比亚迪的核心模式

2009年7月25日，美的集团与比亚迪签署协议，以6000万元的价格把旗下三湘客车厂100%的股权出售给比亚迪。这标志着当年觊觎汽车业的高利润而投身造车的春兰、美的、奥克斯、宁波波导等家电厂家悉数退出，家电行业集体冲动拥抱汽车业并没有捞到好处。造汽车并没有想象中这么容易，但收购美的三湘客车的比亚迪或许不会这样想。 　　2003年，在一片造车热中，比亚迪借收购西安秦川汽车，成功切入汽车领域。经过近3年的超乎寻常的学习、创新与改进，2005年比亚迪第一款新车下线。2006年5月F3正式上市，到2007年6月18日第十万辆F3下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨越了中级轿车的生存门槛。比亚迪乘势推出了F0、F6等新款，同样也取得不俗成绩。
　　2005年以来，比亚迪汽车销售每年实现100%高增长。2008实现销量20万辆，2009年在上半年全国轿车销量排名中位列第七，销量176814辆，销量同比增幅176%，市场占有率达5.45%，成为我国自主汽车品牌的主力之一。
　　家电企业集体败退，而比亚迪这个全球第二大的电池制造企业，却在号称“品牌集中，消费理性，资本密度大”的汽车行业，在自主品牌和合资品牌的双向挤压之下，迅速崛起，成为中国汽车业乃至世界汽车业的新贵。这不得不令我们想起比亚迪的颠覆者形象，在比亚迪汽车上，我们同样看到了比亚迪电池的颠覆者特质，它漠视现有的模式和规则，依靠比亚迪式的创新模式来获得超常的成功。
　　正如我们看到，比亚迪的成功绝不是一个单项上的创新，而是系统的模式的成功。比亚迪用自己的创新逻辑，将这一模式从电池复制到手机部件，再复制到汽车都取得令业界震惊的快速发展。我们不禁要问，比亚迪模式是什么？它的核心逻辑是什么？本文试图从技术、营销、管理三个层面解读比亚迪模式。
　　成本=售价－利润
　　“成本=售价－利润”是比亚迪技术运用的核心思维。和大多数企业“利润=售价－成本”的思维不同，比亚迪一开始就设定了售价和利润，成本控制成了比亚迪技术研发的最重要目标之一。采用“利润=售价－成本”的企业会更多的思考开发新产品，以寻谋求新的“售价/成本”结构来获取高额的利润，他们更热衷于运用新技术开发新产品，以开发新产品来驱动技术的更新，这种模式下被模仿的可能性较大，竞争对手的跟进会使产品的售价迅速下降，企业追求的高利润也不复存在。而比亚迪的“成本=售价-利润”的思维方式，使得比亚迪更加专注于成本的控制，比亚迪更加关心的是如何运用技术改进的方式来降低成本。比亚迪的做法是在现有的战场上，做到比竞争对手更加出色，以节约成本的研发来驱动技术创新。
　　比亚的控制成本的技术创新，不同于一般企业家“毛巾里拧水”的做法，事实也证明“毛巾里拧水”作用有限。比亚迪运用技术改造的方法，在生产设备研发、生产流程改造和材料改进上入手。
　　在材料改进上节省成本方面，比亚迪有一个在业界广为流传的经典创新。生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格每吨高达14万元。如果改用镀镍片则每吨只需1万元，但品质会受影响。为此，比亚迪研发中心专门研究改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进，使得镍原料月花费从五六百万元降至几十万元，而且经研发改进后的电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。
　　而对于通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子，甚至他们就是其中的发明者。如比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，如果引进一套设备要很大的一笔费用。一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。比亚迪控制成本的思维已深入到每一个生产一线的员工。
　　人+夹具=机器手
　　说到比亚迪“人+夹具=机器手”模式，要回到1995年。电池研究专家王传福(王传福新闻,王传福说吧)在一份报告中了解到电池生产大国日本宣布日本本土将停止生产镍镉电池，他认为这是中国企业的机会。不久王传福就离开了北京有色金属研究院，向表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入当时仍被日系厂商垄断的镍镉电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得微不足道。资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。沿着这样的思路，王传福研制的日产三四千个镍镉电池的生产线只花费了100多万元，但需要四五十个工人。在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本只需几元钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。
　　尽管王传福发明“人+夹具=机器手”的模式是被逼的，但是这一模式却走了一条不同寻常的创新之路。比亚迪的半自动的生产模式，摆脱了高昂设备使用费的限制，充分利用中国劳动力成本优势获得了竞争对手无法企及的竞争优势。深入研究比亚迪的学者曾鸣就指出，比亚迪独创的半自动生产模式把电池制造从资本密集型产业变成了劳动密集型产业。
　　比亚迪“人+夹具=机器手”的半自动生产模式带来的不仅是直接的成本优势，它还能够带来系统的竞争优势。比亚迪半自动的流程分块的模式，使得比亚迪的生产线灵活性更强，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需作关键环节的调整，对员工作相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。这种灵活性很容易转化为现实的竞争优势。2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除强大的成本优势外，一个重要原因是比亚迪交货的速度非常快。当时，随着手机款式的更新加快，电池的更新也越来越快。当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化设备到调试完毕，至少需要要几周的时间。而比亚迪这套“人+夹具＝机器手”的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。
　　比亚迪半自动生产模式带来的系统竞争优势，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％，当年全球第一大电池生产商生产一块锂电池的成本是4.9美元，而比亚迪只需1.3美元。比亚迪凭借系统化的低成本优势对竞争对手发动猛烈的攻击，几年内就夺取了全球第二大电池生产商的位置。
　　比亚迪“人+夹具=机器手”的半自动生产模式给比亚迪带来巨大竞争优势的同时也使比亚迪发现了中国制造业崛起的法门所在：一是摆脱专利设备的限制改造昂贵的设备，使其用更简单的方法，更多的人工来实现，成为比亚迪的习惯；二是中国制造业的最大优势是劳动力成本优势。对于中国劳动力成本优势，比亚迪的理解登峰造极，比亚迪内部流传着301定律，就是用300%的工程师数量来获取1%的优势，比亚迪对劳动力的成本优势已从单纯的操作工人扩展到工程师。
　　高性价比——撒手锏
　　比亚迪最让竞争对手惧怕的就是他的撒手锏——高性价比，以超高的性价比将产品投放市场，打乱现有的市场价格体系，迅速占领市场，是比亚迪的市场拓展的“简单”逻辑。电池市场的日系厂商对此深有体会，当年比亚迪以40%的成本优势向垄断电池生产多年的日系厂商发起猛烈攻击，冲击日系厂商主导的电池价格体系，导致当年日系电池生产厂商除三洋外全线亏损，而比亚迪在不到两年的时间里获得23%的市场占有率。
　　比亚迪对于自己运用得炉火纯青的撒手锏——高性价比，有着自己的理解。
　　比亚迪认为高性价比，首先是品质要有保证。没有品质的保证，再低的价格也没有市场，就是有市场也不能实现长久的发展。比亚迪对品质的坚持，在比亚迪造车的过程中表现得尤为突出。比亚迪2003年收购秦川汽车后，就开始研制新车，历时1年多，投入1个多亿比亚迪研制出了第一辆新车316，请来全国的经销商进行观摩，得到的多数是负面的评价。比亚迪的高层迅速作出决定——砸316，引进更多的研发人员，重新设计新车，直到2005年下半年，比亚迪的新车才正式推出，就是后来的明星车型F3。
　　比亚迪理解所谓高性价比，价格一定要具有杀伤力，才有竞争力，才能够快速地占领市场。比竞争对手低几个点，并不足以带来足够的威慑，要做价格，就要做到让竞争对手无法与你抗衡。在电池业，比亚迪凭借着绝对的价格优势两年内占领了23%的市场，攫取全球第二大电池生产厂商的位置。在汽车业，比亚迪的价格策略是更具杀伤力的“一半的价格”策略。从第一款新车F3开始，比亚迪就贯彻着这一策略。在外观上F3和丰田花冠有90%的相似度，甚至内里的部分零部件都可以通用，但价格不到花冠的一半。比亚迪后来推出的数款车型都复制了这种成功模式。微车F0高仿丰田AYGO，风格时尚，但价格只有4万左右；F3-R翻版上海通用凯越HRV，但售价只在6万左右；F6财富版则被业内称为比亚迪“凯凯定律”，即“凯美瑞的享受，凯越的价格”；而明年上市的新车T6与保时捷外型相似度达98%，价格只有保时捷的1/8。
　　占据制高点
　　如果你理解比亚迪就是一个价格屠夫，一个以低价发起疯狂进攻的市场颠覆者，那就说明你还不够了解比亚迪。目前为止，比亚迪进入所有行业都不是最早，市场格局已经基本形成型。作为新进入者的比亚迪，通常面临着国际国内厂家和品牌的双重挤压，高性价比是比亚迪在这种竞争情况下的一种进攻策略，而不是其最终目标。
　　强调“技术为王，创新为本”的比亚迪绝不会甘于仅仅成为市场上以价格取胜的二流厂商。比亚迪有着独特的市场发展逻辑：用低价冲击市场，赢得市场份额，同时迅速在技术上占领行业制高点，积累比亚迪在行业内的品牌能量。
　　比亚迪1995年开始造电池，从生产常见的镍镉电池起步，到2000年比亚迪就悄悄地掌握了被日本厂商所垄断的锂电池制造核心技术，在技术上首先到达了国际领先水平，奠定了比亚迪在电池行业的地位。凭借强大的技术实力和低成本优势，比亚迪先后成为诺基亚、摩托罗拉、三星等全球顶级手机生产厂商的电池供应商，进一步强化了比亚迪电池的高品质的形象，扩大了比亚迪电池的影响力。比亚迪对国内手机生产商的电池供应业务也因此获得快速的增长。
　　比亚迪造车，延续了比亚迪占据制高点，积累品牌能量，扩大品牌影响力的策略。比亚迪2003年刚一进入汽车制造业，就瞄准了汽车产业的最前沿——纯电动汽车。比亚迪先是研制出“铁电池”，续航旅程达400公里，普通家庭电源8小时可完成充电，专业充电站10分钟可以充满一半，一举解决了电动车续航旅程、充电电源等问题，进入电动车电源的世界领先行列。比亚迪更进一步推出了全球首款纯电动车E6，使得比亚迪这个汽车业初出茅庐的小子名噪一时，获得众多的关注。比亚迪对用新能源技术建立起来的品牌能量的运用也更加成熟，比亚迪的参展每次必定会带上这些尚未上市的新概念能源车，以此来打造比亚迪汽车的高技术的品牌形象。这种高技术的品牌形象的树立，对于比亚迪的传统能源汽车拉动作用不容小视。
　　人本管理
　　比亚迪模式看似很简单，就是把复杂的技术流程，进行拆分，然后用人工方式进行替代。但是我们同样看到，在深圳生产电池的企业不下几百家，但是却没有一个能够与比亚迪进行抗衡。比亚迪模式需要很高超的平衡技术，需要很多的管理投入，组织保证和经验积累，才能在成本、质量和效率之间达到平衡。比亚迪模式并不是那么容易模仿的。
　　比亚迪用自己的独特的人本管理支撑着比亚迪模式的运行。王传福也认为比亚迪的管理模式更加接近丰田式的日本企业，比亚迪也推崇造物先造人的概念。比亚迪认为不需要过分强调庞大的体系流程，更应该强调的是对人的管理，因为任何的体系都要靠人作为节点来执行。
　　比亚迪的人本管理艺术在于对不同的层次的员工实行多元化的管理方式。中国民营企业的一个通病就是难以留住自己的管理层，而比亚迪通过股权激励的方式很好地稳住了自己的经营管理团队。2002年7月，比亚迪在香港上市，王传福的持股比例只有28%，而其他34位高管共获得了22%的股份。比亚迪认为稳住高层，就等于稳定了比亚迪的根基。2006年底，比亚迪曾出台一个一次性股权奖励计划，将比亚迪电子公司的9%股权（总值约8600万）以馈赠方式转让给比亚迪电子35名高级管理层及核心业务部门全职雇员。以技术立身的比亚迪对于技术人员有着出奇的耐心。比亚迪常常强调技术需要通过产品来表现，需要给技术人员一定的时间和耐心。比亚迪内部的铁电池技术团队花了整整六年时间才在技术上实现实质性突破，在这6年间，铁电池团队的工程师曾经因技术迟迟没有突破坐上了冷板凳，甚至向王传福提出过辞职，王传福将辞职信撕得粉碎，斩钉截铁地说：“坚持做，没问题，有什么困难直接跟我说。在比亚迪，只要我不让你走，任何人不会让你离开。”而对于操作工人，比亚迪实行的是军事化的管理，必须绝对地服从命令、遵守纪律，因为在比亚迪的半自动的生产模式中，工人就是机器的一部分，工人必须像机器一样做到准确无误。
　　对同一个公司的人员，实行如此风格迥异的管理方法，需要高超的管理技术。为了使得员工更加认同比亚迪的经营模式和企业文化，比亚迪为员工投资兴建了一个比亚迪新村，这里就像是一个小社会，学校、幼儿园、社康中心等一应俱全。员工只要成了家，夫妻双方都在比亚迪上班，就可以以很低的价格购买这里的住房。比亚迪要让员工跟比亚迪发生各种关系，而不仅限于上班时间，以此让员工产生高度的认同感和忠诚度。
　　比亚迪式多元化
　　比亚迪的业务从电池拓展到手机代工再拓展到汽车，比亚迪始终保持着快速的增长。为什么90%的中国企业做多元化都以失败告终，而比亚迪却成功了？比亚迪的生产模式、营销思维可以解释比亚迪如何在单个业务上获取超常的成功，但不能清晰阐明比亚迪如何接连跨越多个行业取得成功，难道比亚迪能够凭借比亚迪模式进入任何的制造行业？其实不然，比亚迪的多元化之所以成功有其内在的逻辑。
　　从电池业务拓展到手机生产，是基于两者之间顾客资源和生产管理经验的契合。比亚迪的电池业务和手机业务的最大客户等都是诺基亚、摩托罗拉、三星等手机巨头。而比亚迪在电池制造上累积的生产制造经验和品质管理经验可以迅速地转移到手机生产上来。对于比亚迪进军汽车业，尽管饱受争议，但是其中确有其合理性，首先是电池作为电源，与比亚迪一直宣扬的纯电动汽车战略高度契合，电池就是比亚迪电动车的关键性环节，比亚迪的纯电动车搭载的正是其基于电池技术积累研发的高铁电池。按照比亚迪的理解，传统能源汽车最大的成本在外观设计和磨具开发上，其他方面的技术都已经很成熟，属于低科技含量的产业。比亚迪在手机代工上积累的模具制造技术和外壳设计经验，可以复制到汽车外观设计上，正是基于这样的思维，比亚迪迅速收购了北京汽车模具，自己开模设计汽车。
　　可见比亚迪多元化的成功，一方面在于其比亚迪生产经营模式的强大竞争力，另一方面在于比亚的多元化扩张遵循了顾客资源相关和技术相通性的路径，进行了有效的相关多元化。
　　根据以上论述，我们总结比亚迪的核心模式如图1所示。正是依靠这一模式，比亚迪将中国的劳动力成本低的比较优势转化为竞争优势，用“以竞争对手一半的价格提供相同品质产品”的简单逻辑打开市场，在全球竞争的压力下在多个行业内迅速崛起，开创了比亚迪式的中国制造业企业创新模式。
　　（作者来自华南理工大学工商管理学院）