下一代企业转型的业务困境及出路 现场实录

姓名 机构/公司 职位

张侠 SAP系统软件公司 首席技术官
闻申生 华夏基石信息技术公司 副总经理
周永亮  北京国富创新管理咨询公司 董事长
傅强 北京今智囊传媒文化发展有限公司 总裁
柳永茂 诺维信（中国）生物技术有限公司 副总经理
纪涌 北京移动通信有限责任公司 发展战略总经理
张惠欣 北京金三元阳光餐饮有限责任公司 总经理
郑晓燕 北京博奇电力科技有限公司 信息部经理
毛翔 信元担保中国有限公司 信息部主任
马卫国 中国北方工业公司 信息资源部主任
李东 北京京能热电有限责任公司 信息副总工程师
崔学军 北京一轻集团 信息部长
肖育云 中建三局北京分公司 信息中心主管
尹思正 北京汽车修理公司 厂长
陈晓宇 北京有色金属与稀土应用研究所 技术部副部长
高幸 北京世纪金工投资有限公司 信息部主任
荣晓维 北京东长安集团 副总经理
刘彦亮  博阳基业房地产公司 项目部经理
张汉琛 中核(北京)核仪器厂   
陆祖迪 北京建工集团 信息部专管


主持人：
我叫傅强，智囊传媒的，谢谢大家。大家可能看出来这个场合其实不是一个会，更多其实是一个探讨，正好还有嘉宾没来的时候给我多一点时间，把我们探讨会的一个背景给大家做一些介绍。然后我们大家再正式开始。

首先确实有一个由头，这个由头是什么呢？前一阶段大家可能知道有一本书，《世界是平的看来》，11月中旬要出新订版，当时译者何帆，也是社科院的，他自己，一个是夏斌都说了几句，说我们自己国债，可以到时候当做反击的利器，引起国会轩然大波，但是也是我们一个很著名的青年学者，他后来就是出版社在预约他的时候就谈到，能不能对中国再出一本，介绍《世界是平的》，大家怎么看，大家他找到我们一个问题，就是说智囊也一直在研究这些情况，他认为再去咬这碗饭意义不大，能不能做出世界是平的大家都认同，但是中国到底怎么办，由中国去选择，我们在咖啡厅里面谈这件事一拍即合，我们确实也在探讨，我们世界是平的可能在很多方面，大家对观点都认同了，但是它这个解构，这个建构未来的企业和世界是平的之后我们怎么办，中国的企业怎么办，所以我们就把这个课题带有一定未来性质的课题定成我们智囊管理研究院的一个长期性的一个课题研究。

在这个课题研究下，我们可能会集中起来有很多方面的一系列的探讨，事儿也凑巧，昨天惠普的高建华和我在一起的时候，我们也是老朋友了，他回顾了一下，他说傅总，你还记得，那时候我年纪还小，是我师兄，记得80年代初期有一套丛书，就是《走向未来》，那个时候现在想起来一些人带有比较，就是比较先为的人搞了一整套丛书，包括一些政治上的话题应该说现在这个丛书指出了很多中国未来发展一些，起码是给了一些人启迪和方向。所以他当时跟我讲，傅总你们选题特别好，你能不能持续的做下去。能不能在现在的情况下也做一个关于未来的企业让下一代的企业走向未来的这样一个探讨。当时觉得自己的责任感也油然而生，但是马上这个困惑也来了，我们没有这种能力，或者是没有这样的情况去架构这么大的一个框架。怎么办呢？现在的商业模式我们提出了，智囊在今年做了一篇封面主题，其中有一个很关键的环节，就是学生可以参与，谁消费谁主张，智囊最大的优势是什么？是把各自的精英，各方面真正的智囊给囊括在一起，建立一个又一个的平台。我们既然开创办刊，为什么不能开办写书呢？所以我们想把这个话题释放出来，由我们专家、企业家一起去探讨，在这里面一些困惑和出路，一起去探讨。我们来做组织平台，搭建平台，这样一个作用。

所以我们按照这种方式我们研究院对这个方式进行研究，正好也跟大家汇报一下，昨天上午我们和“集中”出版社，正式把这套丛书的意向落实了，在今年年底出版第一个就是《世界是平的》，这个之后我们会一个一个的话题进行探讨。我们用一个广告语就是用未来的视角做今天的事情，所以这应该说是我们内容上，今天来开这个研讨会一个大的背景，所以今天我想确实不是一个什么会，而是我们希望抛出一些问题相应探讨，各方面专家在探讨过程当中形成一些成果。对于我们来讲，通过大家的分析之后，我知道在座各位专家也好，还有企业家都很忙，我们的作用就发挥出来了，我们在这里面发现亮点的时候，要么我们没有时间去采访、整理，我们逐渐的好多话题我们搁到智囊旗下的工作网上去讨论，相对好的观点放在我们智囊杂志上去探讨，最后我们积淀下来的成果就搁到我们这套新时代的未来丛书里面。这样也给自己留一个工程，给自己留一个这样的想法。所以这算在会议正式之前，我想把整个背景跟各位专家和各位企业家来做一个汇报。也想我们这样一个探讨能够很深入的，很精彩的进行探讨，所以我的作用就是来搭建这样一个平台。

首先，请允许我代表智囊传媒，代表北京企联欢迎各位专家和各位嘉宾在百忙之中抽时间到我们讨论，参加我们这个讨论。在这里面我想中间介绍一下我们几位重点的嘉宾：
??? 刘新华，我们企联的领导，他会给大家做一个简短的发言。周永亮，周总，是我们学术咨询公司的老总，前一阶段他探讨未来的商业模式，所以今天也给他一个题，就是说你得把商业模式光说完还不行，下面的架构是怎么思考的，这个你来和大家做一个分享。张侠，张博士，SAP的，我们的领导，他是跟我们来分享解决答案的，就是如果说我们真正有一些困惑的话，这个世界是平的了，那么怎么让这个世界更平，怎么通过一些技术、新的方式、新的思考能够打开未来企业这样一个架构，我想他会带来SAP在这么长时间里面很多的一些经验，然后来和大家进行相应的讨论。闻申生，华夏基石的副总理，信息化在这个走的过程当中，我也知道闻老师一直是想打通管理咨询和信息化之间的这么一个瓶颈，所以今天他不但带来一些观点，也带来了很多的问题。后面和大家一起来探讨。
其他在座的就是各位嘉宾，我地区我们的主办方，代表我们的合作伙伴SAP欢迎大家能够参加我们的论坛，谢谢大家！
我们先有请北京企联会员部的刘部长。

刘新华：
刚才傅总讲了，有一个由头，我们北京企业联合会和智囊传媒联手把下一代企业转型的业务困境及出路提出来，跟大家一块研究讨论这个问题，咱们来的各位同仁都是在工作特别忙的情况下参加这个活动，我们表示非常欢迎。我作为北京企业联合会合作双方对大家表示欢迎，希望咱们今后继续合作，北京企业联合会也叫北京企业家协会，是一个机构两个牌子，主要为咱们企业提供服务，包括咱们类似这样的活动，为了首都经济发展，从大的说。从小的说为了咱们企业在方方面面，包括管理，包括今天咱们研讨的一些问题，也是为企业今后的发展做一些研究和提出问题解决的方案，希望在今后北京企联和大家一起做好合作，继续为大家提供一些这样的平台，跟所有的企业能够更好的协作。

所以今天来的有的是北京企联的会员，也有一些可能不是，也欢迎北京的企业能够和我们多接触，多联系，我们愿意为企业，为咱们北京地面上的企业、各行各业的企业提供必要的服务，北京企联它是基于培训、教育、咨询，另外有一些大的活动，从这几个方面来为企业搭台，为企业做工作。企业有什么需求，作为会员单位也好，不是会员单位也好，给我们提出来，大家共同来研究，包括我们北京企业联合会一定要为大家提供一些实实在在的服务，实实在在的为企业发展做一些工作。
今天的活动咱们请来了刚才介绍的一些专家，请来了几位专家，咱们业内的一些博士，希望这样的活动将来我们也搞一搞，会员单位也好，不是会员单位也好，今后多加强联系。过两天就是中秋节了，预祝大家中秋节好，中秋节快乐。我就说这么多，谢谢大家！

主持人：
谢谢刘部长，可能大家看到了，我们忘了一句，祝大家中秋快乐，其实中秋大家月圆之夜，可能这个时候大家愿意去想一些事情，是思绪万千的这么一个时候。

刚才我也在谈世界是平的，这个观点可能确实是已经被很多人接受了，问题是我们怎么办？我们怎么不能光解构，怎么去建构，这里面还有很多的问题，其实我想我们作者也好，或者是在座的各位也好，其实都有一些问题，智囊在平时的采访交流过程当中也是这样的，比如说现在的企业在最佳的业务实践到底是怎么去开展的，包括如何提高员工业务可视化的问题是什么，包括现在移动商务，社区服务这些情况可能面对很多新的这种变化。今天在早间的时候和闻老师在沟通的时候也有一种深刻的感受，信息化也好，信息技术也好，确确实实把我们很多的架构推平了，推平了之后，你会发现外部企业之间怎么去链接，不同商业模式怎么进行新的整合，这是外部的。内部的同样也是存在每一个信息孤岛也好，每一个其他部门之间组织架构，各方面的架构，去适应它新的变化，这个时候我想这个问题其实无论是我自己，可能还有在座很多的管理者，可能在实践过程当中都会遇到的。
所以我想首先抛砖引玉，请周总，因为前一阶段周总也是在智囊未来的沙龙里面探讨过商业模式，新兴商业模式的变化，后来我也约了周老师的一篇稿，里面谈到了我们从商业模式到新时代的架构怎么去运转，在这个过程当中有什么相关的问题和思考，先请周老师跟我们做一些观点的分享，后面再展开讨论。
周永亮：
非常高兴，真是抛砖引玉，商业模式的话题，我想今天在座的每一位都有一个思考，而且每个人在思考问题的时候都有自己的看法。所以说在这个问题上，我觉得它成为一个思考的焦点也是跟这样一种性质有关系。我觉得从做企业管理咨询，从自己做企业的这种感受来讲，实际上我觉得又是个特别基本的话题，每个人都处在一个模式思考的过程当中，谁的模式思考更清楚，更有力，他的胜算就更大。
我觉得从高考开始，从一个孩子参加高考，高考生怎么去思考一个问题，怎么思考这几门课程就决定了他未来是考北大还是清华学校，这是很重要的。我觉得并不在于完全别的，所谓智商高智商低一个非常重要的出发点，就是他模式思考的力度是什么样的，到每一个企业也是这样的，当你到一个组织去组建一个企业的时候，你肯定有一些思考，你没有模式化思考的时候肯定是比较乱的，最后就是有鸟就打一枪，没有鸟就结束了，模式化思考就是会让人持续怎么找到一个好的地方，无论是小的，还是大的，这对每一个企业来讲，一个企业由小到大是靠模式化思考的结果，所谓模式化就是一种思维方式的问题，因此一个企业的运作方式是一个思维者的外化，从心理学角度来讲。
所以说我觉得从这个角度来讲模式是不可能变化的，我们在思考企业模式的时候一般有几个点，企业模式到底包括哪些东西，我想每个人都有一些看法，而且我们也很难说谁是对的，谁是错的，站在不同的角度会看到不同的特点。那么从我的角度来讲，我觉得一个有效的商业模式实际上是三个模式的一个融合。实际上是三种模式，一种是资本模式，就是你的资本怎么来的，怎么流动的，它要跑到哪里去，资本模式是最核心的，也就是说你的心脏是这里，你的心脏是否强大。那么你的血液流通有没有脂肪肝，有没有脂肪，脂肪含量怎么样，资本模式是最核心的。这是一个。第二个就是你的运营模式，一个很强大的资本模式，它之后有没有一个很强大的运营模式，如果没有很强大的运营模式，意味着你的血管是很硬的，你的血流速度加快之后会让血管崩裂，作为企业也是一样的，你有很强大资本的背景，但是如果你的运营模式有问题，可能我估计也可能会倒下去。不是资本不强大，是运营模式无法承载这样一个运营模式。第三就是销售模式，运营过程当中还有销售就是通道，你的肠胃怎么样，你销售能不能销售出去，整个从消化渠道，你的肠胃怎么样，你的肠胃很通畅你才能够健康，作为一个企业来讲也是一样，很多情况下，在一个企业是否能够成长的快，还是是否成长慢，或者是否健康，其中一个就是销售模式，你的销售模式是否有效。
因此，我觉得在某种意义上讲，我觉得资本模式，然后运营模式和销售模式的结合。我一直有一个开玩笑的想法，我就想英超这样的球队，曼联这样的球队，昨天我估计昨天晚上有看球的，我算其中一个，女足尽管踢的不是很流畅，但是我也是看了一看，还是进入了八强，看的过程当中也一直思考一个问题，迎超的曼联，感觉我们的球队在踢球，或者在一个球队一直把它看成是一个球队，一看成球队的时候，这个球就没法办了，曼联这个球队它三分之一的时候是票高的收入，三分之二是跟没票没关系，我们也知道曼联是一个上市公司，后来一直到被并购之后才从股市上退下来，如果是上市的话它的股值就很大了，每年企业的价值是七千万英镑的一个企业价值。也就是说它实际上这个模式本身球队只是其中的一部分，这个简单的一个球队运作方式来讲，我觉得值得我们中国企业和中国球队去思考。何况我觉得在一个更加庞大的企业，在面对未来的时候，你的模式是什么样的更值得思考。因此，在决定中国企业未来的架构变化我觉得确实是模式，用一句话来讲就是用模式来决定结构，你有什么样的模式才有什么样的结构，而不是倒过来的，倒过来会让这个企业窒息。你只要这个架构来符合这个模式运作的时候，我想这个就比较通畅了。
在这个意义上讲我觉得未来中国的企业，我觉得是否能够在未来的世界上能够有成效，我觉得取决于我们未来企业模式的寻找，我跟傅总在私下沟通的时候也说到，说中国人均国民收入超过了两千美元，我们已经进入了世界中等收入国家，这个数据到底公布对中国有利还是没利，谁也不敢说，到底是怎么样的，我们一直在WTO的框架里面一直在哭穷，所以说那天耐斯比特来中国了，他说了一句话我觉得挺有意思的，他说你中国整天说好的东西，说你为什么不稍微说点坏的东西呢？你说一说自己的不足可以赢得别人的同情，但是中国人比较好面子，我们每天都说好的，这可能对别人的评价会有影响。在这种环境下中国的企业会怎么样，我们可能有这么一个悖论在里面，我们一方面希望中国的企业在快速的发展，但是不管怎么样快速的发展，美国的企业是百年企业，或者是50年的企业，80年的企业，你发展他也发展，从这个角度上来讲永远超不过别人，你发展的话有一个计算机公司，人家有微软，你有一个什么他有一个什么东西，而且站在发达的资本和技术平台上，而且从正常的逻辑上来讲永远会比我们发展的好，人家的资本强大，资本市场好，技术环境好，人才具备。你说我们有什么理由中国企业在未来二十年、三十年会超过它，我觉得是似乎不可能的事情，唯一的可能就是能不能找到一种有效的模式来超越，你找不到这个模式就只能跟着他跑，当小弟弟，你要当老大的话，从小弟弟的身份越过当老大，如果没有模式未来是不可想象的。因此在这个角度讲，我觉得今天这个会议特别有意义，从模式到架构这种探讨特别有意义。也有很多企业，也有很多出版社我觉得这也是一个思考点。
因此中国企业的未来从某种意义上讲是一个关键点，你能不能找到突破老大的这个模式，有一本书《世界是平的》，既然世界是平的，我觉得对中国建造新的模式提供了一个可能性，如果不是平的话就没有可能性，不是平的你受到的局限太强了。既然是平的，我们今天有可能会超越，有可能会选择别的方式来走。我记得在几年前，当时德陇还没有倒台的时候就探讨，德陇也在做一个工作，就是说到底是站在中国看世界，还是站在世界看中国，实际上作为一个企业家来讲，我觉得应该站在世界看中国，只有这种情况下这种模式才能真正在平的世界上才能走得更强大。从这个角度来讲，在思考未来商业模式的时候，我觉得有两个立足点：
第一个立足点，在《世界是平的》，既然是平的，我们的思考方式就应该是全球化的如果你的思考方式不是全球化的话，模式建造肯定就是一个，可能我们自己关在门里面说的特别好，我们发现一个模式见得好得不得了，但是走在世界上发现，这个模式十年前就已经成为一般的东西了，所以一定要站在这一点上。你站在世界是平的，你站的角度高，你就能够看到所有的人，你的模式才能够是一个跨越性的。
第二个立足点，就是改变人的一个思维方式，这两个话题是连在一起的，但是有一点，改变人们的思维方式确实比较困难，我觉得这个困难又是可以做到的，比如说我们今天诸位研讨会，就是我们用哪些工作来改变这些思维方式，改变什么呢？改变我们在原来思考企业本身的方式，一看到企业是什么样的企业，从这点上来讲我觉得今天也是一个好的时候，我觉得如果在十年前开这个会的话，我估计大家可能会不知所云，因为在十年前很多情况下，包括技术的平台，人们思考的角度都不一样，但是今天我觉得这个思维方式就可以变化了，我觉得有几个值得注意的事情，为什么值得注意呢？
比如说我们这个行业，我们也看到中国房地产行业，房地产行业我们觉得很有意思，为什么很有意思呢？我们那天去了浙江一个县，青田县，我在一天就看到两个新闻，这个地方是离温州以北一百公里，这里是一个非常偏僻的小山村，这个小山村住在唯一的酒店，因为我们的客户是一个房地产企业，那么他在这里面有一个四星级酒店，而且这个小城镇如果你开车的话，他们说你一踩油门就到点了，那么小，但是那个四星级酒店是爆满的，看到了两个新闻：
第一个新闻，这个酒店背后是一个小区，这个小区我不大家能不能猜测到它的房价，每平米一万八千块钱，没房子了。
第二个新闻，就是晚上吃完饭出来，一出电梯口有两个小马仔，两只手非常平的，要进电梯，一前一后，上边放的是什么东西呢？是崭新的欧元，每一个人大概拿着一百万是没问题的，非常崭新的，就在那儿放着，风一吹欧元就跑了那种感觉，我看到之后差点没晕到那儿，而且用这种方式看到。那么后来我问老总，这是干什么呢？他说你出来再说吧，出来以后他就跟我讲他说这个估计上面玩牌呢，钱不够了，要地下拿钱来，玩牌大概有中国人、欧洲人，所谓的欧洲人皮肤是黄种人，但是他的护照哪儿的都有，所以他花欧元来打牌。我看完了之后晚上没有睡着，不是想着欧元，我感觉中国的世界，真的是平的我觉得，那个小城镇38万是华侨，在那儿做企业，如果你站在当地思考的话，你这个思维方式是永远出不来头的，你只有站在世界思考这个问题的时候才能走出来，你跟他讲全球化你用不了任何专业语言都明白，因为三分之二都是欧洲人，从这个小小的案例上就可以看出来，我们中国没有任何一个地方可以再能够“偏安”了。这两种又是结合在一起的，环境平台化和人的思考方式，为什么说浙江人富裕？就是因为他的思考方式是世界性的，很简单。那么中国的企业也一样，当你企业思考时候，有时候跟农民思考没区别，只有思考方式变化了，新的模式才能够出来，在平台上才能够建造起来，这是两个立足点。
如果将来有可能从模式上走出来的话，我觉得咱们谁也不是语言家，那天耐斯比特，有人问了他很多问题，但是他也无法预测。但是我们也是一样，我们肯定也无法准确的预测，因为我们不是算命先生，但是有些问题可以思考，思考是可以的，像我们20年前看到《走向未来的》时候，因为它是判断我们成长方式的变化，我们可以去思考，因此从模式角度来讲，具体的问题，出彩的问题闻总会更有看法，在我看来我们去研究这个模式的时候，我觉得环境越复杂，模式就要越简单，你的适应性才越强，环境越简单的时候模式越复杂，过去很多企业，你要去浙江，浙江去了以后，最大的感受就是控股公司特别多，全部叫控股，什么叫控股呢？对他们来讲，我们企业家和专家有自己的说法了，但是对他们来讲控股就不一样了，他这个投那个投，投这么多钱怎么管，他们就控股了，实际上没有什么想法，就是投了钱想要管一管，在这样的企业就会发现，包括在十年前，有的企业家指责中国企业你怎么搞多元化，怎么搞那么复杂，他没办法，中国企业在过去没有办法，不多元化没有办法，你不能什么都有的话就死掉了，后来证明这个东西不成了，环境变化了，自己没有弄掉，还用原来的方式是这个问题造成的，而不是多元化本身惹的祸，没有适当的多元化，为什么那时候要多元化呢？就是因为环境没有提供任何的东西，比如说资本环境，现在有很多企业一定要建，现在浙江你问十个老板，七个老板要搞银行，而且报到银监会有无数个，因为很简单知道国有银行贷不出款，找风投的话，有没有这个概念和关系，这个都是不可知的数，他想怎么办？要不然找民间公司，20％的暴利都是低于的，都超过25％。都在搞，但是没有办法怎么办？一定要有银行，因为他不搞银行活不了，就这么简单。所以说原来的环境没有东西，但是我觉得环境为什么越来越复杂呢？当你环境因素比较健全了，资本市场比较健全了，你的信息技术方面比较成熟，相应配套的，比如说中介机构，各种相应的配套机构，比较多的时候关系就比较复杂，这时候我的企业就可以很简单了，我就可以做我的事情，现在有这个趋势，特别是在大城市一些公司就很简单了，我都可以外包掉了，我做我的事情就可以了，环境越复杂，模式越来越简单，所以我觉得模式要复杂，我觉得随着未来环境越来越复杂，模式肯定越来越简单，肯定比80年代、90年代的环境要简单的多。
第二，我觉得这个企业越发展，对中国来讲，从美国也能看出来，企业的边界越来越模糊，到底哪个企业跟哪个企业边界是什么，现在越来越搞不清楚，过去一说企业边界很清楚，当时看克斯定理的时候还晕乎乎的，现在看的时候发现说的很有道理的，现在中国越来越发展，企业和企业之间的联系和对企业和企业之间关系的看法，现在也越来越和以前不同了，过去我的是我的，你的就是你的，现在就是我的就是我的，你的就是我的，今天我们在一起，明天可以分开，今天他可以和他在一起，就是企业和企业之间的模块化也越来越明显了，不断的组合。这将来真的是一个可能的趋势。这是第二个。
第三，不管怎么说，今天技术专家都在这儿，你不管说到什么模式，什么东西，一定是以技术为基础的，没有技术的模式生存是可想而知的，肯定带不到未来，只能带到现在，随着企业对技术越来越依赖，实际上操作系统是越来越傻瓜式的，不是越来越复杂。今天有两个技术专家都在这儿，我们在做咨询的时候也一直有困惑，就是技术如何和咨询来结合的问题，作为客户来讲他也非常希望你有这些东西，今天我想这些话题肯定是由技术专家他们来谈。但是我觉得从企业本身来讲确实由于刚才咱们也谈到，由于技术的存在世界就是平的了，由于技术的存在或者合理技术，什么叫合理技术？
我觉得合理技术有两个东西：第一，你技术的成熟度，第二，你的模块化的程度要怎么样？一个是很成熟，另外一个是模块化的程度有多大，这两个到了一定程度以后，企业在建构自己模式的时候，对技术的依赖才能越来越强。那么我们中国开过玩笑，有一个词叫做潜规则，中国的模式，比如有些人说，我记得有一句话，我一直不太特别的去追随，认为中国的企业过去没战略，实际上我觉得这个真的不这么看，只不过你对战略怎么看而已。只不过战略可能不成熟，不现代，或者不适合现代，过去的模式太传统，比如说浙江商人没模式吗？有的，浙江商人挣钱的那种动力和模式化的方式，温州人我们都知道，有一次跟温州班去东南亚考察的时候，这个温州班都知道他们什么都炒，炒楼、炒煤，能炒全炒了，据说现在也炒股了，我们在马来西亚到珠宝店买项链，一般旅游团打五折七折，但是温州在那儿打到0.8折，买多少条呢？五千条，当时的老板是中国东北人，一屋子30个温州人。他们帮助非常强大，而且一般不出僻陋，出了僻陋就是人跳楼，他不是没有模式，只不过是传统的模式。现在要转换到现在的模式，你要变得更强大，原来的模式是不行的。如果模式我们用一个现代的词，叫做潜模式，以技术和资本支撑的新模式，所以你的模式越依赖于技术，那么实际上我觉得对人们的使用应该是越来越开放了，也就是说技术本身傻瓜性程度越来越多，比如说我们用的手机一样。我砖头就放在这儿，更精彩的东西让人家来说。

主持人：
周总给我们很多场景，刚才跟张博士在开小会的时候我也在说，其实一个是信息化，一个就是金融资本，平的这么一留，其实就把很多东西，把企业原来富有的堡垒都给打破了，出现这样一个情况我也非常同意边界越来越模糊。包括原来传统媒体就是广告和发行，现在我们可能越来越回归到一个平台的作用。一个媒的本身，但是说是越来越简单了，但是实际上还包含了也得要咨询、出版、网络可能各种各样的行业都要去有一定的涉及。但是这个涉及可能下一个挑战就出来了，这个现象的出现，而且最后周老师又说以技术为操作，而且从客户这个角度上越简单越好，但实际上真正在面对新的这个方面，信息化的技术给别人是简单的，复杂的可能留给自己了，那么这个情况怎么解决呢？下面请闻老师谈谈看法。

闻申生：
今天很高兴有这个机会跟大家汇报一下，我在企业信息化，我这个话题还是扣了我们今天的一个主题就是我们企业架构发展的一个趋势，这个趋势我今天的题目是技术方面可能做一些阐述，今天我们张博士在这里，可能很多问题还要请教张博士这里做一个解答。
先介绍一下本人的背景，我本身是学IT出身的，所以在信息化方面也做过一些产品，做过一些企业的实施，包括自己开发用别人的产品，然后做过一些企业流程再造，因为我知道今天在座的很多都是企业界来的信息主管，所以这方面可能有一些经验、看法和大家做一些共享。所以也会提出来一连串的问题，可能对信息化的困惑。因为刚才周总所讲一个很重要的话题，就是世界是平的，世界是平的基础基本上就是有一个以IT技术为基础的，因为有了IT技术，有了Internet，所以使得整个信息大家处于一个共享的状态，所以管理是平的。我们企业在信息化技术发展的状态上来说，将来的发展趋势一定是和信息化技术相关的，所以企业信息化就是我今天的一个主要的话题。
我们回顾一下企业信息化的现状和当前信息化面临的一些问题，因为今天的主题可能和SOA相关，SOA应该说是我们企业信息化发展的一个趋势，它是新的一种理念，可能我在这里有一个简单的介绍。下面张博士会有进一步用SAP的理念去阐述这个概念。
我会阐述一下管理咨询方案，因为我现在所处的华夏基石，它是给企业做管理咨询的，我们做管理咨询的过程当中，往往管理咨询企业会感到很满意，可是一到信息化的时候，企业往往会不满意，所以我想这个管理方案怎么样信息化，这是我要展开的一个话题。我们看看技术上有什么好的解决方案。然后就是管理方案信息化，这个信息化其实我们在做的时候面临很多的挑战、问题，企业的抱怨等等一连串的结果。基于客户化的需求提出了一个对当前SOA也好，企业信息化也好的一个需求。我们希望向SAP这样一个企业能够提交一个我们比较完善的企业信息化的一个平台，使得我们做企业信息化将来发展有一个很好的应用的状态。
我们先讲第一部分，就是我们企业信息化现状，大家知道企业信息化我们在上世纪90年代的时候，已经开始广泛的应用，应用最多的我们知道像用友的财务软件，后来有一些现在企业用的很多的系统，大家都在用。信息化这个技术也是在发展的过程当中，所以它随着时代的不同不断出现新的技术，所以出现新的技术就会导致我在这个时代会用这样一个产品，换了一个时代我会用新的产品，于是就形成了很多企业用信息化独立的系统，OA系统，财务管理系统，或者是其他的一些系统，而这些系统因为彼此之间不同的时代产生的一个结果以后，会形成很多独立的一个信息，彼此之间是无关的，就是信息化的孤岛，而这些孤岛怎么样共享，可能是我们当前企业很迫切希望得到的一个解答。 我们现在说有CEO、CIO，我们企业今天来了很多这样的一个角色，来负责我们企业信息化的一个推广，而常常CIO这个角色在企业当中他是负责信息化的，相当部分的企业他是和业务部分有些脱离，所以这样的推进起来可能也会有一定的障碍。
另外SAP是我们国际上最大的一个管理应用的一个服务商，我们现在国内的软件公司会很多，所以这个市场也处于比较混乱，因为价格的竞争，各种竞争导致信息和服务也不是很，所以这也是导致很多企业信息化失败一个很重要的原因，对信息化有一点恐惧，信息化做完以后下面怎么弄？这也是一个问题，所以我们现在比较成形的像SAP、Oracle、国内的用友、金碟都有很大的市场，由于异构的系统导致了异构系统同质化的问题，数据集成这样的一些问题会出来。企业信息化面临很明显的一些挑战，就是很多企业对信息化带来的价值，很多企业做了信息化和他真正实施的价值还是有相当大的距离，所以产品的解决方案，提供商提供一连串的产品，SAP提供的MRP2流程系统，和个性化开发，我们现在的主题会引入到个性化开发这么一个结果，因为我们常常企业在做的时候会往产品的供应上去靠拢，但是对个性化的需求往往是企业的要求，不是厂商的要求，这样的话这是一对矛盾，怎么样解决这样的问题，所以企业信息化应用处于信息化孤岛的状态，怎么样导致信息的集成，对于客户化的开发，成本比较高，在SAP这样一些企业一定可以做客户化，但是客户化程度都是非常高，所以这些都是我们，还有一个是提出SOA的概念，需求摆动，需求摆动是我们不断会发现开放完系统，系统变化了，我们信息化怎么去适应这样的摆动，这些都是我们面临的一个挑战。
需求摆动有两个情况摆动，一个是开发过程当中的摆动，我们知道传统的软件开发它是通过需求一步一步细化，所以下面需求一摆动以后要回到需求方面来更改前面的设计，所以这就会发生一个矛盾，这个矛盾会很尖锐。我们的厂商在做这项事的时候，往往说前面的需求改动了，如果你再改的话，我们成本就会增加，成本增加完以后，前面你也是签过字的，然后就扯皮了，你要改再付钱，这就是需求的摆动导致的，还有一个系统应用过程当中也有一个摆动现象，系统应用过后，由于市场业务的变化导致了这样一个需求上应用的一个变化，所以可能会对信息系统做一些更改，这就是需求改动对信息化面临的一个挑战。
第二，客户化，客户化是和产品化有一定矛盾的，什么叫产品呢？我们把像SAP这样的企业，他把最佳做成一个比较完整的产品形态，它是一个标准，它把所有的功能全部集成进去以后，对企业来覆盖企业的需求，但是企业的个性化和客户化的需求，它永远是存在的，因为每个企业都不是一个标准的企业，它肯定有自己客户化的一个要求。这样的客户化要求以后，导致和产品冲突，对于厂商来说，他对客户化的事，肯定不是他合理的商业模式，所以他要做大量客户化的工作，这个成本又非常的高昂，这就是一对矛盾，我们企业做咨询的时候，往往给企业提交一个比较理想的方案，而这个方案企业往往会提出一个要求，你能不能把这个咨询方案给信息化了，所以这就是面临一个很重要的矛盾在这里面。我们能不能把这样一个客户化的东西能够给企业提交一个满意的答案。
第三，就是IT方案的业务流程化，我们现在刚才所说的，我们在企业做决定的时候，企业的老总做决定的时候，他一定是一个管理专家，他一般不是IT专家。所以你在给他解答IT的时候，他很难理解。所以我们希望有一套好的东西，在业务层面的抽象，使得管理者能够理解这么一套东西，所以这就是我们引进的SOA抽象到服务，这个服务就是对业务流程需求的一种抽象，所以我们的企业管理者能够理解。 第四，信息孤岛，就是异构系统的同构化，异构系统的集成，这是我们企业需求当前很敏感的，需求量很大的。还有一个就是数据用语的清晰、整合，这些基本上在企业信息化做了比较好的，会形成大量的用语数据，所有这些服务都会在成本和价格上面，有足够的成本这件事情肯定会做好的，可是对我们企业来说，我们愿不愿意提交这么高昂的代价去来满足这些需求，这就是变成一个很关键的问题，我们在做信息化的过程当中，就是因为架构问题彼此之间扯皮导致过程失败。所以这些基本上我们一个现状，就是根据我本人对信息化实施过程当中做了这样一些总结。 再回到SOA，所有这些概念都是SOA很重要的一个结果，SOA是我们IT架构一个发展的趋势，发展一个理念核心的趋势，它是一种方法论，把所有的服务，所有的需求抽象成服务，它抽象的原则是抽象到EA里面去了，我们叫做企业架构，企业架构所有的信息化必须要有一个很好的抽象。所以这样抽象到服务以后，它就可以随需进行配置，这样一个架构，我们SOA、SAP、Oracle都是朝着这样一个方向来架构这么一个系统。所以原来我们是以系统为中心的这么一个传统的开发方法，现在以服务为中心，所以现在变成了一个新的一个视角，它和传统的视角不一样了，这和我们传统的管理有很大的一个转变。而这个转变对于我们传统的企业来说，这是一个过程，而这个过程其实是需要一段时间来完成的，我们再回到SOA，它有一连串的标准企业，首先有一个EA模型、服务的抽象、EVS总线架构，所有的服务都可以挂到总线上去，总线有一个描述语言，有一个（英文）这样一个技术，这些环境都把SOA的技术架构框架出来了，我们从这里面可以看出SOA它是整个的一套体系，而这套体系和我们传统的开发方法有一个大的改变。所以我们说SOA它是一个方法论的改变，方法论是什么？方法论是一种哲学，而这个哲学的改变肯定是需要一段时间。所以我说给我们咨询公司带来了我们一定的价值，我们咨询公司要帮助企业引导SOA的概念，然后慢慢进入这个框架，我们SAP提供一连串下面服务的组件等等这样的东西，但是这些理念的改变肯定是需要时间的，不是说变就能变的。所以怎么样改变呢？我们要来抽象一下，就是我们企业怎么样会接受SOA的理念呢？核心在SOA这个理念，当前这个技术要给我们企业带来价值，我们企业当前面临的困惑，通过这样的理念能够一一的给予做出解答。所以这才是我们整个市场接受SOA的一个前提。
但是当前来说就要回到我们的话题，我们刚才面临这样的一个问题和挑战，我们怎么样去解决？这是我们提出来当前最主要的议题。所以就是希望我们今天的讨论，大家可以共同来参与这样一个工作，探索出信息化最佳的一条路线。

回到我们谈到的咨询，我所在的华夏基石是一个传统的咨询公司，这个咨询公司它承接了大量管理咨询的项目，管理项目做的过程当中，它的方案提出来，因为管理咨询这个项目和信息化有差异，因为它没有一个信息化的支撑，它理念做起来相对比较简单，但是做完以后，客户的需求给他们理念进行一个咨询完以后，提交方案以后客户会很满意，紧接着客户就会提出一个更具体的需求，哎呀，你这个管理方案很好，你怎么样能够把这个管理方案落地，使得你这个管理方案具有可执行力，这是对于任何一个客户都会提出来的这么一个要求。于是我们的咨询师就会回答我们的客户，他说：这可能有一定的困难，因为我们现在不知道有没有这样的IT产品来支撑我们这套系统。于是他说：你来帮我找，我再聘请你做下一个单，你给我做监理，于是我们去做这件事的时候心里还没底，于是我们往往会拒绝这样的一个工作，因为我们实在不知道有什么咨询方案。
其实这样的话，因为大家都知道没有IT支撑的管理方案，他在做的过程当中价值会很高，但是一旦做完以后它的价值会急剧下降，因为它没法执行，传统的管理咨询面临一个很大的挑战，就是我怎么样保持我们管理咨询方案的价值。因为这个价值的下降就会导致我们客户的满意度下降，所以这是一个行业面临的问题。

跟我们的咨询师做过一些交流，交流以后，其实他们在给客户做咨询的时候，客户往往会提出信息化的要求，他说：这个信息化你能不能落地，这是一个要求，我们华夏基石做的咨询会比较多，他还会提出其他管理的要求，做一些信息化的要求。但是因为我们对信息化的把控度不够，往往在这个时候他会拒绝客户的要求，因为他没法对这个项目做一个成功的关门，所以他会放弃这样的一个结果。所以这是一个很好的业务需求，但是我们很难抓得住，这也是华夏基石为什么要做信息化，信息化支撑的一个很重要的原因。
所以客户怎么样能够把我们的咨询方案落地信息化？这是我们现在咨询公司考虑比较多的一个问题，就是怎么样信息化的一个解决方案，把我们的咨询方案，我们提的一些口号叫做咨询方案信息化，这个信息化就对我们现在所提供的技术，提出了比较高的要求。就是我们怎么样把咨询方案的信息化来落实下来。这里我们做一下比较，咨询方案和信息化解决方案有很大的差异，这个差异，第一，咨询方案它是一个比较宏观的、理念性的、可执行，他的理念非常好，但是信息化是非常微观的、精确的，用宏观的东西和精确的东西相比较的话，精确的东西显然要难得多，宏观的东西可能客户比较容易满意，一到细化以后，客户比较不容易满意，这是一对矛盾。然后信息化一个咨询方案描述业务的量化，它是比较难的，咨询方案，但是信息化必须把所有的业务全部数量化，它才能走信息化的概念。一般的情况就是很难找到一个我们好的成形的这样一个ERP产品也好，什么HR产品也好，和我们咨询方案一一对应，往往有相当多的个性化、客户化的要求。而这些要求就变成这两个方案一个很大的差异。

由于实施成本的因素，管理方案往往在卖这个产品的时候，它往往会企业的需求往产品上进行靠拢，它可以顺利把这个产品卖出去。而企业往往会把需求做一个更多的要求，希望厂商能提供更多的一个服务，所以这就是会导致这样很大的一个差异。解决这个最大的问题就是还是要客户化，客户化的时候我们基于SAP的平台，我们怎么样既能够满足客户化的需求，又能够把成本控制下来，让客户有一个比较满意的结果。所以这是我们寻找这个解决方案的一种假设。
再说到我们咨询方案的一个信息化的问题，咨询方案信息化，刚才说了一连串的问题，这些问题我相信，比如说像SAP这样一个企业做客户化肯定是没问题的，但是做客户化的高昂的代价如何解决这样的问题，因为代价一高，客户不满意，如果代价不高，反正就是一对矛盾，这里面怎么样去解决这个问题。所以我们希望能够寻找出这么一个解决方案，这也是我们下面可能要和张总这里要切磋一下，看看有没有合作的可能性。我们这样的客户化，因为我对SAP的（英文）做过一些交流，这方面我们会认为可以寻找到一个好的解决方案，来做这件事儿，张总的咨询公司，他有咨询方案的时候，他一定有他的知识产权，因为他很不愿意把的解决方案给一个IT，所以他希望做出来这样一个IT产品能够咨询公司有一个产权的要求，所以他也希望有一个平台，这个平台我们的咨询师能够很好的去掌握它，掌握它以后，这个平台一定是面向业务的，它和IT是剥离的。

所以这样的话它配出来的东西，咨询师能够掌握，而且快速生成一个IT的系统。比如说我们向SOA靠拢的话也可以封装一些服务等等，我们咨询公司能不能做这样的事儿，来帮助我们的企业这样的业务进行封装以后达到降低成本的这么一个设想，SAP是一个国际性大公司，它的成本肯定会非常高昂，我们来做这件事儿有没有这样的可能性，这是我们探讨的一个结果。所以我们就期望这么一个企业的建模平台，我们比较规范的来说企业模型的建设，企业模型包括组织架构模型、授权模型、企业流程模型，我知道SAP和（英文）的流程模型是比较完整的，所以这些东西就是功能模型、数据模型、快速生成系统，通过系统应用叠待的过程逐渐细化的一个结果，这是我们呼唤企业也好，咨询公司也好，呼唤这么一套系统能够帮助我们企业的信息化架构快速形成。
企业模型到IT技术的一个过程，通过一个比较好的，比如说SOA可能是一个趋势，但是SOA它是一个概念，现在我们具体的产品是什么要有一个快速实施的一个结果，然后我们的实施过程是通过一个可视化的，可以生成可复用抽象的服务，这些业务可以可复用的一些模块，并且能够形成我们自己的行业解决方案，然后我们也许跟SAP合作以后共同来为企业做这样一个完整的服务。

所以这就是我们希望能够和传统的咨询，希望和我们的IT公司有一个战略的合作，能够解决企业一个客户化问题，或者能够解决我们咨询方案信息化的问题，这些问题可能都是我们希望来做的一种设想，所以在这里我可能会提出一连串的这样一个设想，这个设想可能还继续向SAP这样的企业提供解决方案，我们共同来走进、逼进这么一个需求。
我们希望IT管理方案，由于没有IT支撑的这么一个咨询方案，一个价值新的需求下降，所以我们希望有一个信息化的这么一个支撑能够保持客户的价值。我们在和企业沟通当中就会形成这样很多信息孤岛，我们的平台可能会解决这样的系统集成的这么一个需求。由于涉及到咨询方案知识产权问题，我们用了SAP这样平台以后能够保留我们知识产权，我们在自己的客户和行业里面获取我们本身的一个价值。另外我们咨询师对业务非常熟，对IT没有什么感觉，所以我们的平台让咨询针对业务层面的，咨询师是针对管理层面的，这样能够和企业比较容易交流，同时我们也希望有自己的IT的内容，比如说形成一个（英文）的角色，在客户化的时候，我们也可以做一些客户化的一些开发，使得这样客户化的一个需求成本能够得到一个下降。
所以我们希望向SAP这样一个企业能够提交这么一个管理咨询，企业也好，咨询公司也好，关心的这么一个平台。所以我这里可能对（英文）也做了一些学习和了解，感觉到他们做的非常好，但是具体怎么做的还不是很了解，呆会儿请张总给我们做一些解答。大家都知道管理应用客户化成本比较高，我们这样合作能不能够降低它的成本，能够给企业提供一个良好的方案，我们也做成可复用的模块，比如说像SAP系统兼容的结果，所以我今天的话题就是根据我本人对信息化的一些看法和体会提出一连串这方面的一个需求，所以跟大家共享，谢谢大家！


主持人：
谢谢闻总，其实我自己本身对技术并不是我的专长，我觉得有两个特别关注的话题，一个是需求的摆动，一个是客户化。昨天我们也谈到这个问题，刚才特别谈到我们两千美元，这两千美元导致的是什么呢？按我看来根据是从短缺经济向过剩经济的一个标志了，就是原先客户是在底下的，然后企业是在上面的，这样来讲基本上是一种成熟式的，或者是君王，君临天下，我们产品也是这样的，话王，霸王，基本上是拿客户是腐蚀的。实际上我觉得那个时代已经终结，现在大家真的有钱了，或者有一部分钱了，大家可能就开始他要的不再一个客户的这么一个消费，更强调是一种体验的过程。在这个时候需求的摆动也好，还有我们刚才说的客户化也好，这时候我们做服务也好，服务架构也好，企业怎么去迎合，或者怎么去适应这样一个新兴时代的变化和企业需求的变化
。

因为据我所知SOA也好，什么也好，它是对企业服务的，企业是以客户为中心运作的话，同时客户本身又是多样性的，越来越现代客户的多样性就出现，这个源头会导致很多企业在运作上、在架构上也要变的，不是以我为主，我给大家生产就可以进行。这样产生出来一系列的问题，闻总谈到自己的行业，又对这个信息化，对SOA也好，或者是新的角度，也提出了自己对行业的特殊需求，这个答案是什么呢？也许有，也许可能还需要讨论，在这些方面我想可能SAP自己的一个实践会给我们一些启发
张侠：
各位来宾大家下午好！ 我刚才听了，我觉得挺激动的，为什么呢？因为我们几位其实在这个会，就在刚才我们大家都已经来了，我们有的时候是刚在那儿握手，幻灯片我也是直接带来，我们之间也没有沟通。但是我发现我们配合的非常好。为什么呢？因为刚才从周总这儿，他是可以说从比较高的层次，从业务的层次谈了一下企业发展的一些需求，在世界是扁平化的趋势下业务有哪些要求，闻总把他从业务的层次到了IT这个层次，提出了很多IT困惑的地方，包括信息孤岛，如何客户化定制等等，我不敢说我们能够对那些问题提供一个全面的答案，但是您会发现我准备讲的内容完全就是针对上面的问题给大家汇报一下目前行业中最新的和最佳的一个实践是怎么样的。 这个本身也不是很奇怪的事情，因为SAP是从1972年成立的一家公司，在全球目前在企业管理应用软件中，在全球是第一大的公司，世界五百强里面大概是70％到80％都是我们的客户。所以美称我们的时候说是世界五百强背后的管理大师，有时候觉得说的亏不敢当，但是从另外一个角度讲，包括在中国，我们的客户确实是非常多的。
首先，我和一般的这些厂商的人来比，有一个很大的不同，因为到目前为止我到SAP大概工作两年左右，在此之前我是甲方的，我是做CIO，我跟在座的各位是坐一条船的，每次当我和CIO有机会交流的时候，最后总是感觉不一样，我觉得和大家会更加亲近。其实我也是技术出身，但是后来做IT的管理。我的背景是在美国福特汽车公司，做整个公司层次IT的一些整个大的规划、管理的一些项目。然后我出任过福特下面的叫网上卖车的，电子商务子公司CIO，然后我在中国银行，零售银行和卡中心做了三年的CTO，也是IT的主管，现在我在SAP。大概是这么一个背景。 刚才周总讲到几个有趣的认识，印象深刻，一大摞的欧元，我非常有幸，我这个位置上，可以说中国大的企业，几乎很多都是我们的客户。我也有机会跟他们进行很多的交流，随便举一个例子，比如说中石油、中石化、中海油都是我们大的客户，在一个月之内跟他们IT的老总都有交流。比如说家电行业，从海尔、海信、康佳、TCL，全都是我们的客户。所以我们的客户分三类，一类是传统的跨国企业，或者是国外的企业在的一部分。第二类企业是中国这些大型国有企业，比如说中国铝业，中国化工集团等等，还有类似的中国海洋运输集团，这些大的也都是我们的客户。
最有意思的其实是第三类，第三类是民营企业里面干得好的这几年，比如说在最近两周之内，我去过几个地方一个是新奥燃气，这是我们的客户，一个是宇通客车，还有一个是双汇集团的，我觉得每一个故事都跟您的故事一样精彩，新奥燃气是在天津廊坊，这些故事其实很有意思的故事，但是这些企业的老总相对来说比较低调，所以这个故事如果你不跟他有太多的接触还不知道，新奥燃气的王总，他是什么状况呢？他大概十五六年前左右是拉着一个平板车换煤气的，目前拥有中国最大的石油天然气整个的供应链的全部的一些过程，自己也富得不得了，七八百万一辆的汽车，治理的相当不错，这个人虽然有一些人说，他的教育背景并不一定很强，但是他们有几点都做的非常好，第一，我是去了以后，新奥燃气的陈总，我们既谈了IT，晚上又一起吃了饭，我感觉他很重视人才，他聘请了跟我岁数差不多的大量的人才，也有北大的校友，所以他很重视人才，另外他也很重视公司的治理，像新奥燃气他的（英文）设置的还是很早的，设置的很好，管理，新奥它有一个有利的，就是整个的机制从一开始就是搞得比较顺的，没有经历过那些老一代先是管理权和产权分开了，可能乡镇企业，然后管理的人又享受不到那些好处等等，他没经历过那个。 那么宇通汽车是唐总，唐总非常有意思，他十五六年前干什么呢？他是郑州这么一个汽车制造厂的一个车间的，大概是一个车间主任的位置，那时候大家告诉我，都是记得在车间门口掉着一跟烟，很精明的一个人，他现在拥有宇通客车，客车大量出口，在整个河南企业是一个非常的关键位置，他本人不少都把汽车出口到了古巴，他抽烟的爱好也升级了，抽古巴的好的雪茄，说他没有太多爱好，非常勤劳的一个人，王总也是非常勤劳的人，现在经常都是工作十多个小时，周末加班，但是他爱抽古巴雪茄。双汇怎么来的呢？大家知道双汇火腿肠，其实他就是杀猪的，他们CIO老总是从加拿大专门从海外华人里面直接请来的，非常的下本钱，现在连CIO讲起来IT，讲一讲就全讲杀猪，觉得非常有意思，你想IT觉得很高的东西，但是他一个杀猪企业利用IT把企业弄得非常好，成为他企业竞争力的核心。我刚才简单讲这么几个故事想跟大家分享一下，其实IT我们来看，它首先在企业里面是什么作用？它是竞争利器的作用，它完全是为业务服务的，他的目的很简单，就是为企业服务，为企业怎么样产生一个与众不同差异化的竞争力，使得你能够一招致胜，这就是IT真正的一个目的
这个地方我跟大家分享一下目前国际上比较概括性的提法，如果从业务和IT角度综合来看，回过头来看我们大概从90年到2000年，那十几年的过程中，其实管理咨询也好，IT行业也好，主要做两件事情，从业务上做的就是所谓业务流程再造，当时一些主要的管理公司都在炒BPR的概念，那时候我在美国，我在美国呆过18年，那时候公司主要是从管理上，主要搞的业务流程再造，从IT上就是推ERP，企业资源的管理，当然我们开始晚一点，在中国的ERP差不多是从95年开始的，而且中国ERP的发展基本上就是SAP在中国发展的历史，主要是从5年开始的，最近过了2000年以后，我们展望下一阶段，包括看到业务和IT的结合是这么一个情况，从业务角度讲，它是叫做一个业务网络的这么一个转型。那么这个我觉得完全就是跟世界是平的是结合在一起的。他就谈到这个企业，不光企业内部要打破信息化的孤岛，还要打破各种各样组织架构的孤岛。 那么同时他还要扩展到企业之外，整个企业和上游、下游、供应链、供应商合作在一起，成为一个（英文），大家都是在一个生态圈里，大家都是在一个网里面，你中有你，我中有你，其实都是这个概念。那么从IT角度讲，最新的发展就是叫SOA，就是面向服务的架构，Server（英文），两者比较起来上面这几个大字是它主要的一个区别，前十年大家谈的主要是一个提高运作效率，那么后十年，现在我们谈的是一个差异化的竞争。或者反过来讲，刚才闻总讲的，前十年谈的是怎么样的标准化，怎么样的统一化，怎么样我把那些最常规的，最需要干的事儿我都统一的简单的把它干了，后十年我们谈的是怎么要与众不同，怎么样解决客户化的事情，怎么样蒙牛和伊利，我得有几招不一样，我不能都用一样的ERP，最后我好像都一样了。这个是我们要谈的问题。
从业务上看可能有一些不同的要求，比如说企业的重组、并购、流程创新、产品创新、扩展市场渠道、利用各种合作关系，包括怎么用好客户关系，用好供应链、供应商、成本控制、未经营等等，这些都转换成一种关键的业务指标，比如说实现协同，协同的速度怎么样，我变革，变革的时间是怎么样的，怎么样降低成本，提高灵活性，增加利润，确保零事故事件，将来讲IT一定是要从业务开始讲，现在我们公司的要求，包括我们这些技术人员、销售人员，如果他出去讲我们的产品，当然我们认为这个人员是不合格的，是应该被解雇的，我们要求是讲什么呢？首先要对这个企业有一个了解，要了解这个企业，比如说我最近去了宇通，我就按照公司最新的要求做了一个演练，把公共的信息都拿出来，然后跟他很快的分析，这是美国公司的一个老总他发明重点推广的一个方法，他讲当时在墨西哥有一个企业，本来有15个美金的IT项目，后来不准备搞了，准备自主开发，他来中国了，和媒体和客户，和CIO都见过面，他去了以后用这个方法谈了一个小时之后，一个月之后签了一个63个美金的订单，15个美金本来准备不做了，签一个63个美金的订单，这个方法讲的就是什么呢？就是帮助这个企业全部用公开的信息，上市的公司，利用你的年报表，然后帮助你分析你在这个行业里面处在一个什么状况，你的战略目标是什么，都会讲到我有多少多少个目标，宇通我们拿出来之后一比，宇通现在大概多少多少个，40多个亿，然后有一个三龙集团，大概有90个亿，他想成为第一，这是他的目标。在此之下，很快在几个方面，一些关键的方面我们就跟他分析了，你在行业里面，你在什么事情上是做的不错的，效率是不错的，什么事情上，比如说你的客车做好以后存在（英文）上，在卖之前放的天数比别人长几天，我们马上可以告诉你，如果我能够帮你把它缩短一天，折合人民币多少多少钱，我们可以一起设置一个目标，帮助你把哪几个关键业务指标缩短，或者是减少成本，或者是提高什么效率，全部都是可度量的，把它转换成度量的价值，然后我们再谈，你要不要跟我说这些，如果我帮助你实现这个，比如说十亿我们花五千万够不够，我让我的手下花了一天半准备了材料，谈完以后，当时美国的老总就说到墨西哥，其实墨西哥就是电信的那个，目前世界所谓超过了彼尔盖茨的新首富，跟他谈的，CIO看了看说了几句话，说你说的这个数对吗？我们的老板，整个美洲的一把手就说了，说这些数我可以给你拍胸脯打保证，如果这些数不对的话，你的（英文）要坐牢，所以这个数的准确性是有保证的，也是开个玩笑。 那么SAP在做什么呢？在做四个事情，一个是向中小型企业扩展，在9月19号，昨天SAP在美国发布了一个划时代性的，完全基于SOA，针对中小型企业的一个产品，这个产品叫做通过设计来做业务，这是直接对中小型企业，预设大概150多个场景和解决方案，大概你通过这个网上，大概问你几个页，你做什么生意的，你是什么样的业务场景，他就在此之后给你定制一套中小型企业100人到500人这种规模的企业的全套的ERP为主，包括CRM，包括供应关系等等一套解决方案，这是最新的新闻。我们中国请了一些媒体去了纽约，还有中国潜在的客户都去了纽约，这是最新的一个情况。
其他方面我们在三个方面，一个是构建IT的业务平台，就是SOA的平台。一个是怎么样向服务信息员工扩展，一个是在传统的ERP之外怎么扩大IT的价值，所以SAP主要是四个方面进行扩展。其中因为时间的关系，因为今天是一个智囊式思想碰撞，技术的东西我不会讲的太深，主要给大家讲一些概念性的东西。整个SAP最新的平台叫做一个（英文）的平台，它是基于企业硬件之上是操作系统，操作系统之上，原来是应用，在操作系统和应用之间我们搭建这么一个统一的，为企业服务，各种各样企业应用服务的平台，这是叫做（英文）的平台。这个平台就是这个图里面大概是灰色整个的底下的那块大板，它左边画的是甲板和.net，这都是共融的，下面是各种各样老的应用，这里面有非ICP的应用，有合作伙伴的开发应用，上面那些应用是SAP的一些主要的ERP、CRM、PRM、产品生命周期管理、供应链管理、供应商管理等等，是这么一个情况，左边是一些特殊的插件，SAP专用的，比如说专门为BI开发计算机，可以把数据存到内存里面，把速度提高几百倍，原来你做商务智能查询可能要十几个小时，现在缩短到一分钟。这些东西在之上有一个大圆圈，黄色的，那是企业服务的存储库，这就是基于SOA的架构，应用都是一个一个服务组成的，有一个集中管理服务的东西，在这之上叫做复合应用，箭头表示的是业务流程，根据业务流程调用这些服务，快速把它变成一个复合应用，这个复合应用就是客户化的，定制的，可以把你企业创新这些增长的创新的需求都结合进去。那么最上面是各种各样新的界面各种各样的方式把这些信息交给企业里面需要信息的。所以（英文）平台，在过去一段时间，以交易平台变成综合性平台，变成集成性平台现在变成一个业务流程平台。最早它是支持SAP传统应用的，大概四五年前开始，后来变成一个（英文）平台一个综合的中间件，包括人员集成、流程集成、信息集成、企业应用的底层作为一个服务器，这么一个情况。
在此之上，现在变成整个这么一个基于（英文）的业务。这个平台目前全球有一万七千多个用户安装使用，其中有一万多个用户使用它还是集成了各种各样的非ICP的系统，符合所有国际组织的标准，SAP在国际组织，SOA有关的国际标准组织中多数都是创始成员，关键性的一些成员。然后我们也有两千多个各种各样的合作伙伴一起在平台上开发。这个平台其实几个目的，从底下来说是一个基础架构，提供统一的平台，推动这些应用软件的应用等等，在上面它一个复合的平台，同时提供一些新的界面，我们用这张图来表示，可以正好回答一下，闻总谈到的IT里面经常遇到的一个问题，IT实际上从哲学上看，IT是要做两件事情，为什么呢？IT一个是要做的计算机最适合于做的是什么事情？比如说我管帐，算一些东西，就是大量的重复性的那些劳动，这是IT要做的。 那么这些事情原来传统上是靠一些套件，靠一些打包的应用来做。可以说做的还是可以的，但是在另一方面这个企业总是要与众不同，它要和其他的竞争对手竞争，它要适应市场的变化，它要适应形势的变化，国际化以后新的情况，它就要创新、成长、模式转变，那么这些都要求它的IT必须还得快速的跟上这些业务。那么传统上这个东西不好做，就是闻总提到的叫客户化，费时，做了很多东西很快就变成一些历史的包袱了，比如说你找一些厂商给你开发，开发了以后这些中小型的，特别是中国，搞了很多这种开发，都是自己有点关系的，这些IT公司，当时做的好像还挺开心、高兴，但是过两天这些公司人也走了，有的也都消亡了，大家都很熟悉这个情况。
那么比如说我们最大的客户像海尔，当时用了很多很多系统，海尔是我们一个很重要的客户，联想是我们另外一个很重要的客户，都是我们叫做灯塔的样板客户，昨天晚上我和联想全球的总裁叫（英文），是一个老美，昨天我们一起吃了顿饭，他的CIO原来是叫（英文），现在离职了，去了另外一家美国企业还是做CIO，但是威廉姆斯，他原来是戴尔高级副总裁，这些企业都面临同样的问题，一个是我怎么样把这些标准化的人力资源的事儿、财务的事儿，把这些事儿做好，一个是我怎么样把这些复合的事儿做好，传统上这个事情比较难做，如果你全都要自主开发效率太低，统一标准化的事情其实大家做的都一样，蒙牛也好，伊利也好，牛奶业的大概就那些事儿，这些事儿适合于标准化。 现在我们做的其实传统上SAP在这方面做的很强了，我们套件就解决这些问题，但是我们现在进一步解决这个问题，与众不同的是我们现在这些东西是通过企业服务来做的，一方面还可以继续解决左下角的问题，有一些新的问题，比如说现在从IT管理角度讲，对系统的要求有一些控制点，从系统里面都要准备好，将来IT系统的集合，萨班斯法案都要求系统层次有安全的保证，这些事情加很多这些内容，还有一些生命周期管理，数据管理，另外我们在SOA架构之上，主要是解决利用这种SOA的架构建立好一个中央知识库，用复合环境来做上层、客户化的创新，使得IT真正能支持一个企业，就是我怎么创新和怎么成长，大家知道银行的例子，原来根据银行的业务把计算机化，自动化了，写成程序，这种应用当时能够解决银行发展的需求，但是随着时间它的矛盾马上就显现出来了，这些应用它的结构化完全不够，咱们对银行业的发展了解也不深，人家是搞了将近七八十年、一百年，系统有的也搞三十多年，我们最近才真正开始进入商务银行的体系，我们随便搞点新的产品的时候，那个软件都要从头开始写，非常痛苦。
这些软件之间也都是很难勾连在一起，比如说存款、贷款、基金，要和证券通，要炒房金等等都勾在一起，都很困难。业务有点变化，有时候银监会提一个要求，简单的要求，甚至前一段利息，365天是按360天怎么算，有的是按360天算的，一年除以360怎么怎么算，出了一点很小的变化，后面一改，业务部门赶快提一个业务需求，赶快去后面让软件中心排序，赶快做这些事情，要有几种不同的应用互相还有牵连的，银监会可能要有一个什么什么不同的报表，这种勾连的时候很快的需求之间打架，不同的团队之间安排不了。 其实很多企业最后都是面临同样的问题，海尔用了大量的系统，也包括用了用友的系统，用了很多SAP的系统，很早就用了，最后他遇到很简单的问题，从CEO的角度来讲，我想看我不同的SBU，就是不同的战略业务部门，彩电也好、冰箱也好，如果我想看一看，在某一个时间点，这个企业做的怎么样，盈利的情况怎么样，市场的情况怎么样，存货怎么怎么样，他看什么还是看不着数，虽然他有很多的系统，那些系统都是很分散的，很杂的，这里面也不知道哪个数对，哪个数错，其实这种贡献是不够的。现在通过这种情况，我们下半部分解决标准的事情，然后再解决差异化的事情，这可以说对SOA最大的一个好处。为什么大家都谈SOA，它不是凭空谈的，我们认为是相当领先的，我们不是空谈，我们早就开始花了几年时间把我们软件全都改成服务了，为什么呢？其实就是看到闻总刚才讲的那一系列IT的问题，它的答案就在这儿。所以这是必然发展的这么一个趋势。
（英文）平台本身它还干很多IT层次的事情，比如说集成、数据管理、挖掘信息、管理商业事件、软件控制等等，这些有很多具体的工具，有一些搞端到端流程集成，传统上叫中间件，我们也有相当于中间件的产品，叫做SI，我们还有一个在此之上叫做流程集成的一些工具，这些细的今天我不跟大家讲了，很多本身是（英文）下面相当于产品的东西。我们有一套工具，高的层次的，只能干企业有关的应用，这是我们要干的活儿。你盖房子是从小锤子，螺丝刀什么工具都给你，我们是现在盖集成的方式了，预制版的方式，需要什么东西给你一套，这是我们和他们的区别。这是SAP这套工具。我们今年11月份有一个技术大会，这些有关的技术有专门的场合来讲，但是我们做的什么事情呢？我们在过去的这几年，把所有SAP的软件都在（英文）的基础之上，按照SOA的架构重新改写，底层叫做（英文）S，现在又叫7.8，上面又是一个新的企业应用。 这个事情做成了之后，我们实现了SOA作为企业里面第一家，大家都在吹这个事儿，没有一家真正做，我们已经做出来了。做出来之后首先我们就发现一件事儿，与众不同，实现了SOA之后我们提出了一个，我们下一步的软件怎么发展，升级都可以与众不同了，我们提出这么一个升级的策略，这个策略是怎么来的呢？这个策略其实是我们和世界五百强IT的负责人，高层CIO们接触，他们提出的要求，他说我现在需要这么两件事情，第一件事情系统不希望老升级，大家知道SAP系统都是很稳定的，好多人用了以后甚至用五年、十年前的系统，现在我们怎么逼着他都不升级，用得挺好，德国工程师做的很稳，但是这个也不行，太老了，那些技术毕竟有发展。但是他们提出来我们不想升级，要升级就这样，英文是这么说的，（英文），就是每十年也许你升级一个两次还可以忍受，什么概念？大概就是平均五年你可以升级一次，别再老升级了。
另外他讲，这是一方面，你大概每平均五年，十年可以升级两次，五年可以升级一次，升级的时候最好在一个周末，花一两天就能够搞定，这是CIO的理想。另外他又说了，但是另一方面平均最长两个季度，大概每一个季度你这个系统必须能够变化，来适应这些变化的业务需求，业务需求大家知道，咱们做CIO的都知道，业务部门随时就来找你，说我这个有什么什么新的东西，你做不了别人都能做，你怎么那么不行，部门效率那么低，就提出这个问题。我们按照SOA的架构就提出来了，我们现在产品五年，不升级，这五年之间怎么弄呢？就是有任何新的东西，叫一个企业服务增强包，这个服务包里面让ISOA给你一大堆新的服务，有的是老的服务，有的是新的服务，你需要做的事情是你可以自主控制，你可以把其中某一个组件换掉，就升级了，我们说的这些事情都是实实在在在做的，我们目前推出我们第二个升级包，上次我去新奥跟这些老总谈什么呢？我花了半个小时给他们介绍新的服务包，提供了哪些新的服务。这里面有能源电力行业有一个新的服务，就是智能抄表，就是查电表的，在第二包里面一共有多少多少个功能，有的是财务、人力资源等等有什么改进，其中对行业又提供了哪些服务，这是SOA的服务概念。 我们一共大概有1500多个企业服务，每个服务我们不光自己可以用，我们客户可以自己拿着用，我们合作伙伴，包括像闻总这样的公司也可以用，所有东西基于SOA标准的在一个平台之上大家组合在一起，其中可能把一个、两个服务可以换成某一个新的服务。所以这是实实在在的事情，我们这些客户都已经开始享受SOA带来的福利和好处。 同时我把这些东西针对行业，进一步行业化平台，业务流程平台，针对行业的，会推出一个一个行业的东西。这个东西我们也了两三年，今年我参加IBM号称在北京的是全球说SOA他搞俩大会，一个是佛罗里达到（英文），一个是在北京，我参加那个大会了，他那个会上第一次提出了类似的概念，叫做针对行业的一个平台或者架构。其实是这个概念。我们提了大概两到三年了，他提出来之后，除此之外我听了半天实在没有任何新的东西，所以我们在这方面非常自豪的说，就是对这个方向的把握非常准。在此之上（英文）提供一些新的复合开发的环境叫做基于JavaEE5的开发平台，还有（英文）7.1是今年刚推出来的，一个是企业的搜寻7.1，还有一些移动的模块，企业搜寻，现在大家都知道各种各样的搜寻，比如说Google、百度等等，都是在网上，在多媒体这种情况下搜寻信息，我们做的企业搜寻是一个企业环境下，你的信息可能在（英文）里面，可能在（英文）里面，也可能在Wrod里面，怎么样把结构化和非结构化的信息结合在一起，比如说你要辽宁省第二季度企业到底卖的怎么样，你一时不知道从哪儿找，你就用企业搜寻引擎，它是跨所有不同的数据，也可能在（英文）有这个数，也可能在数据库里面有这个数，都能够把它挖出来。 基于（英文）平台最后我们实现企业软件发展一个新的模式，最底层是已经服务化的应用，ERP2005、SCM、CRM等等，它本身看着说是一个新的升级的应用，但是它已经变成一个一个服务来组件的。这些服务都可以抽出来放在服务存储库里面，上面用业务流程的管理工具，刚才闻总也讲到我们和（英文）一直有非常好的合作，有十五六年的合作关系，在此之上，这个地方我可以跟大家讲，我们还不完全成熟，下一步我们集中精力去做这件事情，怎么样根据业务流程直接最后连好这道关系，从业务角度讲能够越来越直接调用这些企业服务，最上面是各式各样的界面。
传统ERP是后台的，人力资源的，我们以后要扩展到企业里面越来越多的人都要用这个东西，谁需要信息，在哪儿需要这个信息，在什么时间需要这个信息，我们就在那个地方把信息提供给他，这里面还可以看到很多新的东西，web2.0的东西，互联网的百科全书做知识管理，用博客，用RSS各种实时调用的东西，我们和微软合作有二重奏，把这些信息直接放在Office里面，它可以做你的请假、批准、出差、订机票等等，Office就是SAP的一个界面，还有其他的，包括分析、移动设备，还有智能表格，所以你要下一个订单标准的格式，那些数和格是一个活的。 另外刚才讲的四大方面，讲了平台、信息员工，还有一个我们从ERP核心出发，向其他方向扩展，从移动、门户、二重奏有一些技术性的，还有主数据管理，商务智能，XI，中间件接口，还有一类就是针对CFO的，企业里面财务总监，他需要两个工具，我们专门给他做了一些提供，一个是GRC，就是监管风险和合规这个方面，GRC成为整个企业软件里面发展最新的一个新的子的门类，目前为止，我们大约占百分之三四十的市场份额，已经成为子门类里面处于领先的位置了，因为ERP在PRM等等范围内全都处在市场份额第一的位置，这个GRC是一个新的门类，因为这些上市公司都需要符合萨班斯法案。所以这是这一类的软件。包括海尔，中国铝业，中海油等等，另外一类就是企业的绩效管理，这里面就是在传统的商务智能之上，把数据抽取来放在一起，我们在这之上，专门研究一下在不同行业里面怎么用这些数，特别是从CFO角度讲怎么用这样的数，有一类工具叫做获利能力管理，它就把相关的需要知道成本的数都抽出来，我把相关的销售取得利润的这些数给拿来，最后我就算这个，我可以专门做出来叫获利能力绩效管理的一些IIT的工具，同样还有指出分析，专门研究你花费的情况，这些都是根据企业业务的情况，不是纯粹一个IT工具里了。
这是我们其中在这里面也收购和并购了几家处于领先地位的公司，GRC我们并购了一家叫（英文）公司，这家公司本来是我们的合作伙伴，就是在我们平台上开发软件的，所以我们采取的方法是在我们生态圈附近，有机增长的同时适当收购一些好的公司，和Oracle敌意收购，重新把别人打垮再重新组合，这是不一样的方式，比如说（英文）这个产品，本来的产品就是叫为了SAP配套的一个未经营的软件，我们收购之后很容易把它整合在一起了，当然它又是我们的伙伴，又不是我们自己的，所以还能够和其他的结合在一起。所以在美国有一个思科大家都知道，美国Oracle这个老板叫做（英文），在美国是一个很有个性的口号，叫做唯我独赢，他的敌人也非常多，所以跟思科的老板叫做（英文），两个人是很好的关系，都住在硅谷旁边的富人区里面，他们俩住的不太远脾气还有点对头，所以思科一直用Oracle的软件，但是在GRC是用我们的风险管理软件，连接全都是Oracle的各种关系，我们用很强的例子证明我们这个产品跨平台的特点。 SOA，最后跟大家介绍一下，企业怎么样推进SOA，作为一个企业IT的老总没有必要跟CEO讲给我多少多少钱，我要弄一个SOA的项目，我怎么怎么样，那样多半会得不偿失，最好的办法就是你很自然的结合你业务的要求来入手，推动你的SOA，这个地方给大家列出了七个方面，我们通过调查研究，有具体的数字支持，发现是很好的SOA的切入口，一个是一些企业要并购了，TCL并购（英文），他就面临着你有两套系统要整合，这时候你需要平台，引进一些东西，这时候SOA就可以上了。
其他有加强客户关系和供应商、供应链的关系管理，或者我要要求你要给我降低成本，这时候你顺便开始做SOA的项目，其他的流程创新、产品创新，这些创新都是要求能够快速响应的，还有扩展渠道，扩展市场，还有目前跟萨班斯法案有关的要求，这些时候是一些机会，我们沉积推进企业底层架构的工作，然后把SOA引进来，为你的企业下一步在一个好的平台之上，能够高效的、灵活的、快速反映竞争做好准备，这是我们要做的事情，这是（英文）在中国的一些客户，我们大概有七八十家的客户，因为今天的题目是希望跟大家分享一个例子，跟大家分享一个实例，不是特别主流的一家企业，是比较特殊的一个企业，是高等教育出版社，它在中国是第一大的出版社，它印的书是最多的，它比较早开始就采用了SAP各种各样的企业应用，在之后它专门引进了各种（英文）的平台，包括商务智能BWSI等等，于勇先生是他们IT的总管，他上面是高教司的司长，现在是高教司的社长，刘社长非常重视IT的作用，于勇相对来说比较年轻的一个IT经理人，他自己，他很喜欢技术，他经常跑到机房里面，SAP的软件自己调几个参数什么的，他是相当专家的一个人，有时候我们一般技术人员去了都有点怕他，为什么呢？可能还没有他那几下子呢？所以很有意思的一个人，他实施全套的东西，取得了非常好的效果。他的目标，刘社长我也跟他一起吃过饭，他讲，他说我们是希望走向世界，我们成为要真正的说看到世界有这个教材，有一个很好的市场。那么这个市场包括说美国一些教科书一两百美金，中国的教科书，大概也就是50、100人民币，还是有十倍左右的空间。他希望借助这个平台。 比如说他利用这个平台做了好多事情，一个是他的高校在那里面转的代理经营商通过（英文）这个平台就可以上了，就是这么一个情况，整个起到一个很好的作用，时间原因不跟大家多讲，SAP做了三件事情，一个是提供一个完整的平台，使得你能够创新，就是刚才闻总反复强调的，要一个什么，要一个平台，这个东西使得你专注业务流程创新，最后是和合作伙伴和客户一起建成一个可信的生态系统，我们认为以后的竞争，不是一家公司SAP和Oracle的竞争，而是SAP客户有多少，在我们上面实施的厂商有多少，能够开发的厂商有多少，这些合起来是一个生态系统，这个生态系统繁荣，那么我们这个公司就繁荣了，包括到现在为止我们很强的原因，就是我们在行业里面的积累和客户对我们的厚爱，所以一般我经常参加一些国内CIO的大会，包括海南CIO高层论坛什么的，各种各样的CIO的大会，我的日子其实挺好过，每次我在坐台上跟大家做讨论，旁边总是会出现发现都是我们的客户，而且是铁杆的客户，然后他就开始讲这个好处，说的比我好听得多，我就可以歇着了，最近一次是搞的差异化竞争，也是一位姓张的IT总经理，是首钢下面的一个采矿集团的总经理，他就开始替我们宣传，他讲的非常好，我就可以歇着了，我们做的事儿非常简单，研究客户的需求是什么，怎么样为他们提供价值，在这方面提供一些方案，提供一些解决方案、产品，真正做好满足这些客户，我们就不断的有活干，有饭吃。我就讲到这儿，谢谢大家！

主持人： 谢谢张总，很浅显的其实，让我不是很懂技术的有看到了这个前景。回到我们今天要谈到整个的话题，是不是能够通过企业真正的架构和未来这个方面，来去探讨一下我们架构的过程。因为在座的也不仅仅是CIO，其实还有很多负责战略的，还有CEO，还有其他方面战略的企业家，我想听听他们对下一代企业架构的问题，还有包括新的组织和这种业务转型的变化，想听听他们的意见。

纪涌： 我觉得今天听了几位先生的讲话，我觉得很受启发，无论从思维模式，到一些实践，还有到一些架构，我简单说一下思考和感受，首先我觉得企业转型的周期越来越短，本身这句话需要探讨一下，所谓转型的必要性，或者它周期越来越短，就给人感觉是频繁的转型，这是不是一个很合适的一种方式呢？ 首先，作为一个企业来看应该有战略，战略有组织绩效和流程支撑，在支撑以后应该还有一个IT做一个电子化的固化，外围是企业外部环境的管理，是这样一个架构。相对来说环境有一些变化，但是整个的战略应该是有一个相对固化的一个东西。只是说一些战术上可能会有一些调整，所以在转型这个地方，首先我还是觉得要认识一个市场，或者一个行业的趋势，能够把战略做的更加相对有前瞻性，避免转型过于频繁，这是我第一个感受。 第二，就是说互联网的普及，我们在电信行业，它首先就是面临随着3G到来，随着网速加快以后融合，融合以后实际上能够看到三网融合，IT和IT，电信和广电联合，最终可能还是互联网真正会形成一个更加庞大的一个互联网，在这种情况下互联网可以给我们带来很多的东西，其中有一点就是门槛的降低，人家说夫妻是什么，家庭是什么，就是相当于一个最小的股份制单位，各占50％的股份，为什么现在独身的多了？因为自己抗风险能力提升了，所以不需要成家了，所以在这种情况下就能够自己抗风险，以前为什么要是家族？因为一个家族抗风险能力强，打大野兽能够打得下来。所以这个东西互联网使得原有的现实状态下，所谓原有的生产模式发生了一些变化，比如说生产原来你要有注册、资金、设备等等，但是互联网模式下门槛很低，很多人现在你可以看到，咱们上次说的，因为每个人都成为一个生产者，它的门槛降下来了，互联网会影响整个它的社群性等等，把生产方式能够改变，消费方式也就改变了，实际上是一个新的环境，一种生态系统。 同时互联网它的虚拟社群和现实社群之间的互动又在加强，这个东西就在这儿融合的很厉害，这种情况下反过来对现实之间影响又会非常大，这种新的环境下，技术和生态系统的变化都会有影响的，这个是比较大的。这种东西应该是提前能够需要在你的战略层面有所体现，这样能够比较从容进行转型。所以我觉得转型首先还是在观念上、在业务层面、在前瞻性的战略层面上进行转型，或者有一定的提前量。 有了战略以后怎么从组织绩效和流程上来看，这种情况下战略它是有一个定位的，定位的同时它决定的他做什么不做什么，这个决定资源分配，资源分配最终决定一个组织架构，比如说原有的营销中心，只有一个大的营销中心，做好做不好都没法评判，为了抢这个市场现在我们拆成一个大的营销中心，两个营销中心拆成14个分公司，原来都是三级部门，给它分公司升级到二级部门，这样一个比较大的组织架构的调整，这种情况下实际上它前端有更多的资源，我想表达的意思就是说你的战略资源分配去决定了你的组织架构，组织架构变动决定了流程，组织架构和流程、目标确定以后，绩效考核要相应的跟上，在固化角度之上，没有固化其他的都是白扯的，人不可能做到规范，甚至现在要谈到所谓的精细化，精细化没有IT做支撑肯定是不可能的，张总提到的有一些不变的是什么？五年不变的是基础架构，基础的支撑，变的是什么？变的是上层的应用，这样一个架构我认为是非常合理的。但是这个架构太大的话，怎么能够和现有的这些公司的内容工作能够融到一起。像Oracle的东西都很大，可能给人感觉一出手要投入很大的情况下，怎么样能够有一个循序渐进的过程，这是我思考的一些东西。 另外最后还想说一点，大企业，领导企业和小企业可能遇到的问题会有一些差异，小企业考虑自身发展考虑到这些就行了，但是大企业大到一定程度的话，包括Oracle等等都会面临一个很重要的所谓的社会责任的问题，所谓软实力的问题，你做的越好，并不一定给你利润越高，可能你很努力，但是还会要拆分你，还是会有一些其他软性的东西会对你有影响。这方面也需要考虑。最后一个建议，对刚才张总提到的案例还是比较感兴趣的，就是如何拿到这些很细节的数据，你在公开的数据上，每一个库存每一天这个数据怎么折算，这些对我们来说还是很感兴趣的。

主持人： 我问一个问题，这个我是非常同意的，就是前十年是提高运作效率，后十年是差异化竞争，提高效率有很多是基础是不变的东西，到差异化竞争的时候，包括我们在制定战略的时候，这种变化程度是不是也会增加？

纪涌： 是这样的，企业在不同的生命周期里面，他所面对的是不同的一种情况，刚进入竞争的时候是差异化，大家没有产品是差异化，但是现在整个互联网使信息流动越来越快，透明度越来越高，这种情况下你的复制效率越来越高，这时候就是拼我的效率应该是什么样，拼到效率大家都差不多的时候，那就面向一个新的客户服务群，这个时候和第一个差异化又不一样，因为你面向不同目标客户群的差异化。第一次差异化是我对所有的客户提供这个东西，别人没有，我有的这种差异化，第二，大家都有的时候，我就是用不同的（英文）应该提供什么样的产品。对于产品在市场不同生命周期和接受程度来看应该采取不同的策略。



张侠： 我完全同意，你在同一个公司里面引进一个新的产品也会遇到同样的事情，但是这两个东西不是相对的，现在可能很多企业也需要提高效率，这是一个概括性的。

纪涌： 就是说你的战略是什么，我同意在一个企业里面同时都会存在这些，但是你的主旋律是不一样的。因为你这个市场，所谓产品类别已经到了一个比较成熟的产品类别，只能是一个差异化。

张侠： 那天底下有一个CIO跟我讲，他看大标题说IT，说IT是差异化竞争，他可能也没都听全，他来了之后说好像不太对吧这个题目，说我们公司正在搞整合，集成，最主要的就是标准化，怎么提IT差异化，所以大家现在听完这个就能明白，其实谈不同阶段不同的事情，并没有矛盾。有时候还需要系统很多整合、集成，就是要标准化。

主持人： 张总特别谈到马上推对中小企业的，那么这个难度，像一些大企业，哪个难度觉得更大一些呢？

张侠： 从IT几个角度讲，从做生意的角度讲，这是两个基本上不同的商务模式，一个是叫一对一关系型，对大企业做生意，从我们做生意角度讲叫一对一关系型，对中小型企业从某种程度上说，叫走量，要走面对客户那一类的，消费品的，有很多相同的性质。传统上包括SAP这个公司，我们大企业做的多，我们关系型做的还可以，昨天跟联想谈也是，他也是两个模式，其中一个模式，虽然卖PC，给中国移动卖几万台，还有一个就是分销商，CEO讲的，是交易式的，我们是走量的，这两个模式，一个模式做的好，另一个模式做的不行，其实这两个模式之间是非常不一样的，里面内在的规律完全不样，很多企业一个模式做的好，到另外一个领域企业模式就搞得一塌糊涂，从技术角度讲也有很多的不同，大企业强调个性化这些东西相对更多一些，中小型企业刚开始阶段，比较大的程度上，其实很多事情可以用共性的东西，标准化的东西来解决，个别的地方加一些独特的东西。

主持人： 一个比较复杂的中小企业，也不是复杂的，就是张总，他给我非常大的一个惊奇，我们原来理解传统的，张总告诉我们背后已经变成了一个物流公司和IT公司，因为它是一个连锁型的。我想听听张总您对我们今天讨论的观点。

张惠欣： 我今天是来学习的，我们这个企业应该是小企业里面的小企业，小企业，很小很小的企业。不但在这个圈里面，在这个行业里面也是很小很小的一个企业，在餐饮企业里面不大，和一些普通行业相比也是一个小企业，他是巨人，我们就是一个幼儿，很小的，但是目前，刚才周博士谈了几个观点，作为不同行业，我们站在我们行业来讲，刚才谈了三个模式，实际上我们也在每个阶段研究这个东西，资本的运营，运营模式，通用模式都在研究，包括现在我们企业也是在考虑这个问题。 传统的快餐业大家都做的差不多，怎么寻求差异化，刚才谈到SOA的问题，我听到更多的是我用不起你的东西，但是我能够借用你很多零件，实际上我们很多东西，现在企业已经是在用你们很多零件，比如说协同跟踪，公司的框架，把信息扁平化都是畅通的，现在每个企业已经开展这个工作了，整个所有的行业来讲，最多是看到的BOX系统，一般都是看到前台的东西，但是到后台去看的话，后台基本上是每一个连锁企业总部后面都有一套信息支撑部门，这个部门电脑有四五十台、七八十台了，包括我们的人员，内部的、财务的，刚才谈到的，每个企业都有一套这个东西，也是为了寻求我们的目标客户群体，你们的目标客户群体可能是我们中小企业，包括我们小小企业，我们目标群体可能就是单一的客户，我们怎么给客户提供差异化的服务。我们现在目前做到一个订餐系统，原来都是通过电话订餐，电话容量是有限的，几万个客户电话容量是很大的，现在我们通过电子商务这个模式，提倡网络订单，然后到我们生成订单以后自动生成，配发单等等一系列的东西，我对你SOA我不太懂，但是我能听明白的是信息化产业的东西，我就把信息化一种理念引进了我的企业里面，对我企业有帮助，给我企业能够带来效益，这就足够了。但是你的软件刚才我一听不会太便宜，我们企业用不起。当你这个软件能够让我们企业都用上的话，我觉得你们企业才比微软还微软呢。

主持人： 我说一下自己的感想，我几年前接触SOA的时候，也是接触到了它的理念，这是一个新的东西，我没有从技术上去理解，觉得是一种新的服务架构，这种服务架构，我个人认为包括对于我们现在智囊传媒，把原来传统媒体的架构改成为客户、为读者服务型的架构，我公开的讲，我说传媒是服务产业，是一个比较标准的服务产业，如果它是服务产业，可能要把以前所谓传统的传媒行业架构也要变化，我变了，一旦我需要SAP这个系统的时候，可能也比较好用，我记得几年前接触SOA的观点也是这样一个变化。我也向张总一个问题，我刚才听到也有一个困惑，因为中小企业如果要想跨越，未来这种跨越发展，可能跟很多用户都是对称的，大企业不做的，我去找一个非常关键点去做，比如说大家全聚德不做的，我们其他的早餐要去做，我也看到一个企业原来做鸡蛋的，大企业提到关系型可能会为他量身定做，中小企业，这个和中小企业差异化竞争，这个点是怎么结合的？ 张侠： 首先我是这么理解的，现在中小型企业，你这个业务，客户做了什么业务，这些东西可能说是千差万别的，但是从另一个角度讲，很多企业它基本的元素，人力资源要做什么事情，财务要做什么事情，管理客户关系要做什么事情，这些东西是寻找尽量多的更近，IT一直在做这个事情，而且继续在做这个事情，从这个意义上来说，尤其是中小型企业，说句实话，我们并不建议说中小型企业IT要成为怎么怎么重要，我可以非常明确的讲，如果你的业务不做好，你IT做的再好你是一定要玩完儿的，如果你业务做的好，IT可以给你添上一双翅膀，可以让你做的更好，更漂亮，是这么一个关系。 所以中小型企业解决方案希望在一定阶段，多数企业我可能有创新，我创新是在我业务模式上，并不是在IT上要做什么创新，我尽量使用标准的IT支持你企业最基本的最公共重复性的劳动，把这些事儿先做起来。现在有一类新兴企业，比如说有美特斯邦威，还有一两家，这些企业完全是新型企业，这些新型企业其实都是商务网络一个典型好的例子，他们价值链叫做U形价值链，笑脸价值链，从研究、生产、制造、营销、服务等等这是任何一个企业大致都是这么一个价值链最概括的，他说我现在这个企业研究发现，比如说一类，价值真正体现在哪儿呢？ 一个是在前端设计这个要高档，还有一个是品牌，后面营销，要有一个特别好的牌子，至于哪家产的都不重要，现在有很多新型企业，各行各业都是在价值链当中他研究好业务模式上创新，他非常针对性的在最能够获得价值的地方，像美特斯邦威他说设计一定要请欧洲一流的设计师，最后品牌宣传上，他研究了，看耐克做设计这个鞋，可以挣50美金，中国人做一双鞋挣30美分，他看明白这些事儿了，所以这种情况下他就一开始从IT上他很有目的性，他就把IT变得很重要，他怎么来实现这些呢？比如说他非常快速的切换供应商，很快选择不同的厂商，很快可以把活派下去，通过IT实现这种高效，把我自己能够做的事儿做好，有一类新型的企业，他们几个创始人，从一开始有一个完全就是IT的专家，一开始设计就是从IT入手，已经成为它商业模式本身集成在一起的一部分，他投了很多资源，一开始就有一些战略合作伙伴研究这个事情，对于绝大多数中小型企业可以用这些标准的东西。张总您作为企业一把手这么重视IT，非常好的事情，另外包括SAP的产品，中小型企业您也可以看一看，并不是像您想象的那么贵。

张惠欣： 因为本身我这个企业也处在转型阶段，也在探索新的经营模式和运营模式，现在新的模式我跟傅总谈了一个观点，开IT这方面，目前公司分两大块业务，一个是从物理空间上建立我自己的叫配送站，实体的，这是一块主要的业务。另外一块业务通过IT的部门使我建立一种虚拟线上一种订餐会员制的业务，我想这两种结合起来才能够实现我的利润，所以我今天来听一听，到底SOA什么概念听一听，我提一个小小的建议，能不能结合我们企业这种特征，把你们的理解和技术在我们企业里面应用起来，我们应用起来对你们有宣传。

张侠： 顶新台湾的，康师傅是在我们食品制造业里面一个比较大的客户，上次开会，他是一个台湾人，有一次我也跟他做了一些探讨，跟他在一起我比较紧张，对IT的要求非常高，其实他是我们一个很好的客户，顶新的康师傅。

主持人： 刚才我们谈了一个大企业和小企业，有很多技术背后不断的推动，我们传统商业这部分，传统的企业其实对于架构也好，对于企业业务将来转型也好，包括可能是IT技术的应用到了一个什么样的需求。

荣晓维： 这也是我们困惑的，企业怎么信息化是我们企业现在也是一个问题，简单介绍一下我们企业，我们企业两大主业，一个是传统的商业，另外就是金融的，典当行，刚才介绍了一个有杀猪起家的，还有一个推煤气罐起家的，我们现在也是一点一点这么起家的。所以今天我来参加这个会，我绝对是外行，包括您说的这几个英文字母的缩写我都不明白。所以今天我真是抱着学习的目的来的，看看能不能给我们企业带来一个新的翅膀。企业发展还得靠引领，怎么增加这个翅膀引领这么快，这 也是我们作为职业经理首先想到的这一点，我就说这些。

主持人：从传统的行业你觉得最大的需求是什么？ 荣晓维：传统的行业就是顾客的需求是什么，顾客的需求到底是通过您的系统找到我们的客户，这是一块。

马卫国： 我们公司是中国北方工业公司，属于国航科技方面的，我们公司本身是控股的公司，主要业务是做石油，矿产资源等等综合性的一个集团，今天这个题目在谈企业下一代的转型，我理解这个转型如果从狭义的角度来讲，比如说从IBM，从IT技术厂商逐渐向服务类的转，这是一类转型，互联网的出现导致我们很多盈利模式，或者经营模式的变化，这个我觉得如果从狭义的转型定义来讲，他应该不是说企业的转型，而只是它的一个运营模式的一种扩展，或者运营模式的一种改变。因为他企业经营的性质没有变，所以谈转型，可能我个人觉得并不是特别确切的这种概念在里面。因为我在信息部门，所以IT企业战略和企业发展方面的关系上也有一点体会。今天讲的话题是SOA，我对SOA的理解，应该说对于企业几个非常重要的作用，第一，在消除信息孤岛，在这方面的作用，因为这个信息孤岛实际上我们提了很多年的事情，不同时期的系统，不同性质的系统，有的像ERP系统，从我们企业来讲2000年是用的Oracle的ERP，也很多年了，这个系统里面涉及到的是数字信息，财务方面的数据，还有是文档信息，合同评定过程当中文档信息，这两种信息怎么互相发生关联，我看到相应数字信息之后要了解它的过程，这在原来是非常困难的事情。现在SOA的架构就有可能去解决，目前我们正在进行这方面的尝试。 另外SOA的作用对企业来讲，用我的话来说就是打通微循环，我们大的系统，ERP系统，我们公司的OA系统，这说是在一个非常大的，是一个动脉的血管，对于一般企业来讲都没有问题的，这个流程怎么走，都是没有问题的，在一些细小的环节上面可能会出问题，或者说细小环节上面的信息跟主流程上的信息沟通，这里面往往是存在的障碍。现在老有争议，谈到企业发展是战略决定成败，还是细节决定成败，这个大家也在争论，包括前几天中央台的《对话》栏目也专门做了这方面的节目，我觉得争这个没有意义，两个都很重要。现在SOA其实能够起到的作用，就是把这两个优势结合起来，或者是把两边作用都发挥出来，在大的流程上面，需要一些信息的反馈，小的流程也需要在大的流程上，小的细节有所体现，所以SOA应该在这方面能够发挥很大的作用。 另外一点也是刚才张总统提到法律遵从的问题，一个企业做大之后这是不得不考虑的一个问题，一个企业要为客户着想，尤其对于国企来讲不仅仅是客户的问题，是所有的利益相关者都要考虑，考虑到国家、社会，包括现在国家走出去的策略，对当地环境的影响，对当地社区公众的关系都要去考虑，但是在用SOA的架构里面，可以在你的企业里面建立这样一个流程的管控，或者是风险管控的流程图。这种管控用传统的软件开发的模式很难达到，很难有一个开发出一个标准化的软件能够解决这个问题，我觉得这个在SOA上面，SOA可能做三个事情，一个就是信息孤岛，第二个就是打通微循环，然后就是企业做大之后，法律遵从方面能够起到很大的作用。 信息技术对企业的发展，其实信息技术是锦上添花的事情，不是雪中送炭的事情。你要想企业发展好首先自己的管理要规范，战略要明确，只有在这个基础之上，再进入信息技术你才能够得到更好、更快的发展。

主持人： 刚才荣总的信息化您觉得实现不了？

马卫国： 很难，比如说CRM能够把客户管理的更好，能够发现客户的潜在价值，能够把他的潜在价值挖掘出来，如果在没有客户的情况下，你想去发掘这是很难的一件事情。

主持人： 您的这个跟我的这个也有一点像商业，我觉得有可能，现在两个社区，刚才谈到有两个社区，一个是虚拟的，一个是网络社区，一个是有形社区，网络社区，比如说我们现在也在搞一个项目，和北大搞的一个项目，原来的舆情监控，我们现在把这项技术进行改造商务化，为企业来监控一些网络上的负面信息，比如说他骂你了，我们迅速能够监控得到。但是光到还不行，慢慢我们会发现除了监控以外，你还可以对他的行为分析，不仅仅是控制他的内容，还慢慢能够控制他的行为，这样很大程度上，因为大家知道传统的媒体杂志得送到，这个成本是相当高的。如果我要通过网络这个信息，不断送完之后，还可以找到他看到什么样的信息，或者他的一些行为分析，某种程度上可以通过网络分析到我的目标读者群。比如说他老点什么菜。

马卫国：对，他去点了，他已经是你的客户了，能够帮你推销更多的东西，但是如果不是你的客户，不去给你做业务怎么办。

主持人： 它有很多的社区，公共社区，我们可以通过它去找。

张侠： 从单纯的角度讲，信息能不能帮你找客户，肯定是能的，有一些很纯的例子，比如说你可以到哪里买一些数据，这个数据挖掘出来就是挖掘客户，你通过研究，相当于你能够高到很多高尔夫会所的名录，卖给他宝马，这肯定是很好的数据，你说的不能，其实这个也不矛盾，这说的是不同的情况。



马卫国： 一个是指信息系统，我所指的是信息系统，没有IT系统信息也是存在的，通过分析这个信息肯定是可以找到的。 张侠： 您说的这个我也同意，我本身专门一段时间搞的这个数据挖掘，我一直的观点就是你不论商务智能系统设置多么好，比如说研究不同的地域、性别、年龄、颜色，有什么规律，计算机虽然很好，但是人商务的感觉完全还是不能替代的，一个很好的人，有一种知觉、判断什么的，包括另外一个情况，娃哈哈原来也是我们的客户，在那儿就遇到很大的问题，当时给他上供应链里面一个APO，最高级的用统筹运筹学来规划这个怎么运这些东西，半截车厢怎么凑成一个，怎么运，后来觉得那个东西黑盒子没有我那个感觉好。他就认为你那里面的算法有多少科学根据，和我的感觉完全脱钩了，我中间感觉的东西反而现在都没有了，直接就变成一个结论对不对，我也不敢说。

主持人： 可能商业也好，业务也好，战略也好，都有这种商业感觉，或者是人的那部分不可替代的。

张侠： 其实现在西方有一种比较先进的方法，特别是有了博客以后，其中有一个做市场的研究，是专门研究，其实在博客里面可以最早的发现要有一个新的产品，或者有一个新的理念在社会上怎么扩散和传播，博客里面这些人，或者叫舆论领袖，或者叫变化的促进者，就是喜欢赶时髦的人，关键性的一些人，嗅觉比较敏感的人，他们专门是利用这个，比如说新的产品甚至有目的的，我在博客里面引导，甚至美国包括政客都做这个，总统竞选，我提一个说法，放博客系统里面，在博客圈里面感觉一下，我要是这么提这个提法，喊出这么一个口号来会受到什么样的欢迎程度，会产生什么样负面的效果。

主持人： 是这样，前段时间我们给北京现代做一个案例，下雨的时候二环、三环被淹了，出租车很多的车，伊兰特进去就趴进去了，然后网上有好事之徒就把这个照片给贴上去了，这样一来很危险，为什么你趴人家不趴，后来我们在给他做一个传播项目，也是通过IT这项技术发现这些东西了，但是现在还没有做到IT的全自动，现在是手自动在进行舆论引导，就是不要说这个车好是坏了，你们能不能尽快我们去探讨一下市政建设，探讨一下2008的危险性什么的，因为跟贴的也是这样的，一个一个覆盖的，后来我们认为这是比较成功的一个案例。就是转到技术以服务为方向，SOA我的理解可能泛化了。就是从很多的流程建设，甚至把原来的一些架构都给打破了，进行新的服务的一种方式。当然我们也在探讨，能不能用技术代替这个，能不能不用人工，用其他的，跟荣总的想法也一样，我也希望能够找到我们的读者，能够更有效的。大家有什么意见和想法，都非常欢迎。

马卫国： 这里面信息部门的人也比较多，有一点在一个企业里面信息化要做好，信息部门一定要参与整个流程的制定，而且信息部门要主动的去要求在流程制定里面承担一定的责任，甚至是作为一个公司里面日常的流程管理的一个部门，努力去做，这个非常难，但是如果你不做这一点，在一个企业里面发展，基本上不会有什么发展的前途。因为IT最后还是要跟企业战略和业务结合，这样才能够最终显示你的价值，这是个人体会了，一定要做这方面的工作。

张侠： 马总说的这个特别重要，中国的CIO传统上来说档次低，经常是说一些IT的专业人员开始，然后变成一些IT经理，管管计算机，管管系统，管管软件什么的，现在开始越来越好了，CIO一定要和业务和战略结合。我在福特，IT用的也很多，它整个的企业总的IT部门叫什么，不叫IT，就叫业务流程领导团队，就是全部的IT，总团队就叫PL，这是十几年前就这么叫，所以您说的这个非常非常重要，不是一般的重要。现在要想搞得好，另外人家开玩笑，CIO英文缩写还可以叫就是事业到了尽头了，没有什么搞头了，CIO传统是技术型的没有可以发展的了，怎么突破这个瓶颈呢？也是靠这个，你开始研究战略的事儿，你开始和业务流程整合，突然间您事业的前景也是无限广阔，而且在美国CEO大概有15％是由CIO升上来的，很有鼓励性，CIO升上去的也就20％几，搞营销升上去的可能还是最多的，CIO至少也能弄个10％几。

闻申生： 中国的CIO引导更多引导业务部门参与这件事儿，所以怎么样把业务部门共同来参与这个流程的策划，CIO通过这样的过程来形成这样一个复合型的人才。

张惠欣： 刚才提到一个摆动，就是在使用过程当中都发生变化，我不明白，我不是搞IT的，SOA怎么解决这个问题的？

张侠： 需求管理是IT里面特别重要的内容，你要做一个IT项目首先上来都是业务部门提需求开始的，这里面需求变动其实有几种情况，首先在中国的IT行业里面，有好多需求所谓的变动不是真实的，是业务部门该做的工作，该做的功课没有做好，有的对自己的业务不是很清楚，不是很明白，有的是不愿意负责任，在早期讨论的时候，没有到他必须的时候，比如说真正需求什么的，让他签字他不签，这一类的问题，然后等着一边走一边什么什么，还有一类对系统的功能不好好研究，这些都需要做的，有的时候好像请来个神，花点钱，好像IT是灵丹妙药，什么都不想干了，自己该做的事儿都没做，包括我到海尔有一次上来跟他们都谈过，还有其他一些，我可以跟他们谈这些事儿，还有一个事儿我也敢跟这些企业谈，还有一些做甲方的，大爷当的太厉害了，你当大爷你是神了一段时间，但是最后你不真正的跟厂商去形成一个战略合作伙伴，研究怎么做好你的生意，最后你也是要吃亏的，这是另外一个事情。所以需求的事情，第一是这一类的事情。 这一类事情解决好，我觉得70％、80％就解决了，剩下真正的变动有没有？有，但是这些再去专门研究，这样就好得多了。需求的事情，从IT角度讲在之前没有搞清楚的事情，如果到后面回过头来去补这个课，需求变更，投资至少一般是5倍的价格。是这么一个关系，所以这个东西非常重要的一个事情。这个事情包括首先对自己的业务要搞清楚、流程要搞清楚，哪些东西都要研究透，要研究这个技术到底给你提供一些什么，能够为你做什么，不是泛泛的，现在还有一个问题，一说中国有什么什么特点，有什么个性化，洋的东西水土不服，其实这里面有很多东西都是不对的，我们有实在的例子，我们软件有一个叫行业最佳实践，我们当时有很多中国的客户，我们来了之后推荐最佳实践，他说不要不要，说这个东西不行，我们生意不是这么做的，我们是怎么怎么做的，要求客户化定制什么的，开发，花了很多钱，我们遇到这样的公司，现在他的软件升级了，我们跟他谈，你要升级了，你当时也客户化定制了一些东西，升级的时候挺麻烦的，我们还要在新的版本上研究研究，给你带过来，你还要不要这个东西，过了好几年，他说什么，我要那个了，要标准的版本，什么意思呢？过了好多年，他真正越来越深入了，管理越来越精致了，他明白了那个东西为什么这么做的，和你的那点差异可能是非实质性的，所以你学一个东西不能说泛泛的学，你不知道它实质是什么，你学和不学都很迷盲，经常过一会儿问你这个东西为什么是这么做的，不是那么做的，你又说不出来了，但是你要真正的知其然知其所以然了之后，这时候你思考过了，你就不会再犹豫了，那么做有什么什么好处，那么做有什么什么坏处，我为什么选择这么做，所以需求变更非常有意思，应该是这么一个情况。

马卫国： 需求变更就是一个客户化的问题，分两类，不管是软件公司也好，还是咨询顾问也好，对客户化都持一个否定态度，厂商也说你不要做客户化，在升级的时候麻烦很大，咨询顾问也讲，这个软件很好，不要做客户化，为什么呢？我觉得是跟各自的利益相关的，从咨询公司来讲他不愿意做客户化，首先他要做客户化很费力，做不好这个客户还能提出各种各样的问题，如果我就用软件的功能，那么推出去之后，软件厂家就这样，没有办法，区分客户化是两类的，一类是张总刚才讲过的这个，比如说国外的最佳实践，标准流程，应该是这样的，你可能觉得这样不好，我要换一种方式，这种尽量要少做，如果是功能的欠缺，或者是你自己特色的东西这里面体现不出来，这种客户化还是一定要做的。现在这个软件有了SOA其实是一种简化，我的软件就不会对它本身伤筋动骨，通过数据总线和服务的方式进行沟通，这也是SOA一个比较的。



张侠： 马总说的特别好，我有一张幻灯片，就说传统式的非SOA和SOA的区别，SOA的时候是70％到80％是现成的，20％到30％是需要客户化的，SOA因为是用服务提供的，你可以直接用60％，你35％剩下的是SOA之内用服务去调的，最后你再完全需要自己开发的，所以你感觉可以客户化的范围变成40％了，更灵活了，真正需要你自己开发的反而更少了。有大致定量的这么一个数据。

闻申生： 你客户化的东西如果通过服务这么一个封装以后，是不是可以使得客户化越来越小。 张侠： 是的，这个就要在SOA的平台之上，大家要叫融合创新，这个就像web2.0，现在互联网进入社区时代，与它相对应的叫做（英文），这个东西不是简单的封装一下，它是现在变成我们在座的大家一起来创新，这个创新的成本低，效率高，原来的创新比如说SAP这个公司即使他要设计这么一个软件，好用大家都好用，不好用大家都玩完了，现在可以变成局部的，局部的创新，实验成功了还可以普及，实验不成功也没有什么关系，所以这个是整个后面还有一个理念，融合创新的理念，使得这个东西更有意义。这种创新是任何一家厂商，独资一家垄断这个事儿，这是不可能的，因为大家这么多人，这么多企业一起，所以像SAP我们希望变成这么一个提供的平台，变成一个生态圈，起这么一个作用，我们根据不追求我们想变成说，这个东西都是我们自己的，这是一个理念上的变化。现在我们连语言都是支持所有Java的东西。

主持人： 分享一下张总说的案例。 张侠： 其实于总有一个事儿挺好的，他非常开放，欢迎大家参观。每次人家参观他都同样的热情。

主持人： 最后关于本身的业务转型，您怎么看待这个。

柳永茂： 老实说我跟IT结合，这个我说不出来，从企业转型的概念，最重要的是未来会发展成什么样，如果未来会发生什么都弄不清楚，我觉得困境也就出来了，出路也就出来了。可能跟我们制造业非常清楚了，所以要研究企业转型，首先要研究未来，未来这个世界会发生什么，未来你的专业会发生什么，你的行业会发生什么，未来社会会提出来一些什么样的需求，所以首先要研究这个问题。 那么从我们企业来看，最近我看了这个材料，因为我们是搞生物的，我们搞生物的，我想我们未来会出现什么东西，如果他研究未来可以做一些具体问题，作为一个制造业的企业，做IT也可以，做行业自身会产生一些什么样的东西，而不是从你服务的角度去看，是从你自身的角度去看，作为我们来讲，我们做生物技术角度来看会发生什么，最近我看了一点材料，彼尔盖茨讲，他说下一代的世界首富可能要产生在基因工程这个业务里面这是他讲的。我不知道怎么和IT来比较，但事实是这样，去年4季度美国已经出现了，就是说在生物领域里面的投资已经超过了信息产业，而且今年1季度继续保持一个领先的地位，这也是一个趋势。至于说还有一个阶段，我不知道IT行业会有什么想法，他讲了，他说将来20年之后，30年之后，生意技术可能要十倍于IT，十倍于信息产业，我不知道这个结论是怎么得出来的，就是说可能生物技术产品要深入到一些非生物领域去，在我们公司这个身上本身已经体现了，并不是非生物领域，比如说纺织、能源跟生物没有什么关系，现在也已经进去了，包括洗涤剂、皮革、土木加工等等生物技术已经都进去了，所以如果从行业自身的发展来讲，上次我记得我们信息发布会上，他讲了一句什么话呢？ 他讲了一个叫我们帮助世界市场，在应对无法回避的未来的需求做好准备，我觉得这句话就是说从我们业务本身来讲，从生物技术的发展来讲，他要为世界市场做未来的准备我们叫做重塑未来，重塑是什么意思？重新认可，重新认识未来，重新规划未来，重新判断未来，我们现在已经走在转型的路上了，如果从重塑的角度来看，以前我们已经在做了，我们又再做重新的认识，重新的调整，像刚才马总讲的，实际上这个转型也是在一个连续的过程当中，它既有连续又有跃进，我们转成重塑未来这样一个新的品牌，实际上也是我们对未来的一个新的认识。这是一个方面。 如果从行业本身进一步发展，要判断清楚。从我们重塑未来里面讲到的一些东西我就不再说了，因为它对未来的生物技术里面有很多，如何深入到能源里面，如何深入到新材料，现在塑料可以降解，也写材料比如说补丁打个铆钉，都可以结合到里面去，另外一个变化就是系统的变化，全球的变化，应对的一些挑战，我觉得这个东西是我们过去所讲的，这实际上是一个可持续发展的问题，可持续发展里面把这个东西给概括出来了，从可持续发展的角度来看，我也同意像傅总讲的，也不是所有的企业都能转型过来，我们什么呢？我们对有远见的企业提供可持续发展的解决方案，比如说最近这组数据是非常好的，我们生产一公斤酶，大概我们需要排放一到十公斤的二氧化碳，浪费的是气体，那么用我们一公斤酶，把它用到饲料工业去可以减排30公斤，如果用到皮革工业可以减排40公斤，用到纺织工业可以减排100公斤，用到原料乙醇上就可以减排150公斤等等，造纸可以减排600公斤，油纸可以减排1300公斤，一直到最后我们可以在古物上3800多吨的二氧化碳，作为我们这样一个东西来讲，实际上减排这个问题不解决也是不能持续的，所以在引领企业，作为可持续发展的先导在引领企业，这是从我们自身来讲，就是说除了业务本身以外，还有一个原因就是说其他方面的，包括社会的变化。IT应该关注这样一个过程，应该配合这样一个过程，当然IT它还会反作用于这样一个过程，推动它前进，我觉得是这样一个关系。

主持人： 其实IT已经进入到像基因工程这个领域中去了。

柳永茂： 是，它会进一步提高我们的效率，使效率得到很好的发挥和提高。



主持人： 感谢大家，非常精彩，大家后来的讨论有很多方面的观点，我们举办这个收获也很多。我想今天也是很多的碰撞，有很多很好的线索，很好的方向，我们智囊会随后去挖掘，去帮助我们在座的各位专家、企业家去归纳总结，来丰富我们这些观点。我们最主要的不是说把我们观点如何如何，而是让这些观点真的对下一代企业在运行的过程中，对未来的选择过程中，无论是战略，还是信息化，能够起到一定的作用，就是客户价值是最大的。这一点我想也是在座的公司责任，或者是个人责任，因为大家确实是这方面的专家，有很多这方面的思考。最后感谢，也代表我们北京企联感谢各位，谢谢大家！