何关系，非常常见的错误。所以这招非常利害，你想咱们做经营决策的时候，把这去掉以后，不是去掉一大拨财务数据吗，到今天为止所发生的一切都是无关的，我规定是房地产开发，比如不太畅销的存货，今天后悔来不及了，销不出去，考虑的成本是多少，就是营销，最低价如果五块钱把它销出去，我最低成本考虑，就是五块钱，其它一切生产成本绝对不应该考虑，当然希望价越高越好，一旦做出以后，后悔来不及了。只有将来发生的收入，才有可能考虑的，在将来发生的收入有相当的一部分，也是不应该考虑的。比如说打个比方来讲，移动这一块，它考虑两代半，三代，需不需要上，我们讲过了，GSM这块投了多少钱，将来发生的费用，比如说总部大楼，每年房租五个亿，有没有两代半，三代设备，都需要总部，房租是不变的，都是五个亿，债务费用就不用考虑了，因为无论你选择A，继续用GSM，B两代半，C三代，房租都不变，而且将来都需要，咱们用实力来展示一下，经常碰到的，更主要来讲，比如说部门是利润中心，如何考核这部门的利润，考核用哪一套利润，销售收入减去可变成本，减去部门的固定费用？还是减去总部分摊的费用，考不考虑资金成本，资金成本要乘以百分之十，现在非常常用的人均销售收入，人均利润，这一招更可怕，更可能导致经理自废武功，人均分摊。

下面我们用几个例子来展示一下，首先是经营决策，先是短期经营决策，分析的要点之一，已经发生的财务数据，一切是无关的。一切向前看，只有将来发生的东西应该考虑的，第一个例子就不过了，重点讨论一下第二个例子。比如说新旧设备，要不要把旧设备换掉，与旧设备花多少钱买进来，有多少折旧，没有任何关系，但是这是我们经理常犯的错误。第二例非常之重要，比如讲财务，资本等于负债加股东权益。下面跟着问了一问题，你太太是资产还是负债。百分之七十五的老总认为太太是负债。我说奇怪了，如果太太是负债的话，干吗还要娶二奶，之后有人回答，第一个是负债，后面的回答都是资产。那正好符合财务上的原则。再讨论下个例子，名义上很简单，这个部门后面三个零不看。销售收入500元钱，可变成本200元钱，贡献毛利300元钱，固定费用400元钱，所以亏损100元钱。可只是一个部门，可以是一个区域，可以是一个区域的交叉都可以。连续亏了几年了，我们现在考虑问题，应不应该把这部门关掉，这是非常极端的一个考虑，所以这个问题涉及面非常之广，实际上考虑一个什么问题呀，这个部门给我们赚了多少钱，这个问题绝对没那么简单，广义上讲，这部门这产品到底给我们赚了多少钱，这是任何经理必须天天回答的问题，这是误导的可能性非常之大，否则又会出现自废武功的情况，我们现在考虑最极端的例子，要不要关掉这部门呢，这同上不上新项目是一样的道理。这有战略性的考虑，先把战术的问题先弄清楚，我首先问你一句，如果关掉这部门的话，公司赢利会上升一百块钱吗，先不要讲其它复杂的东西，部门连续几年，每年亏一百块钱，部门关掉的话，公司整体盈利会不会上升一百块钱呢，如何考虑这个问题，先把最简单的解决，要不要增加这部门，或减少这部门，然后咱们再考虑这业绩考核，更普遍的问题，到底一个部门赚多少钱。如果关掉的话，我们失去了什么，失去了销售收入，这部门不在，这部门销售收入就不见了，如果所有的可变成本可以省得下来的话。有些有可能省不下来，一重要的蹦出来了，所以我们失去了三百块钱的贡献毛利。我们假定部门和部门之间没有任何相关性，砍掉这个部门不会影响其他部门的销售，实战中如何考虑部门与部门之间的相互影响，先把最简单的过一圈，然后再把复杂的一个个弄出来。如果A部门和我们公司所有的其他部门无任何关系，那我们看砍掉这个部门的话，我们公司失去的净好处是多少，三百块钱贡献毛利，能够省下来多少呢，换句话来讲，这四百块钱之中，多少可以省得下来呢，比如说五十块钱，是咱们工厂三条生产线其中之一，如果关掉A部门的话，六十块钱是咱们工厂的整个费用摊到我的部门，分摊的费用是不是可以省下六十块钱，具体问题具体分析，比如说这可以是我们厂长的工资，砍掉这部门，厂长的工资会不会下降六十啊，如果是砍掉还剩这多，那一分钱都省不下来，厂长的工资分到三个车间，这个车间砍掉，如果厂长的工资一分钱下降不到的话，这六十块是分到我这还是你那儿去，一分钱都省不下来，好，具体问题具体分析不是答案是思路，是如何考虑的问题，不是人家得到什么结论，一线经理的薪金，车间主任的工资，九十块钱，这个能省得下来吗，具体问题具体分析，如果炒鱿鱼的话，当然会省下来，如果同期调转呢，工资待遇不变，一分钱也省不下来，具体问题具体分析，设备折旧能省得下来吗，省不下来，为什么省不下来，如果是专用设备的话为什么省不下来，这就是沉淀沉没成本的概念，比如说我这一设备还剩下一百块钱，如果今年我说好，这工厂关掉，专用设备全部报废，第一年亏损多少，一百，跟得上吗。如果继续使用，每年提五十块钱折旧，两个选择，所以，如果关掉这车间的话，如果关掉当时就亏损，如果继续使用的话，每年贴五十块钱折旧，所以无论是哪个方案，一分钱都省不下来，因为它已经是沉没成本了，这五十块钱是一分都省不下来。如果继续使用的话，广告费百来块钱，可以省吧，厂房租金呢，七十块钱，这个也可以省下来的，一般管理费用，三十块钱，能省得下来吗，什么叫一般管理费用。中国移动总部大楼分到省公司，省公司分到地市级的，这能省下来吗，一般来讲，一分钱都省不下来。如果照我们这样分析的话，我们关掉这部门我们能省下多少钱，一百七十块钱。关掉这部门的话，我们公司的盈利是增加还是减少，减少多少，减少一百三，不是利润上升一百，整个公司赢利会下降一百三，为什么这报表已经是世界上最先进的报表了，可变，固定，一条条一行行，为什么老总使用报表照样会造成重大报击呢，使用报表的技巧，非常之重要，雷达和如何使用它同步进行。到底什么地方误导了你呀，如果所有固定费用四百块钱都可以省下来的话，关掉这部门的话，我们公司赢利会上升一百块钱，对不对，如果固定成本可以省四百的话，整个公司赢利不是上升一百吗，为什么不是所有的四百块钱都可以省下来呢，原因在哪，第一沉没成本，现有设备折旧，电脑继续使用，直到报废，第一个观点已经讲过了，沉没成本是省不下来的，第二，总部大楼的租金三十块钱，都从我这部门分到另外一部门，砍掉我部门的话，总部大楼租金不会下降，厂长的工资不会下降六十，误导你原因是两个，一个沉没成本，一个有限成本，无论选择A或B，两套方案总的费用是一模一样的，不说总部大楼房租，都是一模一样。三十块钱不分到我这，分到另外部门去了，所以这四百块钱，你要画巨大的问号，最先进的雷达如果不会使用，照样可以自废武功。如果除了SAP，非常先进的雷达设备，一些企业玩不转的的原因是本地化的工作没做好，实际上不是这么回事，另外一块使用雷达的能力跟不上，所以说不是人家系统出了问题了，是我们管理思路跟不上，驾驭不了这套东西，所以效益照样发挥不出来，比如说咱们公司两个产品，销售收入两百，房租一百九十，不知道怎么分的，一个一百零五，一个八十五。所以我们公司赢利是十块钱，第一个产品赔了十五，第二个产品赚了五块，为了把公司利润从十块钱做到十五，我把A产品砍掉，整个公司销售收入多少，一百，房租剩下多少，如果没有其它的，亏损多少。本来把公司的盈利从十块练到十五，结果变成亏九十。良好的愿望，重大的打击，当然为了引起注意，这类问题会经常出现。所以财务这一块，一定要掌握思路。管理思路掌握不好的话，内出血现象会非常严重。把这个例子再延伸了，刚才分析时，作一重要假定，我们的A部门和我们公司的其它部门，无任何相关性，就是说砍掉A部门的话，不会影响其他部门的销售收入，在很多情况下这种假定是不现实的，部门与部门之间的互动关系应该分成几类呀，除了一个没关系还有几类呀，比如说移动这一块，全球通，神州行。除了竞争以外还有什么关系呀，配套设备，互补关系，比如国航从洛杉矶到北京，从北京到新疆，到乌鲁木齐，是互补关系，为什么有些人愿意飞从北京到拉萨，但如果不要这条线，就会影响洛杉矶到北京的销售，是因为从洛杉矶到北京和北京到拉萨是一个通票买过来的，酒店、饭店，无线通信设备一模一样的道理，所以有竞争的关系，有互动的关系，那我就问你了，竞争的话就是替代了，如果是竞争关系的话，这三百块钱是低估了我们的损失还是高估了我们的损失呀，先把思路搞清楚，如果关掉这部门的话，我们失去了三百块钱，会失去三百块钱的贡献毛利，如果A部门和其它部门是竞争关系，多于三百块钱，还是少于三百块钱，少于三百块钱，因为神州行推出，把全球通关掉的话，一拨客户会跑到神州行去了，所以我们失去的会少于三百块钱。如果互补关系呢，我们失去的会多一点，具体多多少，少多少，你要好好琢磨琢磨，推出新产品的时候，相互之间的相互替代，必须好好琢磨琢磨。所以考虑这拨问题两大块，三百块钱这儿，因为互补关系，竞争关系。产品之间的互补和相互替代，必须好好考虑，固定费用这一块，沉没成本，加上有些费用总量是不变的。国家政府应该对所有的国企核算核算，关掉这部门到底省多少，不是所有的亏损对公司没有重大贡献，一百块钱给公司来的打击，实际上贡献多少，一百三，为什么，如果没有这部门的话，公司盈利反而会下降一百三，所以考核一部门，一个产品，一个区域给我们公司的贡献，要和没有相比，如果有它，我们公司的整体赢利是多少，如果没有它，我们公司的整体赢利是多少，这就是这个部门给我们的公司带来的贡献之所在，不是表面上看着赢利多少。到底这个部门给我们贡献多少，如何考核这个部门给我们公司带来的整体利益呀，这问题更广泛了吧，不是关掉新增部门的问题了，而是你天天碰到的问题。核心不是答案，而是思路。不是去算，而是如何考虑问题，这是部门经理必备的，这是贴身实战功夫，都是必须具备的。这功夫不具备，无论如何也不能称为一合格的经理。相关问题再点一下，刚才讲到部门赚不赚钱，表面上亏损是一百块钱，实际上跟我们的贡献呢，一百三十块钱。我就让你回去好好考虑。如何进行部门的业绩考核，这对指标设计有重大影响，一个相关的问题，今天中午就有人提出来。比如这部门是利润中心，部门赚不赚钱是一类问题，另外一类问题是经理做得好和坏，如何考核，利润中心谈了多年，先讲财务的，不讲非财务的。刚才讲部门，我就讲A部门经理，一个部门的经济效益和考核A部门经理的业绩，有什么本质的差别，部门效益最好，不一定是经理最优秀，部门效益不好，也不一定是经理不好，核心问题在于可控性，考虑经理，部门可以很滥，老总把我派过来扭亏为盈，去年亏了五千万，现在赚了零，不亏不盈，重大贡献，优秀经理，尽管发展最快，也不一定是个好经理，业绩考核，最主要的一点是可控性，两者之间穿插来讲，利润中心，销售收入减去可变成本，这个叫什么贡献毛利，我们有两套指标了，如何考核一部门经理的业绩呢，财务上来讲如果是利润中心的话。我可以用部门的销售收入，每一个指标有什么千秋，每一个指标都可以给公司带来重大贡献，也可以给公司带来重大打击，利用不当的话。减去可变成本是贡献毛利，然后呢，减去我本部门的固定费用，我这部门的房租，我这部门的管理费用，本部门的固定费用，然后再加总部分摊的，就是利润，用四套指标考核部门经理的业绩。

刚才讲部门经济效益，看上是亏一百，实际上多赚一百三，部门这块搞定了，回头咱们看经理，经理业绩考核，咱们讲利润，销售收入减去可变成本等于部门的贡献毛利，然后减去我们部门的固定费用，叫核算单位贡献毛利，然后把总部的利益再分摊，净利润，如果你现在是老总，你来选择财务指标或业绩考核，应该选哪一个，第一个和第二个有何差别，销售收入和贡献毛利有什么差别，如果你选第一套，你告诉部门经理今天追求的是什么，比如说销售收入，追求以销售收入为测量的市场份额。但和市场份额又是两回事，比如说诺基亚，诺基亚仅仅追求市场份额的话，设备占有率，可以把所有的设备都送出去。市场份额马上占了一半了，所以和市场份额不一样，销售收入和贡献毛利有什么差别，告诉部门经理，我现在追求市场份额，但是我不希望你进一辆自行车三百，销出去两百八，但跨国公司可以这样做，因为它考核的就是销售收入，销售收入最大就可以，贡献毛利可以是负的，唯一的亏损都不关心的，所以跨国公司进入新兴市场的时候，第一和第二套用的最多，销售收入，或者是贡献毛利同第三套指标有什么差别呀，这里边有很多学问，部门A贡献毛利450元钱，把我们部门的固定费用减去，还有二百二，二百二和四百五有什么差别，比如说我是部门经理，我考核你是用二百二好还是四百五好，为什么，操作性问题，都是中心，四百五和二百二从本年度来讲相差很小，都是固定费用了，房租该多少，就是多少，对不对，本年度来讲，如果动态来考虑的，考核你的指标是四百五十元钱，贡献毛利，不考虑你们部门的固定费用，部门经理会有什么样的行为啊，固定成本越大越好，你想我可变成本可以下降一元钱，固定成本增加十元钱，照样干，你们的固定成本不考核，我追求贡献毛利最大，我把一切可变成本都转成固定的，我可以要世界上最先进的设备。可以多争取，多跑两趟，少跑两趟，拼着命的争取，不争取差别大着呢。第三套和第四套有什么差别，换句话来讲，我总部大楼的费用要不要分摊，从业绩考核的时候，要不要考核到省一级，考核省级老总的业绩的时候，美国3公司说绝对不分摊，为什么，美国人的观点是这样，二百四十块钱是咱们总部大楼的租金，或者研发费，或者老总的工资，老总的车，老总的房子，整个大楼一固定都在这里，为什么不分摊呢，二百四十块钱，我从部门经理，我是控制不了的，总数不是我定的，我是一部门经理，总部花多少钱是你们自己定的，与我无关，总量我控制不了。第二，如何把总部的二百四分摊到每部门，必定带有任意性，对不对，最后一个例子让销售收入分摊。基于两个原因，所以在业绩考核的时候，每个公司是绝对不应该分摊。所以美国公司在本土用的最多的是第二套，把我们部门的固定费用抵消掉，而美国跨国公司在新兴市场用的最多的是第一套或第二套，刚才进了，为什么日本公司用第四套呢，有一拨日本公司是用第四套，它把总部费用是分摊的，分摊了以后来考核你业绩。那你说日本公司不是傻冒吗，那就是日本公司是先靠什么来分摊的，你可以理解它的意图，这块我们吃不透，他不会告诉你，一般问老总是没有用的，老总没几句是真的，你问他为什么会这样做，他会说是为我个人利益而这样做，他会跟你说一大串非常博大精深的东西，实际上必须你琢磨琢磨，为什么这么做呢，日本是终身雇佣制，他特别怕部门雇太多的人，他说我总部的费用是按人分摊的，职工的多少是分摊的主要考虑，他说那好，我雇了一个工人，他的工资的可变成本，第一计件工资的可变成本，他的基本工资和福利是固定成本。这都是你部门要承担的，除了工资外，我把总部的费用，多一个人多分八千块钱过去，所以核心问题――管理问题，你知道你在做什么，不是张三在用什么，李四在用什么，核心你要知道你在做什么，通过这个例子可以看得出来，你看，一定要和竞争战略相配合，相吻合，比如说，我可以是销售收入，为什么，市场份额对我是非常之需要，明年的话我可以贡献毛利，或者是减轻我们部门的固定费用，我有三个部门，一个部门及销售收入来考核，因为对他来讲，竞争的情况不一样。今年主要是市场份额，另外一个部门可以是利润, 去年和今年可以不一样，部门和部门之间，可以不一样，核心目的不是为了公平，而是为了打赢，选择指标的目的是为了打赢，不是为了指标而指标，目标定完了以后，是用财务指标去钓鱼，你认为应该打的仗，应该打的方法，去攻克应该攻下的山头，这就是业绩考核的精髓之所在，太多文章都是偏于套路，张三的战略目的和你不一样的，本末倒置，竞争战略的事咱们抽时间讲，竞争战略下来后，今年要什么，明年要什么，今年攻克哪山丘，明年攻克哪山丘，定了以后，指标选择，一气呵成，一目了然。实际上有五套，销售收入减去毛利，减去我们的固定费用，总部分摊，然后奖金成本再一考虑，利润减去成本，十套指标，又如何考虑啊，为什么要用人均呢，人均的好处是什么，好处说清楚，必定有诱人的地方，人均的好处是什么，利润中心最缺乏可比性，你利润赚了两千万，我利润赚了三百万，你们部门人多，你应该赚三千万，咱们讲美菱和高胜的问题，是不是。这问题不简单吗，咱们出一人数不就可以了吗，人均利润，人均销售收入。人均贡献毛利呀，人均劳动生产率，但人均会带来什么样的问题呀，现在用的很多，从民营企业到跨国公司，非常之时髦。人均会带来什么样的问题呀，琢磨琢磨，想穿了又是算术问题。十个人赚一百万，一个人赚十万，但是本来我有二十个人，我如果不裁员的话，我可以拿一百二十万，但如果这样的话，每个人赚多少，六万。从业绩考核来讲，人均六万利润也好，人均十万利润也好，当然人均十万，没问题吧，对整个公司来讲是一百万利润好，还是一百二十万利润好。当然是一百二十万利润好。琢磨过来了吧，跟得上了，用人均来讲，如果是十个人来干活的话，我有两个方案，我可以一个人不裁，二十万，我给公司挣一百二十万。但是业绩考核，人均才赚六万。我在公司排第十二名，如果我砍掉十个人呢，咱们做一百万，人均可以十万，我在公司排第一，但我废掉了公司二十万的利润。所以人均这一套东西，看它的优势，造成这种打击，绝对不可以低估。经理都不是傻冒，为了排队的事什么都可以做。所以人均最好的不一定是最好。所以所有的问题都回到算术的问题。部门赚不赚钱，学问博大精深，没那么简单，手下砍的时候一要小心，表面上看一百块钱亏损，有可能是两百三。咱们再讲个利润，咱们还没讲投资中心呢，所以管个车间是很容易的，利润中心、投资中心对老总的要求完全是另外一高度了，这是我们国家民族企业，管理素质最匮乏的地方，这都是真刀真枪的问题。这没有务虚的问题，是每个老总都必须面对的问题，否则的话，自废武功会非常之严重。我强调了哲学思想从管理上来讲，不一而至没有套路道理就在这儿，你看日本人的做法，美国人的做法。你应该怎么做，吃透人家为什么这么做。想想我今天需要什么，然后才是如何去做。没有套路的，唯一的一个套路，以不变应万变能摆平一切，如果有的话，你们这帮老总全都可以炒鱿鱼了，电脑就可以管理公司了。最核心的是判断，永远是需要判断，老总不会失业的，没有一套指标能解决所有问题。

权力，我们讲为什么要权力下放，权力下放一抓就死，管不了，为什么管不了呢，第一从老总的角度来考虑，老总再聪明，知识有限，时间有限，法律面前做不到人人平等，时间面前人人平等。每个人一天就是二十四个小时，你再有本事，就是二十四小时。一个你的阅历，一个你的时间，因为时间有限呢，所以我们应该把你的精力放到公司的战略上，比如说杰克?威尔士，通用电器的老总，但是我从来不考虑经营问题，经营不是我考虑的问题。我考虑的都是公司三年、五年后的问题。十年以后我的公司会是一个什么样的公司，那咱们国内有几个老总能做的这么潇洒，以前长虹一千块以上都要老总去签，这就是老总资源的重大浪费。权力下放还有什么呢，职工有非常大的好处，权力下放是留住中层经理人员的一个必要条件。谁愿意到一个公司老总独步天下，自己锻炼的机会都没有啊，人都给你排挤出去了。锻炼队伍，培养第二梯队第三梯队。因为从排长到军长是要一个过程的吗。所以权力要一步步下放，一步步下放。第三，从整个机构来讲，你的部门经常掌握了大量的资源，对局部市场的了解。比你要知道的多，把你这块给发挥出来。财务杠杆，把他的能力，把他的才华全都施展出来，但是一放就乱。如果监控跟不上的话，一放就乱，几个重要的权力绝对不放，财权，不象我们这国家，二级法人，动不动一帐户，什么融资权都有，财权绝对不放，融资权绝对不放。再大的企业，融资权全部集中在总部。咱们国家定了个错误的眼光，二级法人，我独立法人，你独立法人，我是大股东。一分钱权利都不给你。独立法人又如何，重要的人事权，绝对是不放的。财务控制在避免一放就乱之中是必不可少的，咱们功夫过不了关的话，这监控永远是有问题。但是有些问题是解决不了的，比如说新产品开发这部门，四十亿美金也好，二十亿美金也好，你怎么考核新产品开发副总的业绩呀，显然靠财务肯定是玩不转的，财务是必不可少的，今年四十个亿无论如何你不能花得太多，否则公司就要破产了，对不对。谁又没有能力把这四十亿都花出去呢，所以显然财务在控制这方面的话，有效性大大降低，那象这帮老总应该如何考核呢，如何控制呢。又回到党性上了，这个人对公司的忠诚是无可置疑的，今年这四十个亿的花好花坏，决定了我们五年以后公司能不能生存下去，有可能五年六年七年八年才能见效。所以这个老总一定是我的哥儿们，交给他我放心，对我的忠诚是无可置疑的。第二，有一定的能力，党性，财务玩不转的时候要靠党性了，所以财控和人控总是结合起来，你人控应该解决的问题，你财控解决不了的问题才应该考虑。最近两个重要的变化，一个是通信，一个是交通。使得个人控制的能力大大地加强。所以家庭企业又可以焕发青春了，移动电话，交通，所以个人控制能力可以大大加强，以前不可以想象，二十四小时解决不了。所以对个人的控制能力，因为技术的发展。所以这块和财控结合起来，加上技术的发展，做到不至于一放就乱，完全有可能的，而一旦你系统到位，你知道什么该抓什么不该抓，你可以非常潇洒地做老总。不会出问题的，三点钟可以考虑去打高尔夫球。

就讲到这里，谢谢！

项 兵先生系北京大学光华管理学院著名中青年教授，也是香港科技大学、上海中欧国际工商学院教授；是加拿大ALBERTA大学和哈佛学院的财务与工商管理双料博士。擅长于高级决策管理人员的培训。为全球近百家外商和国内企业培训过高层管理人员。他目前的研究领域包括：现代化大型企业（控股公司／集团公司）的内部控制与激励体制与如何避免“一放就乱”，国有企业的转制及管理，大型家族／民营企业的管理特征，公司法人治理结构与企业经营模式比较，新兴资本市场会计准则的制定，管理腐败与法人治理结构。

                                            （根据录音整理，未经本人审阅）     (项 兵)