削减成本的更好途径

昨天，我参加了一个主题为“削减成本：小心陷阱”（Cost Cutting: Beware the Traps）的专题讨论会。会中讲到这样一个颇具警示性的故事，某公司大胆削减成本，最终却减错了地方。这就是家得宝公司（Home Depot）的故事，我在以前的文章中曾提到过这个故事。后来，采取同样大刀阔斧策略的其他企业也遭到了失败，电路城公司（Circuit City）和摩雯思（Mervyns）百货商店就在其中。


来自这次专题讨论会的见解包括：

当你评估要削减的领域时，要小心业务运营的不同部分之间存在的隐性依赖性。就家得宝公司而言，公司价值主张的很大一部分是，长期聘用的经验丰富、乐于助人的员工。这些人曾是专业的木工、管子工和电工，在很多情况下，他们能满怀信心地帮助新手处理“自己动手做”过程中的问题。从短期来看，解雇他们，并代之以没有经验的兼职员工，这让公司赢利状况看起来很不错，但是，此举最终却破坏了家得宝公司面向消费者的根本价值主张。在其他环节削减成本则造成了付款排长队、店中无现货以及降低消费者忠诚度等问题。那么，应该怎么办呢？微软公司的里克•梅里菲尔德（Ric Merrifield）建议，可以在业务流程中采用分析“什么是”（what's）的方法——参见他发表于《哈佛商业评论》上的文章《生产力的下一场革命》（The Next Revolution in Productivity），以及他即将出版的著作《重新思考》（Re Think）。“什么是”是企业需要取得的特定成果，而不是用于取得这些成果的流程。有些成果具有很高的价值，有些则不然。弄清它们之间的区别，能让你深刻洞悉自己可以安全地缩减哪些环节，而哪些环节则应该完全保留。作为这一观点的必然结果，梅里菲尔德和其同事发现，在某个组织取得的所有工作成果中，真正具有高价值的工作成果只占很小的比例。

速度为上，支出分析（spend analytics）能提高速度。你越快地确认削减成本的机会，获得可靠结果的可能性越大，企业赢利方面的好消息也就越多。进行这种分析的一个方法是，寻找并消除多余的活动以及多付的钱款，听上去这些问题都是显而易见的，但是，一个大型组织的复杂性却会很快淹没这些问题。微软公司的梅里菲尔德举了这样一个例子：某公司在一次采购上不慎向供应商付了19次款，此外，又把同样的数据用在了一个核查流程中！而当重复付款被发现时，数百万美元的授权费已经失去了。通过采用精密的支出分析方法，莱克星顿分析公司（Lexington Analytics）已经为许多客户节约了数百万美元。该公司有这样一个案例：一家服务公司发现，他们从多个供应商那里购买同样的货物，可是支付的价钱却并不相同。基于这个信息，经谈判，这家公司成功将所有供货的价格比以前平均压低了15~20%，在没有减少服务，也没有降低服务质量的前提下，公司的净收入立刻就得到了提高。

消除不必要的复杂性。在这次专题讨论会上，一个备受推崇的“双赢”策略就是，一个组织可以在其运营中消除不必要的复杂程序。此举不但能节约成本，而且还由于为双方消除了不必要的行动而常常让客户满意度大大提高。我建议，你可以从付款和开具发票的环节开始——在很多情况下，大量重复、复杂而且根本毫无必要的工作程序，在过去数年来已经悄悄侵入了这些环节。

并非所有客户都是好客户。有时候，削减成本的最佳途径就是把那些最难伺候、维护成本最高的客户“炒鱿鱼”，因为他们会让你陷入繁复的服务活动之中，而这些活动的开销则会超过那些客户为你创造的价值。拉里•塞尔登（Larry Selden）的《天使顾客和魔鬼顾客》（Angel Customers and Demon Customers）一书中，就有处理这类问题的典型案例。在该书中，塞尔登谈到，百思买（Best Buy）一类的公司认识到，自己的很多成本是由行为不端的少数顾客造成的。比如，习惯性地将买走的商品再退回，就让后台管理和库存工作产生了大量的费用。所以，百思买现在已经可以追踪并劝阻顾客的这种行为了。服装零售商也采用了同样的方式。网上银行ING Direct会定期“炒掉”让自己打了太多服务电话、占用了太多后台管理资源的劣质客户。美国运通公司（American Express）如今也开始为经过挑选的顾客群体提供300美元的代金卡，让他们付清信用卡的欠款，之后，销毁他们的信用卡（美国运通公司曾在网站上登出告示称，客户如果在指定时间内付清所有账单，为表示感谢，公司将赠送一张价值300美元的代金卡，并说明参加这一活动客户的账户将会被自动注销。——译者注）。

战略第一，削减成本第二。尽管全面削减成本是一个历史久远的教条，不过却很少会带来有效的结果。在这些情形中，人们就是看不到能将他们最终引向胜利的途径。所以，最优秀的人才跑到了竞争对手那里，公司的基本系统开始慢慢退化，你留下的人变得意志消沉而且焦虑不安，担心自己是不是会被裁掉。所以，公司需要的实际上是清晰的方向，并围绕这个方向激发人们的想象力，从而出色地完成公司的核心战略行动，同时，完全消除那些非核心的业务。比如，杜邦公司（DuPont）从纺织领域（这是一个增长缓慢的领域）全身而退，并将出售这些业务而解放的资源，投入到了新兴市场之类的成长性更高的领域、生物技术，以及OLED电池之类的新数字技术。

在节省不了预算的地方也许可以节约成本。构建复杂组织结构所面临一个主要两难处境是，花费和节约在预算中不一定是并列的。比如，不妨想想信息技术部门的预算。信息技术部门的某些工作确实能提高应付款管理系统的效率。节约的资金会以“赢利”数字的形式显示在应付账款管理部门的预算中，而在信息技术部门的预算中，显示的则是“损失”。除非你有一种系统性的方法，能弄清投资——尤其是在信息技术、人力资源管理以及基础设施/策划执行等部门的投资——到底在什么地方产生了效益，否则，你就可能会完全错误地裁减这类部门。我爸爸曾给我讲过这样一个故事：在化学实验室，有一个人的主要职责就是确保玻璃器皿干净，可供随时取用。在一次削减成本的狂热行动中，这个工作岗位被取消了。你猜结果怎么样？是的，高薪的化学博士要花很多时间寻找干净的玻璃器皿，或者要自己动手清洗，要么就放弃某些实验，因为他们找不到合适的器皿。我想，这种无知的削减成本行为会在所有地方发生。你会在短期内看到吗？也许不会。你的公司以后会发生吗？那还用说。

有些领导者能以颇具智慧的方式削减成本，也有些人被错误的方式引向了歧途，我欢迎大家提供更多的见解和想法。

翻译：鲁刚伟