管理经典回顾

经典回顾（1）：科学管理原理（泰罗）

古典管理学派
（美）F·W·泰罗
科学管理原理

    管理的主要目的应该是使在主实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕。

    "最大限度的富裕"这个词，从它广义的意义上去使用，不但意味着为公司或老板取得巨额红利，而且还意味着把各行各业的经营弓！向最佳状态，这样才能使富裕永存。最大限度的富裕对每个雇员来说，不仅意味着他能比其他同级别的人取得更高的工资，更重要的是，还意味着能使每个人充分发挥他的最佳能力，一般说来，这样他就能以他的天赋和聪明才智去干出最佳等级的活计来。

    雇主的富裕联系着雇员的富裕应该是管理上的两个牵头的目的，这看来是不言而喻的。但在整个工业界，雇主的组织也好，雇员的组织也好，大部分是为了斗争，而不是为了和平；任何一方的绝大多数也许都不相信他们的相互关系会有可能协调到利益均等的地步。

    这些人中的绝大多数都相信雇主和雇员的根本利益必然是对立的。科学管理则恰恰相反，它的真正基础在于相信两者的利益是一致的；除非雇员也一样富裕起来，雇主的富裕是不会长久的，反之亦然；给工人以他最需要的高工资和给雇主以他所需要的产品的低劳工费用，也是完全可能的。

    希望在那些不赞同这些目的的人们中间，至少有些人改变自己的观点：某些雇主从原来以尽可能少的工资试图从工p里取得最大量活计的态度，改变为对他们的工人采取一项较温和的政策，支付给工人以较高的工资；某些本来不乐意他们雇主取得一笔合理的甚至是巨额的利润的工人们，认为他们劳动的果实应全部归他们所得，而那些他们为之工作的即在事业上投了资本的人，就不该享有或很少该享有什么权利，希望这些工人们也会被引向改变他们的观点。

    制止各种形式的"磨洋工"，调整雇主和雇员之间的关系，使得每个工人愿尽他的最佳能力和最佳速度去干活，加上和经理人员亲密无间的协作，并得到经理人负的帮助，那么结果必将普遍地导致每个人和每部机器的产量翻番。在国家所讨论的众多问题中，还有什么其他革新措施会比 富裕、消除贫困和减轻痛苦贡献大呢？美国和英国近来为这些问题所困扰：一方面要统制大公司，另一方面要统制遗产继承权的税率，以及多少带有社会性建议的税收等。在这些问题上，两国人民的焦虑是深远的，但是对这个更重大的"磨洋工"问题，尽管它直接地并强烈地影响到工资、富裕和几乎每个劳动人民的生活，并同样程度地影响到国内的多家工业企业，至今也没有谁说句话来引起重视。

    除掉"磨洋工"的若干因素，就会降低生产成本，使我们的国内外市场得以大大扩展，使我们在和贸易对手的竞争中取得更有利的条件；这就会排除造成淡季、失业、贫困等根本原因；还将比现今用以缓和这些问题和灾祸的任何其他治疗办法，更能产生永恒而深远的影响；并能得到更高的工资、更短的工作时，使更好的工作和家庭条件成为可能。

    常用的一切老的管理体制的基本作法搞得很死板，使每个工人都负有最后的责任，实际上就是按每个工人自认为的最佳办法去干自己的活，经理人员对u很少协助和过问。由于工人的这种孤军作战，使得在这些体制中干活的工人在绝大多数的情况下又可能按一种科学或工艺的规律和法则去干他们的活计，尽管这种科学和工艺是存在的。

    要按科学法则办事，资方必须从现在留给工人们的活计中，收回其大部分，并付之实施。工人们操作时的几乎每项工作，都应以资方准备的一两项或更多项的动作要求作为先导，这样才能使工人们比他们原来所能干的干得更好些和更快些。每个工人每天应从领导他们的人那里接受指导，并得到最友善的帮助，而不是像过去那样，一个极端是受尽老板的驱使和压迫，另一个极端是老板对工人听之任之，工人爱咋干就咋干，不提供帮助。资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。

    在那些对科学管理开始感到兴趣的人们那里，我发现最主要有三个问题：第一，比起通常的管理来，科学管理的原则有哪些特点？第二，为什么科学管理比其他类型的管理能收到更好的成果？第三，把合适的人安排为公司的头头不正是最重要的问题吗？如果你已物色到合适的人，你能放心地把管理模式的选择交给他去办吗？

    经理人员如果指望从他的工人们那里获得积极性，他就必须给他的工人以一般企业所没有的一些特殊的刺激。要给予这种刺激，可以有若干种不同的办法，如快速提拔和晋升，提高工资。形式可以是计件活的优厚报酬或是由于出活好而快而给与津贴或红利，提供比通常情况更好的环境和工作条件等；更重要的是，这种刺激还要结合着对他领导的工人以亲切照顾和友好联系一起进行，这只有出于真心实意地关心下属的福利才能办得到。雇主只有给予工人以这类特殊的诱因或"刺激"，才大概能指望赢得他的工人的"积极性"。在通常管理模式下，给工人特殊诱因的必要性是早已被公认了的，以至对这个问题最关心的一大部分人都认为，采用某些现代的付酬方法，实际上就是整个管理体制的问题。在科学管理中所采用的个别付酬制度只是从属的要素之一。

    广义地讲，对通常所采用的最佳管理模式可以这样认为：在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为"积极性加刺激性"的管理，或称任务管理，对之要作出比较。

    "积极性加刺激性"的管理被认为是代表通常所用的最佳模式。作者认为，要说服一般经理统观全局，使其认识还有比这更好的模式，这在事实上是难以办到的。所以作者面临的艰巨任务是，要用一种有充分说服力的办法，证明还有另一种管理模式，要比"积极性加刺激性"的管理好得多，好出许多倍。

    倾向于"积极性加刺激性"的管理的广泛偏见是十分顽强的，以至仅仅用可以指明的理论上优点是不足以说服一般经理相信还会有比它更好的制度。作者将靠列举两种制度实际运行中的一系列实例，尽力论证科学管理比其他模式远为优越。某些基本原理，即一种可信的道理，将被认为是在科学管理上所列举的一切实例的实质。科学制度和通常的或"单凭经验"的制度在广泛原则上的区别，从其性质上看是十分简单的。所以在列举实例之前先加阐述还是适宜的。

    在老的管理模式中，要取得什么成就几乎完全有赖于赢得工人的"积极性"，而真正赢得这种积极性的情况却是很罕见的。科学管理比起老的制度来，有可能在更大的范围内以绝对的一致性去争得工人的"积极性"。除了工人方面的这种改进之外，经理们也承担了新的重负、新的任务和职责。这在过去是想也没想过的。例如，经理们承担了这样的重负：把过去工人所有的传统知识汇集起来，并进行分类、列表，以及将其改编成规章制度和准则等，这些都大有助于工人们的日常操作。除了发展这一门科学外，资方还承担了其他三项任务，给自己安排了新的更重的担子。这些新任务可归成以下四个方面：

    第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。
    第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。
    第三，与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
    第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。

    正是工人们积极性的这种组合，加上资方采取了以上这些新的工作，使科学管理的效果比老的制度要好得多。以上所述的前三个方面存在于许多情况下，并以一种小范围的初步的形式存在于"积极性加刺激性"的管理之下，但起不到多大作用，而在科学管理下，它们却是整个体制的中心环节。

    第四项任务是需要对"均分资方和工人们之间的工作和职?quot;作进一步的说明。"积极性加刺激性"的管理要求每个工人对总的工作程序承担全部职责，包括工作中的每个细节，直到将工作全部完成。除此之外，他必须实际上承担全部的体力劳动。如果是作为一门科学来发展的话，还需要订立各种规章制度和准则，用以替代过去单靠工人个人去作的判断。在经过系统的记录、编索引；的工作之后，这些规章制度便可以有效地使用了。在实际运用科学数据时，需要有一间房子，用以保存账簿、记录等案卷，还需设一张写字桌，以供计划员工作。这样，在老体制下，所有工作程序都由工人凭他个人的经验去干，而在新体制下，则由资 科学规律去办事了。因为即使工人能十仍应于科学础的使用，跟他同时在机器和写字桌上工作，实际上是不可能的。在大多数情况下，需要有一种人去预先作计划，而由另一种人去处理工作，这是不言自明的。

    在计划室工作的人在计划管理下的专业是预先作出计划，他们总可以找出办法来使工作干得更好些和更节约些，比方说把工作分得更细些。在每个技工作出每个动作之前，应由别的人先做好各种准备动作。所有这些都包含着如我们所说过的"均分资方和工人之间的工作和职责"。总之，在"积极性加刺激性"的管理下，实际上全部问题是由"工人决定"，而在科学管理下，问题的一半是由资方决定。

    科学管理中最突出的独一无二的要素看来是任务观念。每个工人的工作至少在一天前就由资方完全计划好了，在大多数情况下，每个工人都会收到书面指示，其中详细说明他该完成的任务以及操作方法。这样，这种预先就作出计划的办法就构成了一项任务，这任务不是由工人去完成，而几乎在所有的情况下，都由工人和资方联合努力去完成，也就是说，资方这时所做的大部分工作，过去是由工人单独完成的。载有预先计划任务的书面指示中详细说明要做的工作，怎样去做和做活所需的确切时间。无论何时，工人只要在规定的时限内正确完成任务，就能在通常的工资之外另加 30-70 ％。这些任务的定额都是精心地计划出来的，要求在完成工作的过程中干得既迅速又仔细，但又决不要求工人以有损于身体健康的速度去干活。这任务总是这样规定的：胜任于这种活计的工人常年在这样一种速度下操作，只会有助于他的身体健康，并感到身心愉快、百事兴旺，而不是劳累过度。科学管理在很大程度上是在为这种预先计划的任务作准备，并使之落实。

    在绝大多数情况下，要形成一门科学以替代单凭经验办事，这个任务并不是十分困难的，连未经过充分科技培训的普通人都能完成；但另一方面，要在这类甚至是最简易的改进上取得成功，也必须建立记录、制度和协作，而这些在以前只是靠个人的某种努力。

    本书曾几次提到的另一种科学调查模式应该受到特别关注，就是要细致研究影响人们动机的因素。初着这只是由个人去观察和判断的事，而不是实实在在进行科学实验的一项适当课题。确实由于用以实验的是人这个十分复杂的生物体，所以，对这一类实验所形成的规律，比起涉及其他物质东西的规律来，会遇到更多得多的例外情况。但是，这类规律对绝大部分的人都是适用的，无疑是存在的，如经清楚地说明，那在和人打交道时，就会是一种十分有价值的向导。在形成这些规律时，曾精确、仔细的计划和实验了为期若干年，和本文所提到的在若干其他原理上进行的实验，在总的方法上是十分相似的。

    属于这一类的最重要的规律，就它和科学管理的关系来说，恐怕要算任务观念在工人工作效率上所产生的影响。事实上，这已成为科学管理结构中的一个重要因素，对许多人来说，科学管理已被认为是"任务管理"。

    任务和奖金，构成了科学管理的结构上的两个最重要的因素。由于以下的事实，这两个因素显得特别重要，因为它们本身就是个顶点，在整个科学管理的结构上就要求比其他因素更提前加以应用，这些其他因素包括一个计划部门、精确的时间分析、方法和工具的标准化、一套日常工作的制度、培训职能的领班老师，在许多情况下还有指示卡片、计算尺等。

    科学管理比起老式管理来，工人在应用他的聪明才智以设计新的和更好的干活办法和改进他的工具的问题上，着起来会缺乏积极性。在科学管理下，工人在日常操作时，不允许他随便使用自己认为适合的工具和办法。但工人提出的改进的建议，不管是办法也好，或是工具也好，都应受到各种形式的鼓励。对工人的建议，资方应对其进行仔细的分析，如有必要还应进行一系列的实验，以精确地判断新建议和老办法的相对优点。一旦发现新办法更优，就应采用它作为全企业的标准。对工人的这种建议，应给予充分的荣誉；为了他的聪明才智，还应发给一笔现金奖作为酬劳。这样，在科学管理下，工人的积极性比起老的个人计划来，会得到更好的发挥。

    科学管理发展的历史沿革到现在，已发出这样的警告，对管理结构的实质或根本的道理，是不容误解的。同样的管理结构，在一种情况下会产生灾害性的结果，而在另种情况下又可成为最有利的。同样的结构，当用来为科学管理的根本原理服务时，会产生最佳效果，但如果掺入了应用它的人的错误时，会导致失败和灾难。一种结构，在采用科学管理时，要应用它的实质，但成百的人在这个问题上没搞好。甘特、巴思先生等人和作者曾就科学管理一题向美国机构工程师协会提出论文。在这些论文中，曾以相当篇幅阐述所运用的结构。这种结构的要素包括：（二）时间分析，连同正确完成分析所使用的工具和办法。（2）职能或分工领班制，它比老式的单人领班更为优越。（3）行业中所用的一切工具以及工人们从事的每一工种动作的标准化。（4）合乎需要的一个计划室或部门。（5）资方的"例外原则"。（6）应用计算尺或类似的节约时间的工具。（7）为工人而设置指示卡。（8）资方的任务观念，如工人出色完成作业则发给他一大笔奖金。（9）"差别费率"。（10）为工业产品的分类和制造时所使用的工具设立记忆法制度。（11）日常工作制度。（12）现代成本制度。以上这些，仅仅是结构的要素或要目。科学管理就其实质说，包含有一定的道理，如前所述，即资方的四大根本原则。

    自然，当这个结构的要素，诸如时间分析、职能领班等，在运用时并没有结合起资方的真正宗旨，其结果在许多情况下会是灾难性的。不幸的是，即使是十分赞赏科学管理原则的人，如果不注重那些对改革有多年经验的人们的警告，就急急忙忙地把老式的改为新式的，那就常会遇到麻烦，开始可能是罢工，接下去便是失败。

[点评]

    F·W·泰罗（1856-1915）是美国的发明家、工程师、科学管理理论的代表人物，被誉为"科学管理之父"。他首创的科学管理制度对管理思想的发展有重大的影响。

    泰罗创建出科学管理制度并不是偶然的，有着特定的时代背景。美国经过南北战争（1861--1865）以后，资本主义经济得到较快的发展，可是，由于企业管理落后，美国经济的发展和企业中劳动生产率的提高远落后于当时科学技术成就和国内外经济条件所提供的可能性。当时在美国有人J人为，如果改进管理，美国企业中同样的人力和设备，可以提高产量好几倍。这种情况首先引起了同企业管理有关而又具有科学技术知识的一批工程技术人员和管理人贝的注意。他们进行各种试验，努力把当时科学技术的最新成就应用于企业的生产和管理，以便大幅度地提高劳动生产率，从而形成了一套科学管理的理论和方法。其中的突出代表就是泰罗。泰罗创建出科学管理理论或泰罗制，并不是他一个人的天才发明，他既吸收了前人的成果，又得到了同时代人的帮助。正如英国的管理学家林德尔·厄威尔所指出的："泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成为一整套思想。它使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理。"

    《科学管理原新一书是泰罗的代表作，本书收入了泰罗的4部著作，即《计件工资制＼ 仁厂管理）、（科学管理原理》和《在美国国会的证词》。泰罗的科学管理理论主要包含于这四部著作中。

    泰罗认为：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须挑选"第一流的工人"；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；为了鼓励工人努力工作，应实行计件工资制；工人和雇主必须认识到提高劳动生产率对双方都有利，应该加强协作；为了提高劳动生产率，应把计划职能同执行职能分开，改变原来的那种经验工作法，代之以科学的方法；为了提高工效，应实行职能管理。泰罗的这些观点成为科学管理理论的基础和核心内容。

经典回顾（2）：工业管理和一般管理（H·法约尔）
古典管理学派
（法）H·法约尔
工业管理和一般管理

    企业的全部活动可分为：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。不论企业大小、复杂还是简单，这六项活动总是存在的。

    前五项活动（职能）都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动。这些活动并不等于技术职能的权限，也不属于商业、财务、安全以及会计职能的权限。它们组成了另一种职能，人们习惯叫它"管理"，而管理的职权和范围没有很好地确定。

    计划、组织、协调和控制，毫无疑问是管理的一部分。这里是否也包括指挥呢？当然不一定包括，我们可以另外研究。然而，由于以下原因我们决定把它并人管理：其一是属于管理责任的招聘、人员培训以及建立社会组织都同指挥密切相关；其二是指挥的大多数原则也就是管理的原则，管理与指挥是难以分开的，仅从研究方便的观点来说，把这两种活动合起来列有利；其三是这种组合有利于组成一个非常重要的职能，至少"技术职能"同样能引起和保持公众的注意。

    管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。因此可以理解，"管理"既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任。它同别的基本职能一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。管理职能与其它五个基本职能显然不一样。很重要的一点，是不要把管理"领导"混淆起来。

    "领导"，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证六项基本职能的顺利完成。"管理"，只是这六项职能中的一项，由领导保证其进行。但是，它在上层领导人的作用中占有那么重要的位置，以至有时好像这作用就纯粹只是管理了。

    我们已经认识到领导的任务包括行使和完成六项基本职能，如果这些职能中任何一项没有行使，企业就可能破产，至少将削弱。所以，在任何一个企业里，它的人员都应该能够完成这六项基本职能。

    我们还看到，一个大型企业高级人员最必需的能力是管理能力。可以肯定单一的技术教育适应不了企业的一般需要，即使工业企业也是如此。但当人们有成效地尽最大努力推广和改进技术知识的时候，我们的工业学校在为未来的领导者提供商业、财务、管理和其它职能知识的方面，却什么都没做，或几乎什么都没做。管理甚至也没列人我们高等土木工程学校的教育大纲。为什么呢？

    是不是人们没有认识到管理能力的重要性呢？不是。假定从工人中选拔一个工长，从工长中选拔一个车间主任，从工程师中选拔一个厂长时，从来就不是或几乎不是根据技术能力决定选拔。人们当然重视要有必要的技术能力，但在技术能力几乎相当的候选人中，人们总是选中那些具备较优的举止、权威、条理、组织及其它才能，也就是具备管理能力因素的人。

    是不是这是因为管理能力只能从业务实践中得到呢？我相信这是人们所提出的理由。但这是不成其为理由的。实际上，管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校里，然后在车间里得到。

    在我们的职业学校里缺少管理教育的真正原因是由于缺乏有关管理的理论。没有理论就不可能有教育。然而，还没有从广泛的讨论中得出普遍承认的管理理论，并不缺少个人提出的理纷仓。但是，由于缺少普遍接受的泪团企，每个人都自以为拥有最好的方法。在工厂、军队、家庭和国家中，我们到处可以看到在同一原则的含义下极为矛盾的实际做法。

    在技术领域内，一个领导人不可能违反某些已确定的规则而不失去自己的威信，而在管理的领域里，他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。对所使用的方法，并不能以方法本身来评价，而只能由其结果来评价，但这种结果往往很遥远，一般来说很难和它的原因联系起来。

    如果存在一种得到公认的理论，已为普遍的经验所检验过的一套原则、规则、方法和程序，那么情况就完全不同了。原则并不缺乏。如果只需宣布原则就能使他们占统治地位的话，那么我们到处都可以得到最好的管理了。谁没有听到过人们上百次地宣布权力、纪律、个人利益服从整体利益、统一领导。协调力量、计划等重要原则的必要性？

    仅仅宣布原则是不够的。原则像灯塔的光芒一样，只是指引那些认识自己目的地而行进的人。一项原则若没有实现的具体办法就没有一点作用。

    办法也并不缺少，而且数不胜数。但是，好的与坏的办法交织在一起，并不同时存在，这是由于缺乏管理理论才持续下来的结果。一般公众没有能力来判断管理的行为。所以，重要的是尽快建立一种管理理论。

    如果某些工业方面的领导人决定阐述他们认为最适合的企业发展的u和实现这些原则的最有利办法的个人见解，那么管理理论的建立将不会太远也不会太难。通过比较和讨论，就会迅速取得明确的认识。但大多数重要领导人既没有时间也没有兴趣去撰写、通常他们既没留下理论也没留下门徒就销声匿迹了。因此不能太依靠这种来源。幸亏对建立一种理论提供有益的帮助不一定需要管理一个大型企业或进行一项杰出的研究。而最细小的评论只要提得中肯，都是有价值的，并且评论者的人数是无限的，我们希望：溪流一旦形成，就不再停止；问题在于去促成这股溪流的行进，启发大众讨论，就是此书的目的。我希望能从此产生一种理论，此外还必须解决教育的问题。每人或多或少都需要管理的知识。

    在家庭里和国家事务中，对管理能力的需要与事业的重要性必须相适应。对于个人来说，所处的地位越高，这种需要越大。因此，管理教育应该普及：在小学里是初级的，中学里稍广阔一些，在高等学校里应是很发展的。这种教育不是为了把所有学生都培养成好的管理者，而只要求管理教育起到像技术教育那样的作用。这主要是引导青年人理解并运用他们的经验教训。现在，初学者既没有管理理论，又没有方法，所以许多人在这方面一辈子都是初学者。

    管理职能只是作为社会组织的手段和工具。其它职能涉及原料和机器，而管理职能只彩珠便形用。

    社会组织的健康和正常活动取决于某些条件，往往人们会将这些条件不加区别地称为原则、规律和规则。我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，我们几乎不两次使用同一原则，因为应当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同和注意许多其它可变的因素。

    因此，原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。管理原则可以有很多，并无限度。所有的加强社会组织或便利其发挥作用的管理规章和程序都属于原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价时，它就属于原则。事物状态的变化可以引起规章的变化，因为后者是由前者决定的。

    我在此列举我经常使用的一些管理原则：

    （1）工作分工。这个劳动专业化的原则，旨在有利于集中活动，提高工效。
    （2）职权与职责。职权是发号施令的权利和使人完全服从的权力。
    （3）纪律。纪律是顺利地管理企业所绝对必需的，没有纪律，就不可能有企业的兴旺。
    （4）统一指挥。雇员只应接受一个上级指令。
    （5）统一指导。对于具有共同目标的一组活动只应有一个首脑，一个计划。
    （6）个人利益服从整体利益。一个雇员的或一个群体的利益应服从组织的利益。
    （7）人员的报酬。报酬应当公平，尽量做到工人与公司双方满意。
    （8）集权。集权对组织很重要，它是组织工作的必然结果。
    （9）等级链。等级链就是从最高权威至最低层人员的等级链。
    （10）秩序。组织应按次序给每个人以一定的位置。每人都有他的位置。所有人都处于他们应处的位置。
    （11）平等。平等和公道感遍及整个组织。
    （12）人员任期的稳定。雇员适应其工作并能有效地工作都需要时间。
    （13）主动性。在组织的各级人员中，主动性可以提高工作热情和干劲。
    （14）集体精神。这个原则重视合作和维护各人相互之间的关系。

    "管理应当预见将来"这个格言使人对工商企业界的计划工作的重要性有所理解。预见性是管理的一个基本部分。预测就表示对未来的估计和未来的准备，它本身已经是开始行动了。计划工作表现在许多场合，并有各种不同的方法。它的主要表现、标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划指出了所要达到的结果，所遵循的行动路线，所要通过的阶段及所使用的手段。这是一种未来的前景，在这种前景的描绘中，按照人们已有的概念以某种清晰度表示出一些未来事件，而越遥远的事件则越不明确。它包括了在一段时间内企业发展的预测与准备。

    行动计划的根据是：第一，企业的资源；第二，所经营业务的性质及重要性；第三，未来的趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其它的条件，而这些条件都在变化，人们既不能预先确定变化的大小，又不能预先确定变化的时间。制定行动计划是每个企业最重要的工作之一。它牵涉到所有的部门和所有的职能，特别是管理职能。

    领导人主动地制定行动计划正是为了行使他作为管理者的职责。他指出计划的目的与规模，确定整体的任务中各部门所占的部分，调整计划的各部分，使整个计划协调。总之，他决定应遵循的行动路线。在这个行动路线中，不但必须使任何事情都不能与有效管理的原则与规则相冲突，而且还必须使所有的安排都便利于执行这些原则与规则。为制定一个好的行动计划，一个企业的领导人及其助手们除了必须具备各种技术的。商业的、财政的及其它方面的能力之外，还应有可靠的管理能力。

    组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要原料、设备、资本、人员。组织又可分物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源之后，人员或社会组织就应该能完成它的六个基本职能，从而进行企业所有的经营活动。

    在个体的初级企业里，一个人完成所有的职能，而国家的企业则任用几百万人，这两种企业的社会组织之间存在种种中间过渡形式。在每种情况下，社会组织都应完成下列管理任务：（1）注意行动计划是否深思熟虑地准备了，并坚决地执行了；（2）注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要相适合；（3）建立一元化的、有能力的强大的领导；（4）配合行动，协调力量；（5）做出清楚、明确、准确的决策；（6）有效地配备和安排人员；每一个部门都应该有一个有能力的、积极的人来领导、每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上；（7）明确地规定职责；（8）鼓励首创精神与责任感；（9）对所做的工作给予公平而合适的报酬；（10）对过失与错误实行惩罚；（11）使大家遵守纪律；（12）注意使个人利益服从企业利益；（13）特别注意指挥的统一；（14）注意物品秩序与社会秩序；（15）进行全面控制；（16）与规章过多、官僚主义、形式主义、文读主义与弊端作斗争。

    这就是每个企业的主管人员应该完成的管理任务，在个体经营的企业里它很简单，随着企业变大与人员增多，它也越来越复杂了。我们看到：企业尽管有无数种类，所有数量上同样大大大小的社会组织之间外表都很相象，它们的区别只在于他们的各个组成部分的性质与价值不同。

    社会组织已建立，关键是让这些组织发挥出作用，这就是指挥的任务。这种任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位和任务和职责。对每个领导来讲，指挥的目的是根据企业的利益，使单位里的所有的人做出最好的贡献。

    指挥艺术的高低是由人的某些品质和对管理工作的一般原则了解的多少来决定的，在大企业和小企业都是这样。指挥艺术与其它艺术一样，也有精通的程度的差别。工作开展的好，达到最大生产效率的大单位便得到公众的赞赏。

    不管是在工业、军队、政治或其它领域，大单位的指挥工作需要由才华出众的人承担。为了便利指挥工作，在此我只提以下几项要求，担任指挥工作的领导应做到：（1）对自己的职工要有深人的了解；（2）淘汰没有工作能力的人；（3）对企业与职工之间定的协定很了解；（4）作出榜样；（5）对社会组织进行定期检查，在检查工作中要使用一览表；（6）你要把主要助手们召集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议；（7）不要在工作细节上耗费精力；（8）要使职工保持团结一致、积极工作、勇于创新和忘我工作的精神。

    协调是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。协调就是指各职能的社会组织机构和物资设备机构之间保持一定比例。这种比例适合于每个机构有保证地、经济地完成自己的任务。协调就是在企业的技术工作、贸易工作、财务工作和其它工作中都注意本工作对企业所有职能应承担的责任和他们带来的后果。协调就是要作到财政开支与财政收人成比例，工厂和成套工具的规模与生产需求成比例，材料供应与消费成比例，销售与生产成比例。协调就要求企业的工厂不要太大，也不要太小，使工具适合于应用、道路适合于车辆行驶，安全措施适应于避免产生危险。协调就是在工作中做到先主要后次要。总之，协调就是让事情和行动都是合适的比例，就是方法适于目的。

    在一个企业里，控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。

    对物、对人、对行动都可以进行控制。从管理角度看，应确保企业有计划并执行计划，而且还要及时加以修订；控制应确保企业社会组织完整、人员一览表和到应用、指挥工作符合原则和协调会议定期举行等。从商业角度看，应确保物资进。出确实按照质量、数量和价格来进行检查，而且要确保认真做出仓库记录工作和严格遵守合同等。从技术角度看，应注意记录工作进展情况、工作取得的成绩、工作中的不平衡现象、设备维修状况、人员和机器的工作情况等。从财政角度看，对帐册和现金、收人与需求和基金使用情况都要进行控制。从安全角度看，应确保采取的安全措施能使财产和工作人员正常进行工作。

    最后，从会计方面看，应确保必要报表的及时上交，而且能清楚反映企业的情况。控制应从帐册、统计和图表中找到检查用的合适的资料，应去掉所有无用的资料和统计。所有这些工作，只要企业的领导和他的各级助手们能做到，那么都属于监督工作的范围。

    控制工作搞得好，对管理工作就能起到难能可贵的协助作用。执行控制，能给领导提供必耍的情报，而这些情况有时各级管理部门是提供不了的。对各方面的工作都可进行控制；在制能否发挥有效作用则取决于领导。良好的控制系统能事先预防可能导致伤亡事故的令人不快的意外事件。由于控制适用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有千百种不同方式。像管理的其它要素--预测、组织、指挥和协调一样，控制这一要素在执行时总需要有持久的专心工作精神和较高的艺术。

（点评）  

    亨利·法约尔是西方古典管理理论在法国的最杰出代表。亨利·法约尔1841年出生于法国一个小资产者家庭。15岁那年就读于里昂一所公立中等学校，他在那里度过了两年。两年后经考试及格转入圣艾蒂安国立矿业院，时年17岁。19岁毕业时取得矿业工程师资格。1860年他被任为高芒特里一一一尔尚布稳公司的高芒特里矿井组工程师。在他整个漫长而成绩卓著的经营生涯中，他一直从事这项事业。1918年他退休时的职务是公司总经理。他继续在公司里担任一名董事，直到1925年 12月以 84岁高龄去世为止。他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，成为管理过程学派的理论基础，也是此后西方各种管理理论和管理实践产生的重要依据之一。法约尔在管理方面的主要著作有：《工业管理和一般管理》、《国家在管理上的无能--邮政和电讯》、《公共精神的觉激》。

    《工业管理和一般管理）是法约尔的代表作，1916年在法国出版，1纶9年译成英文由日内瓦国际管理学会印行，直至1949年才在美国出版。因此，他的管理思想在相当长的时期内不为其他国家、特别是美国人士所知。但是，随着时间的推移，人们终于认识到法约尔管理理论的重大意义。法约尔和泰罗虽然都对西方古典管理理论作出了重大的贡献，但由于两人的背景和经历的不同，他们各自提出的管理理论的恻重面是不同的。

    法约尔的管理理论主要包含在《工业管理和一般管理》一书中。他认为，管理不同于经营，只是经营的六种职能活动之一。经营的六种职能活动是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。这六种职能活动，是企业组织中各级人员都多少不同地具有的，只不过由于职务高低和企业大小的不同而各有侧重。至于管理活动，则又包含五种因素，即计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的五种因素进行了较详尽的论述，并提出了14项管理原则。他还特别强调管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会管理并提高管理水平。

经典回顾（3）：普通企业管理学（京特·沃厄）
古典管理学派
（德）京特·沃厄
普通企业管理学

    整个企业管理学可分为三个部门：企业管理方法学、普通企业管理学、特殊企业管理学（某个经济部门的企业管理学）。结算学和组织学构成企业管理方法学。属于企业管理方法学范围的有下列几个方面：簿记和结算、成本计算、经济计算、财务数学、企业管理统计学、计划计算以及办公室技术和组织技术。其中有些部分，像结算、成本计算和计划计算可能也是普通企业管理学或特殊企业管理学的理论探讨对象。

    普通企业管理学的任务，是描述和解释所有企业共同存在的现象和问题。这些现象和问题，与他们属于哪个经济部门，以哪种法律形式表现出来以及企业归谁所有没有关系。普通企业管理学又分为企业管理理论和应用部分。理论的任务是确定各种因素在职能上的关系以及解释现实的联系和事件进程，找出因果关系的规则和规律。

    应用企业管理学则是要把理论上获得的知识运用于各个具体问题，并研究出有助于实现企业的特定目标的方法。企业管理理论着眼于认识生产过程，应用企业管理学则路新企业生产过程的安排。

    特殊企业管理学则是讲由各个经济部门的特征所决定的，因而不是所有企业共有的企业管理的问题。工业管理学、商业管理学、银行管理学、手工业、交通业和保险业的企业管理学和农业管理学，都属于这种所谓的经济部门管理学。此外，税务企业管理学以及审查和信托企业管理学也发展起来了。

    尽管在大学和高等学校的考试制度和教学计划中，上面提到的最后两种企业管理学被算作特殊企业管理学，但他们既不属于经济部门管理学，也不属于特殊企业管理学。税收的作用，要么在所有经济部门的企业中原则上都相同，要么它就主要不是取决于经济部门的不同，而主要取决于法律形式的不同，或者取决于该企业与其它企业的联合形式，或者取决于企业的所有制上的区别。

    把企业管理学分成普通和特殊企业管理学的这种分类法，是不太令人满意的。现在正越来越多地要求要根据企业的职能，也就是根据主要活动领域来对企业管理学进行分类。按职能进行的分类，还未能取代迄今为止的按组织机构进行的分类，并且还没有得出一个企业管理学自身严谨的体系。下列各项是最重要的企业职能：1．经营管理；2．筹资；3．投资；4．采购；5．储存；6．生产；7．运输；8．销售。

    根据企业职能范围对企业管理学加以分类，当然不能代替通常的把企业管理学分为普通企业管理学和特殊企业管理学的分类。因为由各经济部门的特性所产生的问题，需要在各项职能范围内再作一番特殊的研究。比如会计工作的某些问题，在工业企业、商业企业和银行企业中差别是极大的。除了几个一般问题外，上述三个经济部门在处理成本核算和预算时，就必须分开讨论，还不算一些一般性的问题。

    就像生产的职能对大家都适用，工业生产和商业部门、银行部门或保险部门提供劳务，其本身很少有共同之处。这样，毫无区别地处理这类问题就显得不甚妥贴。如果用职能分类法代替了按经济部门进行分类，那么在每项职能内便仍要按经济部门来分类。这对分类学无疑没有好处。因为现实的经济向我们表明的不是彼此分离的职能，而是带有各自特殊问题的相互分离的经济部门。

    因此，我们认为，容忍把彼此管理学分为普通企业管理学和特殊企业管理学所带来的缺陷，比用按企业的职能来分类去代替之，要更相宜。后一种分法只表面上克服这些缺陷，并且还有其它不足之处。如果按职能对普通企业管理学和经济部门企业管理学加以分类，但又不因此而放弃处理经济部门上的问题，那么按职能分类的想法是会大有用场的。

    对管理学分类是一个怎样分更合适的问题。企业管理文献今天虽运用着两个分类标准，但可以断定，综合性的教科书，从根本上说，或者是研究普通企业管理学的领域，或者是研究各个经济部门企业管理领域。按职能分类则被包括在各经济部门企业管理学之中。而专门谈这样或那样职能的教科书和专著，一般却不是对各经济部门的有关职能都加以研究，而是基本上把对所有企业是共同的东西，也就是按职能分类的普通企业管理学的片断部分作为探讨的对象。

    企业的任何一种生产过程都需要使用人的劳动力，都需要使用各种机械、工具和材料。人的劳动、劳动资料和材料是企业的三个生产要素。然而，这三种要素在企业内的组合并不是它们自己自然而然地进行的，而是依靠人的领导、计划和组织工作才组合到一起的。这些带领导性的工作同一个车工或一个女秘书所从事的劳动一样，都属于人的劳动，但它又不同于后者。车工和女秘书从事的劳动我们把它叫作执行性劳动，而那些带领导性的工作我们却把它叫做领导性劳动。领导性劳动是体现在各种生产要素的一切组合中的。所以，如果没有领导性劳动，其余的各种要素是不能收到经济效果的。也正是由于这个原因，我们才把领导性劳动从人的劳动这一要素中抽了出来，并把它看作一个独立的生产要素。于是，我们便得出了企业的四种生产要素：（1）领导性劳动。其作用是对劳动过程实施领导、计划、组织和监督。从事这种劳动就是为决策进行准备以及作出相应的决策。（2）执行性劳动。（3）劳动资料。（4）材料。后三种生产要素也P4基本要素，他们是直接与生产对象发生关系的，因而也叫与劳动对象有关的生产要素。这三种要素的使用是受领导性要素控制的。一个企业总收益的多少不但取决于能否使各种生产要素实现最佳的组合，而且也取决于各种要素本身的质量。所以在我们研究各种生产要素如何实现最佳组合之前，有必要首先来单独研究一个每一种生产要素。

    生产这个概念，在日常生活用语中和企业管理著作中有不同的理解，一般可归纳为三种含义。（1）就广义而言，"生产"可理解为各个生产要素的一种组合，即生产就是生产过程，包括企业的全部职能：筹资、采购、运输、库存、制造、管理、销售、监督。（2）就狭义言，"生产"应理解为企业创造劳动成果的过程，"生产"只包括采购、运输、库存、制造及其管理和监督等基本职能。（3）就最狭义而言，"生产"仅仅理解为"制造"这一种职能，这种理解首先使人想到的是工业企业的生产制造，而不会联想到服务性行业的劳动，因此，这种理解是太狭隘了。我们认为把生产看成为企业创造劳动成果的过程较为恰当。

    生产只是整个生产过程的一部分，即创造成果的那部分，此外，还有利用成果（即销售）和筹资与投资两部分。销售与生产一样，也包括企业的一系列基本职能。除了推销商品外，还包括仓库保管、运输、管理、市场研究、招球与监督。而且许多职能既属于生产范畴，又属于销售范畴。例如，仓库保管不仅要贮存采购来的属于生产范畴内的原材料、辅助材料和燃料，还要贮存应在市场上销售的成品。这样管理和监督也都涉及生产和销售两个范畴。此外，企业必须掌握全部生产过程中所需要的资金，否则，生产和销售便都是不可想象的。因此，筹资和投资就成了企业生产过程的第三部分。

    企业进行生产的目的不只是供给人们需要的一定的物品，而主要是获取最大限度的利润，企业生产和销售的过程只是达到此目的的手段，因此，上述三个方面在企业进行生产的全部活动中，没有高低之分，而必须使三个方面相互密切地协调一致。因为如果生产的产品不能保证销售，生产就毫无意义，只有销售兴旺，才能把投入的资金以尽可能高的利润收回来；另一方面，如果不能开辟生产所需要的各种资金来源，即使销路再好也没有用。

    产品销售是生产过程的最后阶段。当销售通过对生产成果的利用，即通过出售实物和劳务，回收投入生产过程中的资金，而使生产继续进行时，销售就完成资金流通过程的活动。销售不仅要满足现在的需要，而且要激发新的需求。为实现激发新的需求这一目的，主要是靠招徐活动。

    销售的目标是在需要的地方和在需要的时机，以适当的数量单位向需求者提供生产的成果。对于销售所完成的空间、时间和数量上的调节任务，也可以称作物理学上的分配。这在一切经济体系中，这种转变的目的都是把物品从较低一级的价值转变到较高一级的价值。然而，价值的估计方法却是与经济体系有关的。在中央管理的经济体系中，价格是通过行政命令规定的，而在市场经济体系中，价格却是在市场上由买卖双方自由决定的。

    除了物理学上的分配以外，销售的另一个任务是向潜在的顾客介绍有关产品的数量、质量和供货条件等。除了物理学上的分配和介绍商品这两种主要的职能外，还有辅助性的和补充性的职能，如各种方式的为顾客服务项目、办理赊购等。

    在一些企业管理的文献中，Absatz（销售）的概念越来越广泛地由Marketing这一概念所代替。Marketing这个概念原来是"销售学"的意思，但近几年来涵义扩大多了，它已不再局限于企业的一种主要职能，而是包括了全部生活过程，成了一个经营管理上的概念。

    蒂茨认为，从企业政策角度看，市场活动主要包括三方面的问题：（二）以市场活动为中心的企业主的管理思想，即市场活动哲学；（2）以市场活动为中心的企业组织和领导；（3）在采购和销售政策上采取实用主义的态度。

    比德林马易尔认为，市场活动是一种企业管理的概念，它表示为了达到企业的目标，企业所采取的一切活动，都要坚定不移地针对市场的当前和将来的要求来安排。

    迈费特把市场活动解释为"计划、协调和检查企业根据当前的潜在的市场所进行的一切活动。通过持续的满足顾客的要求，在整个经济的供货过程中，实现企业的目标。"

    市场活动的概念扩展到采购市场和销售市场和使生产过程的所有其它方面都服从于销售经济的观点，导致了对销售方面意义的过分强调，并使企业管理学最终成为市场活动科学。蒂茨就把市场活动看成是一门独立的学科，它应该对买卖双方之间的货物交换，根据具体情况提供决定性的帮助。

    从广义的观点看，市场活动这个概念与企业的一切重要职能都有联系，因此，在采购市场活动范围内，人们称之为人力市场活动、原料市场活动和资本市场活动，并应用如地区性的、超国家的和国际的市场活动概念，来区分微观和宏观市场活动之间、单一经济和整体经济问题之间的差别，并且在宏观市场活动中，不仅涉及整体经济问题，而且涉及社会问题和社会政策问题，还要区分商业市场活动和社会市场活动。

    如果不考虑社会和社会政策范围，那么以市场为中心的市场活动概念就不仅仅成了采购市场和销售市场的总和。为了影响这两个市场，就要投入市场活动工具。销售市场活动工具主要以影响收益为目的，即以影响销售量和销售价格、销售费用为目的；采购市场活动工具正相反，主要以影响采购量和采购价格为目的。

    这种市场活动概念是从这种错误观点出发的，即在协调企业各方面活动时，销售处于优先的地位，因此企业的一切活动都要根据销售来安排。根据古股贝格的计划平衡规律，一切其它部门的计划永远要以最薄弱部门为依据。尽管销售部门有重大的意义，但销售部门永远是最薄弱部门的论点是不符合实际经验的。有足够的例子说明，有时筹资方面和生产方面也会成为最薄弱环节。那时，调整其它各方面工作是要以这两个最薄弱环节为依据的。

    近几年可以观察到市场活动脱离了原来的销售经济的性质。越来越大的市场活动范围不能再纳人企业管理学的范畴，市场活动已成为一门独立的、科学的市场活动科学。我们认为从当代学科划分的观点着，它是一门包括企业管理学。在这里要明确指出，市场活动的概念远远超出了以上论述的销售概念。

（点评）

    京特·沃厄是原德意志联邦共和国政治学博士及经济科学名誉博士。生于1924年5月 2日，曾在哈雷大学和维尔茨堡大学学习，接着在维尔茨堡就获得了博士学位和在大学讲学的资格。1958～1960年沃厄博士曾在维尔茨堡大学任私人讲师，接着成了萨尔布吕肯大学企业管理学专业的国家委任教师。1960年以来，他一直是萨尔布吕肯萨尔州综合大学企业管理学正教授。在他的科学论文和著作中，博士衔教授汉尼曾研究过企业管理学的方法和存在的主要问题，研究结算和结算政策，研究过税务学和资本主义企业的筹资问题。他在内容广泛的教学与科研活动中撰写了约85部著作。

    在《普通企业管理学》一书中，沃厄教授着重地深入研究了在企业管理方面特别重要的会计学。本书着重论述企业管理、投资计算、成本计算等。全书共分为六篇。第一篇研究的是企业管理学本身，研究了企业的分类、企业管理学的思想方法及其历史发展。第二篇研究了构成企业经济生活前提的各种要素，尤其是各种生产要素，如人的劳动与劳动报酬、劳动资料和材料。然后深入地研究了包括法定的共同决定权在内的企业管理基础知识、包括运筹学在内的计划工作的概念和基础知识，以及企业组织工作的基础知识。第三篇从企业管理学的角度一般地而不是从技术上研究了生产问题，详细地论述了生产函数的成本函数。第四篇介绍的是销售和企业的价格政策。第五篇和第六篇可以使读者深入地学习到有关投资、投资计算。筹资以及企业整个会计学的基础知识和任务方面的知识。企业会计本身又包括财务簿记、年终决算、成本计算和企业管理统计各个项目。

    本书作者在向读者介绍企业管理学基础知识时章节划分得很细，使人看后一目了然。但这些带普遍性的基础知识和各经济部门的特殊要求中却可以很容易地得出企业管理学在不同企业内特殊应用的规律性。

    本书1559年在原联邦德国出版后，至今已修订出版了14版，这是一本在原联邦德国影响较大、有相当代表性的企业管理学著作，已经成为工商成功人士必读的一本经典著作。

经典回顾（4）：工业管理与组织
行为学派
（美）亨利·西斯克
工业管理与组织

    一、管理职能的休化

    正式组织管理的一个主要基础性假定是认为这种组织是具有目的性的。对目的的承诺程度在颇大的程度上取决于既定目标的明确性和说明目标的方式。没有目标就不需要有一个正式的组织；而且如果建立了一个没有既定目标的正式的组织，那么，它不久就会垮台和瓦解。同样，一个现存的组织不再具有所追求的目的，即其产品或劳务不再为社会所需要或期求，那么，这个组织如果要生存下来，就必须重新建立新目标。这是一个公开的道理，即没有组织也就将不需要经理或管理过程。因此，我们认为目标是管理过程的基础。

    计划工作一般被置于管理职能中的首要地位，因为从逻辑上来说计划是应执行的第一职能。其次，计划工作在性质上具有普遍性，因为计划工作是为建立组织、确定领导的方式以及设计控制系统等所必需的。计划工作的成果，就是编制出在达到既定目标中可作为组织成员的行动指导原则的各种计划。除了那些为某一既定的项目而制定的计划以外，有些计划变得具有一定的永久性，从而有时被叫作持续性计划。这些计划随其广度或范围的不同，可以分类为政策、程序和方法。

    控制职能的目的是保证计划的顺利执行。控制是通过一个包括三个步骤的过程来完成的：确定所期望的业务活动标准，根据预期的标准测量现行业务活动，以及为了保证达到标准，当需要时采取纠正措施。当计划制定得很详细而具有严谨结构时，那么各个事项的顺序，完成每个事项的有关数据，以及负责完成既定事项的组织等都将是十分明确的。预算、控制职能最经常使用的工具，是一个将一定时间内的利润转换成以美元为单位的收人、支出和收益的形式的利润计划。同样，用作在制手段的时间--事项--网络分析是一种对为了完成某一工程项目而必须完成的各项活动所需用的时间和顺序的说明。

    管理的计划职能和控制职能应最好描述为一个计划一一控制一一计划的循环，因为这些职能每个都是同一连续管理信息系统的一个不同方面。用于计划的信息取自外界环境的资料源，如社会经济数据。财务的和其他的物质设备和人员等形式的内部资源也被用于计划工作。控制在很大程度上依赖于作为执行计划的结果而产生出的内部数据，但是，外部环境的变动也是很重要的。在大多数情况下，当需要采取纠正措施时，计划的修改就将是这种措施的一部分。

    组织研究中的古典学派揭示了两种重要的理论。第一种理论是有关工作结构的而且导致出了指导和限制人们行为的作用问题。与之紧密相关而且作为结构过程一部分的是随之而来的把工作安排成可管理的单位的问题。把工作结构和安排为可管理的单位即人们所熟知的部门。在一个经理管辖下，来管理这些工作单位就产生出管理的跨度问题。关于权力的源泉有两大观点，即制度源理论，这种理论认为权力来自社会，以及下级接受论，这种观点认为权力是由下属人员赋予的。

    权力的另一面是其在组织内部的转移。上级和下属关系被称为命令链，而由上级把权力转移到下属的过程即众所周知的权力委任。当下级是一个较低一级的组织单位的经理时，这种把权力委任给该经理的过程被叫作分权。虽然分权一词常常被用来描述一个工厂经理和一个制造副总经理之间的权力关系，或者是一个地区销售经理和一个销售副总经理之间的权力关系，但是最好保留把分权一词用于这样的事例的权利，即被分权的单位具有足够的权力范围，从而对获利负有明确的职责。这样的一种限制将要求单位的经理对生产职能和销售职能二者都负有职责。

    领导职能有各种名称，如领导、指导、促进和激励等。尽管用于这个职能的术语不同，但大家一致同意这一职能的目的，是诱发组织成员的合于期望的行为形式。在独立、干预和依靠这三个变量范围内，领导最好是被看作一个独立的变量，一种试图影响行为的组织输人。有效的领导的成果可以从许多方面表达出来。目标的说明可以是对一个个人目标的表述，也可以表现一个组织高层领导的一致性。领导工作的质量可反映在计划的建立和执行中，可反映在组织结构的精干和适宜性中，而且还可反映在控制系统的设计和管理中。

    在正式组织的领导工作中不仅包括人们之间的相互关系方面的特点，而且还包括一个经理在执行计划、组织和控制等管理职能，以及在选择恰当的领导工作方式中所采取的一切行动。因此，管理工作的概念要比领导工作的概念范围更广。同样，作为领导工作的管理职能要比经理与下属之间的个人相互关系更为广泛。在管理各职能之中，与领导工作职能相联系的是激励系统的设计与管理，以及人事安排和在连续的基础上发展组织等。这些管理职能的成效对形成组织气氛具有重大作用，而这种气氛又将成为组织成员行为的重要决定因素。

    二、管理和系统的概念

    对系统概念的使用是强调管理过程的一体化特性的另一种手段。由于系统概念被用作为一种描述管理过程的方法，因此，以总结的方式把对经理人员具有重要意义的系统理论的两个方面提出来将会很有益处的。第一，承认没有单一的系统，相反，系统具有广泛的复杂性，所以，最好把系统看作是一个等级层次结构物。第二，是对开放系统特点的知识，因为经理们主要涉及到的是社会系统的管理。

    1、系统的等级层次。博尔丁将系统分成为多级层次的分类法，实际上是一种"系统的系统"。他的分类是有价值的，因为这是向着试图把许多不同领域的知识统一起来的一般系统理论迈进的又一步。这一分类的价值还在于它表明了系统演进的性质，以及存在于许多类型系统之中的差异性和类似性。

    第一级系统是静态结构，在性质上是描述性的。一个对正在研究中的现象的精确的描述，是发展知识所需要的第一个步骤。一个精确的描述也必然要发展到第二级，而第二级是对简单的动态关系的分析和描述。简单的动态系统可能演进成一定的限度内能够维持一种平衡的动态关系的控制论系统。虽然动态系统，如像太阳系，是由地心吸力来维持动态关系的，但控制论系统则标志着利用信息作为保持系统平衡的手段的起点。

    第四、第五、第六和第七级的系统层次表明有生命的机体渐变的复杂性。第四级清楚地标志着开放系统的开始。开放系统为了生存必须同环境相互作用。从外部输人能量，能量的转变或转化发生，一部分能量正在被机体用来维持它自己的生命，而另一部分能量正在作为产出向外部环境输出。动物生活的产出之一，二氧化碳，为植物所吸收，而且在运动的过程中被转化，然后作为氧气输出而后再被动物所输人。认识到各种生命形式之间存在的共生关系是当前推动改进我们环境质量的基础。

    要注意的是社会系统在复杂的层次结构中是第八级。这一级是管理学者们最感兴趣的，因为管理人员们要管理社会系统，而且是社会系统的成员。很明显，人是社会系统的一个组成部门，然而值得怀疑的是人们是社会系统的统一方面。相反，似乎人的作用是组织的延续性的可预测性的基础。

    2、开放系统的特点。开放系统基本模型的要素表现为开放系统的前三个特点，即能量的输人、转换和输出。第四个特点是给我们提供了一种把开放系统看作事物循环的方法。其次的三个特点是负责、反馈和动态内部平衡，这些特点都有益于开放系统的延续性或生命。其他两个特点，即分化和同等结果这两个特点对于了解复杂的社会组织的职能活动都是有益的。

    3、模型。基本开放系统模型是一个能量的输入输出系统。能量是从外界环境输人的。在通过系统的过程中，该能量将被转换，部分能量将被用于维持系统的过程中，而另一部分作为输出输入到外界环境。第四个特点是一种忠告，即最好将输人、转换和输出的这三个步骤看作为事件而不要看作为实物或实体。

    对于制造公司来说，生产职能就是制造产品。产品输出到外界环境用以换取现金，再用现金换取原料，于是采购、生产和销售的循环又重新开始。但是，并不是所有从销售产品中取得的货币都将是用来购买原料。一部分必须用来维持系统本身，即职工必须付以工资，主要设备必须维修或替换，而且在产品销售中的推销成本也必须支付。

    4、保持特点。嫡就是一个系统走向肢解或者死亡的趋向。一个开放系统通过输人多于转换过程或维持系统本身所需的能量，从理论上说，就可抑制摘。在某种程度上，生物系统将输人多于其当时需要的能量，并且能够储存能量。但是输人的能量的性质不一定就是能无限期地防止墙的那种类型。然而，正式社会组织具有潜在的无限的持久力。但是，能成功地生存一个多世纪或更长一些的却很少。如果社会组织要抑制摘，那么就必须建立维持子系统。这样的一种子系统就是组织的财务职能系统。必须有足够的货币投人，从而使该系统能行使其生产职能，并具有足够的剩余能量以为组织送人新的人员；培训这些人员执行必要的组织任务；以及使对完成任务的人所给的报酬足以达到使人们不愿自动地离开这个组织。当人事职能被视作发展负滴时，其重要性就变得显而易见了。

    5．适应系统对于保持开放系统是必需的。在系统和其环境以及子系统和总系统之间必须备有信息反馈。销售职能是同顾客联系的反馈回路的一部分。财务和人事职能必须同系统之外的组织保持信息交流，并且为系统提供必要的信息，以适应内部和外部的变化。管理信息系统就是一种适应机构。各系统必须维持稳定或均衡的状态以便生存下去。但是，稳定的状态不是经久不变的，相反，它有一个规定的变动幅度。因此，就出现?quot;动态内部平衡"这个术语。开放系统在适应内部变化和外部变化的过程中经历着经常的变化，然而这种变化是在规定的限度之内的，并且在经过一段时间后很少有发生失去其本性的。

    6、分化和同等结果。随着开放系统变得更为复杂，职能就要分化并为每一职能建立专门的资源。执行财务、生产、销售和人事等各种职能是一个未分化的组织。随着业务的发展，来自时间和知识方面的限制，促进了分化和专业化过程的出现。同等结果的概念可以用一句谚语来给以解释："剥猫皮的方法不是只有一种"。企业公司获得既定销售金额的过程提供了一个同等结果的例子。获得既定的销售额可用扩展现有设备达到，用发展新产品达到，还可以用增加自己的市场份额来达到。虽然在所有的组织中都有某种程度的同等结果存在，但是，很明显，随着开放系统分化和专业化程度的提高，同等结果的特性就要相应地有所降低。

    三、管理中当前存在的问题

    1、信息技术。自从计算机问世以来，不仅信息处理方法，而且管理正式组织的信息本身的重要性方面也都起了变化。所有的大、中型企业组织都很自然地在一定程度上用电子计算机来处理数据，而且许多组织都在顺利地沿着建立一个用来将计划和控制所需的信息给以统一的处理数据系统的大道前进。建立一体化的数据处理系统意味着信息处理职能集中化的趋势。一体化的数据处理系统的建立将对制定决策权力的集中程度有何影响？以及对中层管理的职能将会有何影响？没有一个单一的标准可以用来预测一体化数据处理对于某一具体公司的制定决策权力集中或分散程度的影响，或者对于上面描述的中层管理职位的影响。在人们之间出现了分歧，双方力量是均等的，有的预言由于一体化数据处理的出现，决策权力的集中程度将更大，有的则认为决策权力分散的程度将更大。

    信息技术的另一方面，人们在研究这个课题时很少涉及的一个方面，是信息技术对所谓的个人价值或生活质量的影响。几乎每个人都有过在改正账单时的受挫折的失望的经验。因为现在对于一个顾客来说，似乎还没有有效地修改计算机计算的账单的错误的办法。

    2、组织的发展。在企业公司里，正式的发展规划比较流行。许多规划的第一步就是利用"彩色代号图表"，作为测定由于预计的增长和因退休所引起的对人员需要的根据，这种作法会将该组织的管理需求十分准确地测定出来。

    虽然组织发展一词是表明一个组织在得到发展，但从实际的意义来说，这种发展是组织中个人成员的发展。在这里有一个严重的问题需要解决，这就是关于存在个人和组织之间的和谐共存性的程度问题。在组织发展中的重要问题之一就是要在组织需要与个人需要之间达成一种平衡，而且，这是一个存在于各级组织之中的问题。

    3、社会价值问题。也许今日公司经理们所面临的最重大的问题就是广泛的社会价值问题。其中一个问题是公司的规模。规模是确定一个公司应受反托拉斯法限制的可靠根据吗？公司对社会、州和联邦政府机关的作用是什么？公司对所破坏的城市地区的改进或对雇佣和培训受损害的人们负有什么责任？在我们解决这些问题和类似的问题时需要应用价值评判。

    由于解决问题第一步需要用价值判断来解答问题，因而有必要为今日的公司建立一个适当的经济模式。在一个极端，是传统的公司经济模式。在这样的格局中，公司就是被认为主要是为股票持有者服务的工具。雇工的福利顶多也不过是一个第二位的目标。顾客们也包括在这个模式中，但在其极端的形式中，同顾客关系的指导原则是"购买自负风险"。采用这种模式，其所提供的解决社会问题的标准只能是股票持有者的利益。这种模式不能提供出清楚确定了的与社会、州和联邦政府的关系。另外，一个极端是大型公司。在这类公司里，经理们不是股票持有者，而是决策集团，他们不仅要考虑股票持有者的意愿，还要顾及到政府、雇工群体、顾客和作为一个整体的社会的需求。公司被认为是一个对其他"公民群体"负有义务的"公民"。政府被接受为全面的"合伙人"，从而社会的总福利可能得到加强。如果要在公司福利和社会福利之间作硬性的选择，那么，在制定决策时将考虑的决定性的东西是获得福利的人数，而不是股票持有者的福利。公司不能再作为一个纯经济机构来经营了。同时，我们也很怀疑大型企业的极端方式是否能够满足为生存而需要的最低经济要求。因此，一个主要的任务就是发展建立一个能够生存的公司模式，它能够满足公司和其投资者的经济需求，同时又能满足社会的需求。

（点评）

    亨利·西斯克是美国北得克萨斯州立大学企业管理教授，他所著的 汇业管理与组织》一书是一本系统地论述资本主义现代工业企业管理的教科书。书中对管理的定义、管理概念的发展、目前管理与伦理学、计划工作、组织理论、领导职能。控制职能、管理信息、管理系统等都作了详细论述。

    本书1977年出版了第三版，主要目的是在不影响全书内容的情况下适当减少篇幅。本书第二版有两章是关于财务、市场、生产和人事的职能范围的计划工作，现已合并为"职能范围的计划工作"一章，即第五章。这些内容都是概述性的，因为在有关企业管理的其他课程中对这些课题已有深入的论述。另外，第二版关于委员会的一章，现在改为第九章"组织结构"的一部分，其他方面的组织结构仍保留第二版原样未改。关于汽车旅馆经营的全面案例则列在附录中。它可以作为与全书每个部分有联系的实例，也可以作为一个完整的实例。在每章中，力求通过"参考书目"介绍一些新的资料。

    本书结构严谨，论述清晰，并具有三个特点：第一，全书始终强调人的因素，儿C理、生理和社会等方面论述管理与组织的原理、实践及其重要性，特别是对企业管理领域还是个空白点的有关组织方面的各种理论阐述得较为深刻。第二，本书采用案例教学法。所谓"案例法"就是在理论性的教科书中，增添了现实生产中的具体实例，要求学生运用所学的原理和原则，对生产中的现实问题进行学习、讨论和分析，甚至提出解决的办法和方案。因此，本书前二十章都有联系课文的案例，供学生研讨。第三，每章末尾附有启发性的问题，以供学生进行复习。另外，每章都有重要注释。通过这些注释所提供的线索，便于读者对一些重要问题从文献中得到更深入的理解。

经典回顾（5）：组织行为学（罗宾斯）
行为学派
（美）斯蒂芬·P·罗宾斯
组织行为学

    我们已经表明了人际技能的重要性。但是，无论是这本书，还是本书所涉及到的其他学科，都没有用人际技能这个概念，广泛地用来描述这个学科的术语是组织行为学。

    组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。

    总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。

    一、个体行为的基础

    传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。

    能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？

    第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。

    人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。

    仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。

    我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。

    学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。

    在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。

    最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。

    二、群体行为基础

    群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。

    有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。

    角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。

    地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。

    我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。

    员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。

    大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。

    群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。

    三、组织结构的基础

    组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。

    当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。



    最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。

    员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。

（点评）  

    斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。

    《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色：

    第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了"自我认识练习"、"与他人共同练习"用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能"，帮助读者领会和消化教材的内容。

    第二，观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。

    第三，文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献，据不完全统计，从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告，也有大众传媒的新闻报道和流行故事。

    第四，语言流畅。本书语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时你甚至可能觉得在与作者对话。

    对于初涉组织行为学领域的读者，不必担心自己的知识背景，作者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使你在读完本书后顿感掌握一个全新的人类行为世界；对子已经在组织行为学领域中耕耘多年的专家学者，你不必担心没有发现和收获，书中引用的大量研究报告、翔实的研究数据和结论以及分析中的独到见解，不仅会丰富你原有的理论知识，而且很有可能会打开新的视野；对于产业界的实际工作者，你不必担心本书枯燥乏味或理论阐述，众多的案例结合理论分析会使你觉得该书就是为帮助你解决面临的实际问题而撰写的。本书给／二以知识、技人方法、教人思考、令人入迷。

经典回顾（6）：总经理（约翰·科特）
行为学派
（美）约翰·科特
总经理

    一、总经理职业：挑战与困惑

    （一）职业、职责与要求

    1．责任挑战与困境

    主要有以下挑战：

    ①在企业经营的各种不稳定因素中进行目标规划、发展方针和经营策略的决策。
    ②在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门的需求中寻求对稀有资源的合理配置。
    ③占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决。

    2．关系的挑战与困境

    主要体现在：
    ①从上司老板处得到必要的支持、合作和信息资料，做好管理经营工作。对上司要求既严格照办又不能让他感到过分和难堪。
    ②与企业内部其它部门或同事以及企业外重要机构在没有上下级制约的条件下相互密切协作，排除各种阻力和繁文博节，通过这些人来完成自己的经营管理目标。
    ③控制并激励雇员和下属，处罚他们的不良行为，解决部门间的矛盾冲突等。

    以上六位挑战总经理的工作变得异常困难，也使这项工作成为了一项总体的、综合性的管理工作。

    （二）职位条件要求差异

    1．总经理的主要类型
    ①在职能完整的公司里的业务主管职位。这是"传统观念"的总经理，其上有董事长，下有部门经理。
    ②在各部门公司里的法人业务主管职位。这种总经理不负责考虑各部门短期经营计划。
    ③企业集团型总经理职位。这种总经理要向上对一位总经理汇报并负责，而其下又有数位业务专员向他汇报并负责。
    ④分公司总经理职位。与传统的总经理相似，但向上是向总经理汇报并负责，而不是向董事长或董事汇报。
    ⑤子公司总经理职位。与上一类型相同，但它的企业内下属雇主较少，因而多是向上汇报。
    (6)产品营销型总经理职位。主要负责产品营销工作，不负担有关长期策略机制。
    (7)经营型总经理职位。主要负责短期生产经营活动，最典型的是一家或数家工厂的经理。

    在以上七种类型中，职能性业务主管、分公司总经理、经营型总经理是最普遍的，而多部门型业务主管、企业集团型总经理则是最不常见的。有的主张只有前四类总经理职位属于真正的总经理。有的主张只有一、四是真正的总经理。

    2．企业规模、年龄、动作机率及其他因素的影

    一般说，大企业的总经理比小企业的总经理要求要高得多、严格得多。而且，由于企业规模不一样，总经理的工作条件也不一样。但大企业中官僚主义存在的倾向性要大得多。

    经营历史较长的企业，信息收集和决策的环境更正常、更规范，而且人际关系也更为传统。

    对于赢利的企业，一旦步人正轨，总经理们一般不冒险寻求新的发展方向，而出现经营不善的企业，新上任的总经理显然都会改弦易辙，开拓新的发展方向，而且在这类企业中，决策的速度要快得多。

    二、总经理：个人特性与环境特性

    人们通常认为一个真正有心的、胜任的"职业型"总经理几乎没有不能管理好的事。包括许多总经理自己也这样认为。实际上，这种看法根本上就是错误的。

    （一）共同个人特征

    1．基本个性特征。抱负较高、情绪稳定、乐观开朗、有较强分析能力、风度翩翩，善于与他人交流、直觉很强、高于平均智力。
    2．知识结构与其他人际关系。在自己所从事的产业中知识丰富，在企业内外，他们与其他人保持着异常广泛的联系。
    3．与工作职位相关的共性原因。

    总经理工作职位的主要条件要求



    总经理的个人特征



     （二）共同环境特征

    1．童年家庭环境。大多数总经理的父母亲都进取心强。思想较活跃，属于社会的中上层人士。所有的总经理在成长过程中均与父母一起生活，且关系密切。他们的父母亲至少有一位具有大学文凭。从调查来看，大多数总经理的父亲都有从事经济领域相关经营管理的工作经历，总经理本人一般不是独生子。

    2．受教育程度和职业环境。从调查看，总经理本人至少受过大学本科教育，而是无一例外都曾任过学生领袖，他们对经济或管理知识掌握得相当多。这些人一般在毕业后大部分选择了与自己志趣和价值观紧密联系的外部环境来发展自己，他们很少跳槽，提升较快。他们所获得的地位，收人都远远超过了他们的父辈。

    3．环境特征共通性的原因。在上述的家庭背景下，总经理会受到极大影响，并培养起强烈的进取精神，得到良好的教育和工作，抱负也比较远大，人际交往上豁达大方，志趣爱好易趋于经营管理。强烈的进取心使他们在中学会成为使住者，并顺利进人大学，大学毕业后，由于其良好的知识素养、豁达的性格等因素，使他的早期工作极有成效，较早地登上总经理管理工作的台阶。由于找到了自己的位置，当他在这家公司呆到50岁左右时，就会在事业上大获成功，进一步获得新的升职机会。

    （三）个性与环境差异的存在

    1．年龄上的差异。总经理们个人性格差异部分似乎与他们出生时间和成长经历有着密切联系。年轻的总经理家庭教育更良好，大多数与第一个夫人离异，愿意让妻子外出工作，坚信企业工作与家庭生活必须分别对待。这些差异实际上也反映了社会的变迁。

    2．个性差异的职业相关缘由。不同类型的工作条件要求必然与不同类型的人相联系。具体参见下图。



    三、经营过程中的总经理

    总经理们具有十分惹人注目的相同性，他们在职位上采用的基本方法、甚至每天的时间安排都是有基本相同的模式。

    （一）行为方式涉及的主要方面

    总经理们安排工作的方式大致相同，开始着重于拟定日程安排，并力图顺利实施，建立起所需要的相应的工作关系网络。当这两方面工作就绪时，总经理们则全力以赴地使工作日程通过工作关系网络而贯彻落实。

    I 内容：总经理任职者建立的日常工作议程安排＠其特点为以明显的或隐含的经营策略为基础、联系松散的目的和计划
    与总经理职责中长期规划、中期计划和短期安排要求相适应。
    包含了范围广泛的经营内容（产品生产、财政计划、市场营销、人事安排等
    包括各种确定的或不确定的目标和计划，含他们自己的和其他相关机构的目标计划
    绝大多数是不成文的
    既与书面规划相吻合，又有别于书面规划

    II过程：总经理们通过以下途径拟定工作日程安排
    积极收集各种信息资料（通常是通过他们已经有联系交往的人进行）
    不断向他们提出各种各样的问题（但大都不仅在正式的计划会议上）
    运用掌握的企业经营知识和组织管理能力（综合管理能力），引导提问
    通过有意识分析过程和下意识值觉了解过程（特别是后者）来进行决策
    寻找特定的项目、规划和行为活动并加以实施，完成针对性的多种目的。
    在总经理职位上的头6个月或二年时间时，持续不断地进行上述活动。

    日常工作日程安排过程和工作关系网络的建立以及执行过程分别见下表。

    I 内容：总经理们所创建的工作合作关系网络包含
    成百上千的个人
    下级经理人员及其雇员、老板或上司、同事以及顾主、供应商、新闻界、银行业等企业外部相关人士
    在结构上与常规上下级关系不同
    多种多样的不同人际关系类型，其紧密程度也不相同
    通常使下级经理人员及其相互之间产生较强的制约力

    II过程：总经理们创建工作合作关系是通过
    高度重视他们认为在完成自己的工作日程安排所依赖、所需要的那些人才
    使人们感到对他们有情理上的义务和责任
    促使人们对他们尊严的认可
    在人们生活中树立威信和声誉
    让人们对他们产生依附感
    调换和撤消不称职的下级负责人
    调整与供应商、银行家等企业外人员的联系
    通过常规管理手段（即计划过程，组织结构，控制体系等）和非常规措施，塑造一种"氛围"，以培养团队精神，减少策略的改变等等，特别强调下级经理人员之间这种"氛围"的建立

    （二）总经理们运用时间的12种典型行为模式

    1．他们大部分时间用于与人交往。
    2．他们耗费时间交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人员，也包括许多其他人。
    3．谈话话题范围宽广。
    4．交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。5．交谈中，总经理们很少做出任何"重大"决定。
    6．这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情。
    7．邂逅谈话这一类型事例数量较大。
    8．在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的"命令"或"指示"。
    9．总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。
    10．总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以"反应型"的方式进行。
    11．总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中。
    12．总经理们工作时间均较长。

    （三）总经理日常行为模式与他们对工作职责的处理方法之间的关系

    I．选择工作行为内容。总经理们
    挑选出工作日程安排中没有关系网络就无法有效工作的事项
    挑选出工作关系网络中能够对这些工作事项产生作用的人员
    挑选出能够影响其他人，一次完成多项工作目标的方式方法
    挑选出尽可能不惊动工作关系网络重要人际关系的最佳方式方法

    II．对其他人的影响。总经理们这样做
    直接地--通过接近某一个自己关系网络中对某些工作日程安排项目有帮助的成员，利用他们的关系运用请求、要求。劝说，甚至于操纵等等手段影响这个成员。
    间接地--通过直接动员许多人来构成某一事件或一系列事件，或运用时、空的因素、会议因素、建筑结构因素、语言因素以及其他不弓；人注目的轶事作为某种象征。





    四、企业的人才雕鹏养

    （一）总经理的发现

    现在招聘总经理职位的越来越多，但从研究中我们可以发现，在企业外招聘总经理，其风险是很大的。一个外来者尽管很

    有才华，有着杰出的管理经历，但他可能缺乏某些经营管理成功所必须的素质。如详尽的知识，与企业内人员的良好工作关系等。当然，也有个别才华横溢的外来者可以很快地开拓这种知识和这些工作关系，把工作做好，但这毕竟是少数。当然，这并不是说不能从企业外招聘总经理，但应当限制在下列情形下：

    1．相关的工作关系和知识可以得到迅速地掌握和开发。
    2．许多关键性工作关系和知识可以跨企业使用。
    3．当处于困境时不得不冒此种风险。

    （二）总经理的管理和培养

    在总经理的任职生涯中，调动过频或过缓都不好。对于那些极有天赋的人才，调动过频使他们既学不到任何必要的企业管理知识也未能建立起他们需要的工作人际关系。而调动过缓会影响任职者担任其他不同形式的工作。但何为过频，何为过缓则很难到位，针对不同的人也不一样。主要应看任职者在人际交往技巧和知识技能技巧的成长。

    人才与工作职位的合理有效配量并不仅仅是选择某一个适应这个工作职位条件要求的人，它还要求设计适当的工作职位以适应现有的应聘者的个人素质特征。也就是说公司高层领导集团必须做出计划安排的适应相关的总经理班子的个人素质和个人工作经历。因为总经理一旦失败，所有依赖于他的人也会受到影响，这不仅仅是一个人的事。

    企业总经理的管理者应当是一位教练，他要帮助新任总经理很快进人角色，也就是说要帮助他们建立自己的工作日程安排，协助他们创立和发展自己的工作关系网络。同时还要注意防止总经理产生"我什么都行"的思想情绪。

（点评）

    约翰·科特是美国哈佛商学院著名的企业研究教授，世界知名的管理行为学和领导科学的权威，曾两度荣获颇具声誉的麦肯西基金会"哈佛商学院最佳文章"奖。

    《总经理》是哈佛商学经典名著之一，1982年在美国问世，科特教授在耗时数载对15位不同类型的总经理进行认真考察的基础上，以自己的第一手资料写成了这种著作。该书出版后便被列入了美国各大学M认硕士学生的必读参考书。《时代》杂志前董事长和首席执行总裁安德·海斯克尔评价该书时说："非常精彩！科特描写的是现实世界中真实的总经理，而不是理论上描述的、与世界脱节的总经理。所有商学院的学生都应该读《总经理》这本书。"该书是迄今为止为数不多的专门研究总经理这一特殊职位的专门著作。

    该书共六章。主要探讨了"总经理的工作性质""何种类型的人可以成为总经理""总经理们在哪些方面存在着相似性和差异性""企业组织优化、人事安排"等问题。在书中，科特教授着重阐述了他自己的三个独特观点：

    1．无论在信息收集--经营决策，还是在人事安排--合同履行上，总经理任职者的作用有着令人难以置信的复杂性。许多人认为他们肯定有相当的独立性和自信。C，而实际上，总经理们不断地遇到不确立的信息，几乎处理每一件J作，他们都不得不依靠他人的帮助。

    2．总经理在某种程度上是管理专家而并非样样通的全才。他们尽量只经营一家公司或一种实业，避免涉及陌生的领域。

    3．总经理并非"生而知之'或在某一事件中一疏而就"造就"出来的，他们的成功与成就常常非常复杂。

经典回顾（7）：管理成功的诀窍
行为学派
（美）唐纳德·K·克利福德 理查德·F·卡瓦纳
管理成功的诀窍

    获胜的企业家的新传统主要包括六项原则。这些原则今天是时兴的，但在70年代却与企业如何成功的教条是相反的。这六项原则是：（1）由市场推动的创新是企业成功的基础，这种创新能为顾客创造价值。（2）企业成功靠的是这种价值，而不单靠低价格。（3）互不相关的多种经营是获得成功的大敌。（4）官僚主义与企业成功是势不两立的。（5）经营的最终目的不只是为了利润。（6）领导者要把个人对企业的热情转变成持久的制度性的价值和活力。

    创新：最好的竞争优势

    创新是一种创造新颖美好的产品的应用艺术，又是成功企业的战略和获得成功的基础。这些成功企业很早就开始不断地创新，开创新的市场、新的产品和服务项目以及新的经营方法。从定义上看，创新意味着打破陈规陋习和破除常规的观念。它反对模仿和因循守旧。由于新的竞争者要在市场上对付那些在经营规模、顾客关系、声望和财力方面均占优势的老的竞争对手，以求得生存和成功，所以他们必须创新，而不是赶时髦。在调查的公司中有 74％在一开始就创造新产品、新服务项目或者新的做生意的方法。最常见的是他们向顾客提供新的和更好的产品。

    但10多年来，特别是在70年代，当那些成功的公司正在获得成效的时候，某些战略权威人士坚持说，生产同一产品是获利的捷径。第二次世界大战期间，有远见的运筹学专家发现了经验曲线现象：随着飞机生产量增加，生产速度会越来越快，成本会越来越低。因为生产技能会不断提高，管理上也学会了如何就经济规模进行投资。借助这些飞机获得了战争胜利之后，经验曲线的概念开始被照样应用到企业管理上来。

    尽管这种一贯的逻辑和对产品数量的追求一直束缚着经济思想，但是我们的访问的大部分行政主管都反对单纯靠经验曲线来追求利润。因为正如企业家们所解释的那样，对经验曲线的狂热追求会产生很大的破坏性的副作用：它使整个组织的注意力都集中在生产便宜的同样产品上，往往忽视飞跃性的创新。

    靠价值取胜

    奥斯卡·怀尔德曾经把那些只知道商品的价格、不知道商品的价值的人称作犬儒学派。中型企业的获胜者决不是犬儒学派。他们之中很少有人把成本、规模、价格当作主要的竞争基础。他们都极重视经济和效率，3／4的人在其行业中不是低成本的生产者。相反，新的传统价值观认为，顾客所收到的价值比产品和服务的低成本要重要得多。

    企业的成功比经营规模和降低成本的科学远为重要。这是领导人们的艺术，这种艺术培育他们、激发他们的创造力，使他们判断出顾客确实真正需求什么产品。注重成本是无可争议的，但当一个组织的经营焦点只是集中在通过左削右减来降低生产成本，以及生产更多价格低廉的同种商品上时，就会忽视对产品或经营方法的创新。成功的中型公司重新发现了美国优秀的传统商业思想，并加以利用。他们把公司的职责看作是了解顾客的需要，并且以与众不同的创新的方法来满足他们的需要。成功的企业家懂得，顾客们是知道物有所值的：在竟争的市场上没有免费的午餐。这就是为什么几乎所有我们所研究的公司都在价值的基础上竞争，而不是在价格上竞争；这就是为什么他们在价格敏感的市场上常居于高价地位。人们能辨别出产品和服务的质量，而且愿意出高价购买。只要有人具有独创精神把优质产品提供给他们。

    多样化：向其他行业扩展

    生活中不可缺少的创新和建立在为客户创造价值基础上的竞争意味着成功的高速增长的中型企业必须知道他们在做什么，而且必须了如指掌。届时，他们会发现扩展到有关的行业。有关的市场、有关的产品和有关的服务事业，才能加快增长速度和增加利润。在某些情况下他们把现有的产品投入新的市场；在另外的情况下把新的产品投入现有的市场。他们的业务扩展是经过精心选择的。在美国企业联合会抽样调查的公司中，有75％是通过这种方式寻求增长机会的。在1981年以前的10年中，这些公司平均每家收购了6种业务。这些新收购的业务大部分都与原来的行业有关。在收购时，这些成功的公司把注意力放在增加新的思想、新的技能和公司能力上，而不是单纯追求利润和销售额。

    这种业务扩展的新传统与那种互不相关的行为多样化是根本不同的。在70年代当集团企业建立时，这种多样化曾流行一时。建立集团企业使经济新闻界很感兴趣，使投资的银行家们获得暴利。这些银行家们先促成集团企业联合在一起，后来又把它拆散。然而，这种多样化是行不通的，因为它通常建立在假合作的基础上。

    协同合作的理论是将许多个企业组合在一起，并加强管理，使其发挥更大的集体效益。集团企业中的每个公司通过吸取各家之长和增加投资机会来获益。在此期间，它们可分享资金、财务、销售组织以及管理和人事系统等共同财富。最主要的是，他们能受益于集体的领导，即共同的看法、经验和判断能力。

    成功的公司肯定是要实现多样化的。我们所调查的公司中只有2％生产单一产品和拥有单一市场。但是当他们实行多样化的时候，总是向有关的产品和有关的市场扩展。在实行多样化的时候，大部分成功的公司不是跨大步，而是踏着稳健的步伐，一步一步地前进。

    官僚主义：思想上的大敌

    对美国企业最大的威胁不是来自不公平的外国的竞争、政府的干预或者昂贵的劳工成本，而是来自自己内部的官僚主义，它扼杀创新，用死板的教条代替常识，使决策愚昧可笑，压制积极性等。可悲的是在私人企业里，官僚主义的动脉硬化症就像讽刺漫画所描述的政策的官僚主义一样盛行。当然，没有一个人为官僚主义辨护。但我们研究的这些快速敏捷的公司不光停留在对官僚主义的谴责上，他们在抵制和反对官僚主义时至少有三种传统的方法。

    （1）把职工变成企业家。没有人会比业主更为业主着想的了。那些成功的公司不是把规章制度强加给职工，而是让他们拥有公司的一部分资产。他们这样做不是为了装横门面。平均起来，美国企业联合会下属公司的经理和其他职工占有公司30％以上的股票。这等于美国一些大公司里职工占有股票百分比的6倍。不止一个接待员对我们说，她努力工作是因为她拥有公司的股份。

    （2）避免传统管理的一般职能。这些公司拥有某种最富有创造性的和最讲实际的经营战略，其中 40％的公司没有设立计划部门，即便有些公司有少数的计划工作人员，他们的工作也只是为了调解和处理那些由固执己见的人所造成的不良后果，而不是为了制定或批准最后的方案。与此相似，在我们追溯调查的前五年中，这些公司股票的市场价值的年平均增长率为38％。但是这些公司的 80％都没有设立投资者关系部门。

    成功的公司相信，计划、人事、联系以及其他类似的工作是非常重要的，这些工作不能让一般专家来干。这些公司经常把这种任务看作是每个直线经理的职责。这些直线经理就是人事主任，公司战略家和会见职工代表、股东和政府时的公司代表。这些成功的公司让总经理只干总经理的事，不受琐碎事务的干扰。

    （3）最高管理人员层明确表示，他们不能容忍官僚主义行为的存在。MCI长途电话公司的行政主管比尔·麦享思听说公司里有人在起草一本"人事管理手?quot;后，闯入了该公司的一次高层管理会议，在会上他问有无此事。答案是有，理由是因为像MCI这样一个业务遍及全世界的发展中的企业，没有业务职衔、招聘标准和申请工作表之类的东西是行不通的。麦享思的反应是："调查一下这是谁干的，开除他！"这是典型的麦享思的果断手法。虽然没有一个人被开除，但是其意图是很清楚的。MIC公司不容忍那些臃肿的幕僚机构制定、修改和执行公司的规则和方针政策。MCI公司不容忍那些呆板的条条框框的存在。该公司现有的这方面的条文完全是地下的，它是为那些离了条条框框就不能办事的管理人员而制定并应用的。MCI公司雇佣的经理具有判断力和常识，而不是只知道制定规章制度并按其办事的人。

    基本原则：不只是为了赚钱

    除了成功的企业家以外，人人都知道赚钱是使企业家获得成功的惟一的诱惑力。我们所调查的男女企业家们不仅热衷于创造财富，而且还热衷于打开新局面。他们是建设者，不是银行家。

    单靠信仰当然不能使企业获得成功。信念是明晰的变化，没有任何东西能代替它。实际上，令一些管理书籍作者、教师。顾问和管理人员们着迷的关于"公司文化"的概念，已在某些地方成了一种新的时尚而开始广泛流行。但公司文化不是委员会和顾问们在一夜里就能建立起来的。它是认真思考的结果，是能被热切感觉出来的价值，这种价值能赋予公司实际意义。在我们所调查的成功的公司，文化已深深地扎了根并被公司全体职工共同承认。一般来说，这种文化在这些公司的早期发展阶段已有了雏型。我们把大部分成功的公司所拥有的公司文化概括成四个主要的方面。（1）赢得尊敬。它是一个企业在主张什么、做什么、怎样做等方面所特别具有的意识。它要求并值得让全体职工通力协作，做出不寻 常 的 努 力 和贡献。 （2）传道士般的热情。他们对那些有生意来往的人，对现有和未来的职工、对顾客均应厂商和分销商，甚至竞争对手，都表现出最大的热诚。（3）人际关系和共事之道。利润和财富的创造是做好其他事情的必然副产品。金钱是衡量公司成效和利润的有用尺度，也是衡量对投资者所负责任的一种尺度。但是，尽管我们所采访的大部分行政主管都出身于俭朴之家，他们并不把赚钱看作是重要的事。

    成功的公司靠言行一致来推行他们的哲学和信条，而不是靠创造和执行新的规则和章程。我们所研究的大部分管理好的公司不是简单地提出一个信念，然后希望全公司都能遵照执行。这些公司的高层主管在执行指导原则上都是身先士卒。因为中型公司是行政主管的化身，所以管理有方的行政主管坚信其使命感就是不足为奇的了。在实质上和象征意义上都不断促进这种使命的完成，是行政主管人的主要职能之一，而且由于他们信念的力量，这也是最容易办到的职能之一。

    领导：建立一个制度

    最重要的是，公司的最高主管对企业本身承担着特别的义务，他们经常达到废寝忘食的程度。他们的工作时间就是明证：成功企业的行政主管每周平均工作64小时，而罗伯特·哈夫组织在1984年调查是美国100个大公司的高级主管后，发现他们的工作时间每周仅为56．9小时。

    但是更明显和更为重要的是，他们工作上的专一精神。那些行政主管与我们交谈时非常兴奋，甚至可以滔滔不绝地谈出经营细节。他们不用看笔记、文件和报告不需要助手或者其他的辅助材料就能说出市场占有率的变化、与顾客的关系、成本。竞争者的行动、产量和各种比率等。当我们寄给他们82个问题的详细调查提纲时，大部分行政主管都是信手填写的。在同事们的心目中，他们的工作热情富有传奇性。

    个人激情缺少行动计划必定受到挫折；缺乏远见是狂热。我们所了解的那些行政主管掌握了行动的平衡，以永不减退的工作热情避免了那种结果。他们知道怎样把个人的热情转交成对集体的持久的责任心和旺盛的精力。无论是事情的正面或反面，管理成效好的行政主管对于他们自己所要做什么都是有选择的。他们对于影响企业成功的最关键的几个因素的注意力是非常令人赞赏的。当他们专心致志地监督某几种措施的执行时，他们把大量的处理和决定问题的责任交给他们所信任的副职去干。

    总之，成功公司的最高主管把重点解决的问题都事先安排好。他们的希望是，通过行政主管的视野和能力去鼓励人；同时他们又脚踏实地去身体力行。成功公司的行政主管以长期的冒险计划来核算支出，而不只是局限在每季利润上。如果他们的实际技能还不适应，他们宁肯放弃某些表面看来极为诱人的机会。但最重要的是，他们从不否认创新就是竞争的推一可靠的基础，他们从不忘记变革，因为只有变革才能取胜。





（点评）

    在美国，管理方面的书籍浩如烟海，但像《管理成功的诀窍》这样的书并不多见。这主要是本书是在作者经过广泛调查研究的基础之上写成的，它用大量事实介绍了美国高速增长的中型公司是怎样取得成功的，并从中得出了有意义的结论。

    唐纳德·K·克利福德是美国麦金西管理顾问公司驻华盛顿办公室主任，在卡特政府时期曾任职于行政管理和预算办公室。，J、理查德·F·卡瓦纳是美国麦金西管理顾问公司纽约分部前主任，曾负责研究处于转型期的美国企业。现任转型期管理顾问公司总裁。他们两位作者都是哈佛大学商学院毕业的企业管理硕士。

    本书涉及到了企业管理的几个最重要的方面：经营战略、新产品和新市场的开发、企业文化、人事管理、组织机构和领导风格等等。在谈到这些问题时，作者用许多实例说明，尽管不同企业有不同的特点，但其管理经验的核心却都是一个字：人。本书中的很多发现，诸如价值和创新、企业家的领导方法、明晰的组织机构等，与那种曾一度被视为先进管理经验而实际上是错误的传统观念是背道而驰的。但是这些发现证明，上述价值观念和哲学理念为自由企业开辟了广阔的天地。本书是才良据作者的新发现编写而成的，而绝不仅是一些实例。第一章介绍成功的企业以及它们是如何获得成功的。第二章是对这些公司在争取成功、转型和最后取得成功这几个阶段必须克服的障碍提出的一些看法。以后三章在企业的战略、组织经验和领导特点等方面提供了一些更为详尽的实例。

    本书作者着重论述了企业管理的方法和基本原则不是一成不变的。随着年代的不同或其他条件的不相同，有些原则不仅不重要了，反而成了束缚企业发展的教条。这再次说明，企业管理是动态的，企业管理原则是随着客观情况的变化而变化的。任何一个成功的企业家都是根据企业内外的实际情况来制定其战略策略的。作者还在本书中说明，不仅在高技术行业中可以出企业家，而且在一些普通的行业里同样可以创造出今人惊叹的成绩。

    为了开辟新的市场，本书中的中型企业几乎无一例外地把创新放在重要地位。它们不仅鼓励职工开发新的产品和市场，而且鼓励职工寻找新的原料来源，创造新的生产方法。在创新过程中，这些中型企业敢于进行风险投资，放手让职工进行实验，并允许职工在实验中犯错误。这样做的结果，大大调动了职工的积极性，使新发明和新创造不断涌现。本书作者认为，最高行政主管是企业致胜的关键人物。一个成功企业的最高行政主管必然具备许多较为特殊的品质。而且，作为公司最高领导人，他们还会随着企业规模的变化来改变自己的角色和作用，并为自己挑选合格的接班人。由于本书对最高行政主管作用的分析是结合具体的企业家进行的，图此具有更大的说服力和参考价值。

经典回顾（8）：生产与经营管理
行为学派
（美）E·E小亚当 　R·J·埃伯特
生产与经营管理

    一、经营计划工作

    经营计划工作就是为由资源转化产品和劳务的行为过程拟定一个规则。在实现资源的这种转化以前，经营经理应当对所需的资源情况心中有数，确定所必需的生产制造系统，并对设备在运转过程中以及产品或劳务在交付过程中可能出现的任何问题做出预计。

    生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。经营经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动。

    生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。所以，首先要做的事情就是把以美元表示的销售需求预测数转化为公司所能提供的产品数量，而不管它生产什么产品，例如是医院中的病床数还是自助食堂中的膳食份数。然后，把预测的产品需求量与在计划时期内用以满足这些需求的现有生产能力相比较。主管部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用。

    需要新增的生产能力确定以后，紧接着就必须设计生产设施和选择厂址。选择厂址须考虑许多因素，运输方面的要求。供应及销售所必需的交货时间、劳动力市场、生产所需的自然资源、公用事业费、可利用的土地情况，以及维持一支劳动力的社会经济因素。所有这些因素有助于决定能够采用什么样的工艺过程。

    对任何一种生产经营过程说来，都有很多可供选择的工艺方法，对此主管部门必须作出判断，哪个计划更能满足公司的经营目标？应当采用多高水平的自动化程度？需要多少投资？需要多少劳力？

    在厂内布置的计划工作中，需要分析和评价设备和工作地点的各种布置方案。工件在依次流经不同的布置方案时的效率怎样？我们应当选择其中哪一种布置方案？在计划厂内布置时，我们要考虑在工厂内部即厂房墙壁之内固定各主要生产设施的布置地点，这与在计划生产能力和厂址分布时考虑的问题不同，后者是在厂房围墙外边的事情。

    产品的设计思想不是偶然能产生的，要对它们做好计划，还要研究和发展。无论是新产品还是老产品都要进行研究和发展。主管部门必须拟出有关选择、发展、生产和销售其产品和服务的规则，还必须不断估计他们所冒的经济和技术风险。许多公司过早地倒闭了，因为他们在现有的产品品种和服务变得陈旧以前，不去从事制定生产新品种和服务的计划。过时的城市公共交通系统，以及第二代的计算机，都是陈旧过时的实例。

    大多数的经营当中，不可能确切地知道产品的未来需求量。为此，必须有需求量的预测工作。这不只为了确定短期内的投入量，而且也是为了逐步地适应未来的需求量。主管部门可以借助于准确的预测，做出计划，使当前的产出量逐步地。平稳地达到未来所需要的产出量。预测工作与计划工作中的其他方面一样，简繁的差别是很大的，它可以使用直觉的估计方法，也可以运用复杂的计量经济学和统计模式。精确的预测可以大大地减少生产波动，从而降低生产费用。

    以实物表现的需求总量预测出来以后，就要计划总产量。一般说来总产量计划包括两个基本决策：在既定的计划期内拟定每月或每个时期总的日产量水平和决定雇佣的职工总数。经理在计划这两个决策时，必须考虑雇佣和解聘职工的费用、加班费、产品的储存量和与生产量水平有关的费用。经营经理在拟定总产量计划并对它作出最后决定时起着重要的作用。

    经理除了集中精力于拟定总产量计划外，还必须拟定很细致的按客户特定的规格要求生产的进度计划工作。在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的。加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道作出的加工次序；决定哪些机器或加工中心应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括研究制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产。

    生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给加工中心，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派活把任务安排给车间工长或经营主管。在此之前的生产计划工作是参谋部门的职能。在此之后，计划部门继续对生产计划进行指导、监督和调整；工长和经营主管则是作为直线组织的主管人员，负责生产制造工作。生产制造期间无论是直线组织，还是参谋部门的人员都要做一些计划的增补工作，把车间执行情况的反馈资料回输给生产计划部门。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反债是生产控制活动中最重要的。应当注意，直线组织人员是直接实现公司目标的，而参谋人员则是直线人员的支助和顾问。为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着。

    加工定货计划工作和总产量计划是一个反复地不断进行进行的过程。另外，还需要对惟一的、一次性的工程项目作好计划工作。如果说，有某项重大的工程项目需要通过密切协作才能成功地完成的话，这就有必要运用工程项目的计划工作方法。它们要求：（1）明确和详细说明所要进行的全部活动；（2）拟出进行各项活动的顺序；（3）拟出各项活动所需的大体时间；（4）计算预期完成的时间和日期。工程项目的计划工作方法是多种多样的，有从最简单的横道图解法直至极其复杂的使用计算机的计算方法，尽管这些方法有繁简的不同，但它们都是未来用以协调和控制经营活动的计划工具。

    二、组织工作

    组织工作是一种手段，借助它可能把个人、集团和各种设施组合成一个正式的作业任务和权力结构。组织结构也就是一个组织的框架，可把它看成一架机器，人们可以通过它而发挥各种作用以实现组织的目标。组织结构说明在个人和各个集团间的正式关系，计划工作要依循这种关系来拟定行动路线，在制活动也要依靠这种关系把反馈信息输送到整个组织机构中去。

    组织机构示意图说明直线机构和参谋机构的关系，表明职责和权力在整个组织内的流程，还显示出各级机构的权限。生产经营经理往往以产品、客户、地区、职能和产品项目为依据来组织一个公司的机构。经营经理为了有效地发挥其作用，必须了解本公司的主要目标和分目标，权力和职责的流动渠道，以及组织设置的管辖人数。他必须坚持指挥的统一，使下级属员只向一个领导人汇报工作。

如果机构需要改组，那么职务分析是一种很有用的办法。在对公司所有职务的义务、职责和要求都研究过以后，可为公司写出职务说明书。一个机构无论是全面的还是部门的改组，都必然会引起职务的重新组合。

    为了能及时反映出人员和岗位的变动情况，组织机构示意图是一种有用的工具，虽然它并不必然地反映出公司内部真正的权力掌握在哪些人手里。往往，一些由据有实力的雇员所结合成的非正式的组织机构，比之于在组织示意图中所反映出来的正式的组织机构，在拟定和实现公司的目标方面所做的工作要更多些。一个有才干的生产经营经理应当了解在本公司内存在的这两种正式和非正式的权力结构，并尽可能地利用它们以实现公司的目标。

    生产经营的组织机构建立以后，必须征聘职工来充实各个岗位。经理必须努力遵守就业机会均等委员会的各项规定，雇佣职工时必须根据他们的才能，而不是根据他们的年龄、性别、种族或宗教信仰。工资结构、定额方法和工会等问题在配备职工的决策工作中都必须认真考虑。

    在职工配备过程中必须做好人员需要量的计划工作，它是通过预测、熟练职工的名册登记，以及有关职务调动和解雇的资料搜集等工作来进行的。经理在为新厂配备职工时，必须通过劳动调查来了解劳动力市场，还要考虑新职工的来源，是从公司中调来还是新招聘来。雇员在工作一段时间后必须对自己的工作表现作出鉴定和评价。不管采用何种报酬制度，都应对职工的行为产生鼓励和惩罚的双重作用。

    三、控制活动

    控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。

    在公司里建立控制系统是为了使主管部门实现目标。一般说来，所有的控制系统都具有某些共同的基本组成部分。测量器和驱动器由信息流把它们连结在一起。控制系统可按所使用的反馈类型即正反馈和负反馈来区别。目前流行两种类型的控制系统，即封闭的、能自变的系统和开放的、需要外界介人的系统。一般可用稳定性、灵敏度、反应性和目标变动能力等特性来形容一个系统的性能。

    如在生产经营的控制系统中工人是一个不可分割的组成部分，或者这个系统的组成特别复杂，则需要有特殊的设计。为此要解决一些主要问题：如确定在制造系统中有哪些特性要重点控制、计量方面的困难、尚不明确的定额标准、以及信息流的质量和定时等。成本、质量和库存在往是生产经营制造系统中控制工作的重点。

    由于公司和它的生产制造体系在与外界的经常性接触中是个动态的开放系统，所以会经常发生各种重大的变动。经理必须了解变革的过程及其在公司的作用。如果要有效地控制这些变动，就必须了解变革的几个方面。首先，必须知道进行变革的必要性可由公司内外的一些标志来识别。其次，必须明确变革的目标就是技术、结构和行为。这三者与公司的变革过程都有直接的关系。

    介于公司的各种复杂情况，变革的总体效果是不能预计的。复杂的原因有三。第一，是由管理过程的几个职能之间的相互关系引起的。第二，是由职能部门之间的相互关系引起的。第三，是由一些经营问题之间所固有的相互关系引起的。

    由于许多决策的变化都在同时发生还由于它们最终是相互有关的，所以要在事先预计系统效能的总效果是困难的。为此，需要有一些系统方法来估计拟议中的变革所能取得的总效果。系统动态是为此目的而创拟的一种方法。但这方法相开h兑来未充分发展，用以预计变革总体效果的主要办法是依靠管理者的直观和经验。

【点评】

    这是一本关于生产与业务管理的导论性教材，内容按计划、组织与控制三大管理职能（管理过程）的顺序编排，体系比较严密完整，书中材料反映了美国生产管理学科当时的发展趋势，即强调把生产管理的原理和方法推广应用于服务部门的必要性，以及强调在生产与业务管理中对模型的分析研究和对行为的分析研究同时并重的必要性。

    E·E·小亚当和R·J·埃伯特是美国密苏里大学的教授，他们发表过很多论述生产管理决策和分析及其在医院、图书馆等服务部门中应用的文章。

    作者在谈到写作本书的原因时指出：经营管理的职能虽然实质上存在于每个组织之中，然而有一些实际工作者却不真正理解它，即使在学校中专修工商管理的学生有时也难以理解，其部分原因就在于生产经营管理内容的性质已发生了急剧的变化：它是一个从工场管理到生产管理，再由生产管理到系统分析和管理科学的历史演变过程。随着这个演变，在管理上所使用的术语也起了变化。通常管理人员对经营管理所思考的问题方向和重点，历来是集中在综观全局的主管工作上；而最近几年来，其重点则已转移到了定量分析上。与上述变化相适应，专业教育的重点也发生了变化。其结果，无论是专业教育或实际工作都出现了经营管理知识方面的欠缺。因此，本书具有填补这一空白的意义。

    本书主要阐述了生产经营管理的基本内容。它首先回顾管理和经营管理的历史，并探讨分析技术在经营管理中的作用（第一篇），然后从第二篇到第五篇以十四章的篇幅，把经营管理的内容--计划工作、组织工作和控制活动作为一个贯穿全书统一的主题来处理和组织，这是生产经营管理活动的公C内容，也是本书的重点。第六篇内容则转向综合，把生产经营管理的过程结合成一个更有现实意义的整体。

    本书具有鲜明的教材特点。它以简单易懂的方式组织安排内容，重点是放在术语和主要的管理思想上面，而不着重于研究专门性强的各种数学方程式的解法和方法论。在每一章末尾都列有词汇解释，有些章还附有案例，以再次强调这一章所用的术语和基本概念。另外，在每一章末尾还列有复习讨论题和习惯，其中有一部分题目的水平稍微超过了这一章所论述的内容，目的是想考察读者对问题的理解深度，但大部分题目还是为了直接加强读者对基本理论的理解。本书内容安排和写作特点较好地实现了作者把本书作为一个导论给学生提供经营管理方面的初步知识之目的。

经典回顾（9）：社会系统学派（德鲁克）
社会系统学派
（美）彼得·F·德鲁克
动荡年代的管理


一、管理基本要素

1．根据通货膨胀调鳖数据

在通货膨胀期间，数字的确欺骗人。大多数管理者知道，然而到目前为止几乎还没有人想到去纠正由通货膨胀造成的错误信息。其实我们只需要根据通货膨胀而调整销售、价格、库存、应收款项、固定资产及固定资产的折旧、还有利润等等数字，不要求完全精确地调整，但是要求在一个合理的、可能的范围之内进行调整。

大多数国家和绝大多数公司的管理者们不根据通货膨胀进行调整的一个原因是，他们相信通货膨胀只是一种"短暂的现象"。另一个原因是政府不肯接受通货膨胀的事实。

不根据通货膨胀进行调整是懒惰的行为，是不负责任的。动荡年代的管理者必须从根据通货膨胀对企业的数字进行调整开始。

2．为增强清偿能力和财务实力而管理

在动荡年代里，企业的清偿能力比企业的收益更重要。一个企业只要有足够的现金周转量和财务实力，便能够以长期的低利润、低收益生存下去，反之不行。

在动荡年代里，资产负债表变成了比只显示利润与亏损的财务报表更为重要的依据。企业对于销售量和市场地位的考虑、对革新和利润的考虑，必须和对于财务实力、清偿能力和资金周转的考虑保持平衡。清偿能力本身并不是企业所追求的一个目标，但在动荡年代里，它变成了一个必要条件、一种生存需要。

3．管理生产率

要提高资源生产率，必须对四种关键的资源进行不断地。系统地、认真地管理。这四种关键资源是：资本、物质资源、时间和知识。我们必须u地对这四种资源进行单独的、不同的管理。对所有机构来说，四种主要资源中的三种--资本。时间和知识都是一样的，这三种资源是全世界通用的。但第四种资源，即物质资源，对不同的机构就有着很大的差别。

4．知识工作者的生产率

有才华的知识工作者具有很大的生产率潜力，但同时他们也具有很高的知识成本。所以要管理人的生产率，特另是管理有才华的知识工作者的生产率，主管人员必须了解这些人的工作任务是什么。指派控制是管理的关键。

首先，它要求我们了解每个人的特长。其次，指派控制要求我们尽可能地把知识与作者指派到能够使他们的长处创造出成绩的岗位上。

5．企业的滞留成本和利润假象

管理基本要素要我们在今天去为企业挣明天的滞留成本。一个不能挣得明天的滞留成本的企业是注定要衰败和消亡的。所谓"滞留成本"并不是指"未来成本"，而是指企业现在承担的花费，但要以后才偿付的成本。

利润实际上只是一个会计上的错觉，除了极少数的政府垄断以外，根本就没有利润，只有滞留在企业中的延付成本。

二、为明天而管理

1．集中资源于成果

在动荡年代里，企业必须保持精简的机构，同时控制资源的分配，将资源集中起来。行使分派控制权和集中资源要有两个预算：一是为已经在干的事情所作的营业预算；二是计划想要进行的、带有风险性的机会预算。前者是"凑和能行的"，后者是"完善化的"，即每一次努力和花费都以能够获得最高的资本回收率为基础。

要做到集中资源于成果之上还需要系统地致力于一种我称之为"整体重量控制"的管理手段。就是指为了实施每一项新的努力而抛弃一项不那么有希望或者不那么有生产力的努力。

2．摆脱明天的困扰

大多数服务机构的管理人员，都不肯接受这样一个观点：成长总是意味着自觉抛弃已经获得的成绩。许多企业管理者将他们的产品、服务、活动看成是"好工作"、"道德职责"或是尽善尽美的"好东西"。

3．对经济增长进行管理

由企业资源的总生产率的综合提高而导致的任何增长都是健康的增长，应当促进和支持；只是数量增多，而没有创造更高生产率的增长是脂肪；导致生产率下降的数量的增长是有害的。

4．对创新和变化的管理

在动荡的年代里，经济上的新陈代谢肯定要加快，但是，以创新为宗旨的大公司仍将处于有利地位，因为它们拥有在当前的技术和市场条件下进行创新所需要的人力资源和资本。

5．明天的经营战略

在动荡年代里，明天并非今天的继续，需要人们推测的恰恰是一些非常事件。非常事件是无法"计划"的，然而，它们是可以预见的，人们可以制定明天的战略，以预见哪些领域将会发生最大的变化。

战略决策的关键之一是何时及如何实行产品多样化。当一产品或生产线仍然对路时，如果过早决定产品转型，就可能危及企业的领导地位，而如果等待过久，又会影响企业的生存。

6．管理人员的记分卡

管理效益在很大程度上是指为今天的企业的未来作好准备，这正是衡量管理效益，或至少对其进行评价，所最要紧的工作，尤其是在动荡年代。

一个企业的未来主要由当前的四个领域的管理效益所构成。其中每一领域都能反映管理部门的平均工作水平。这四个领域是：资本分配效益、人事决策效益、创新效益和战略效益。

三、对新的人口结构和新的人口动态的管理

1．生产分工：跨国一体化

实行生产分工，将是世界经济一体化的最重要的形式，是发达国家和发展中国家都需要的。通过生产分工，发展中国家的资源--传统工种的充足劳动力，可以同发达国家的资源--管理经验、技术、受过高等教育的人才、市场和购买力结合起来。

发展中国家提出反对生产分工的论点是，它是殖民主义的翻版，是让发展中国家依赖于发达世界。但实际上，今天任何发展中国家都没有足够的市场潜力来为一个完整的工业提供哪怕最低限度的就业。很少发展中国家拥有足够的最宝贵资源--管理人才、专业人才、企业家和技术人员，来建议、组织和经营一个有一定规模的完整工业。

生产分工正在迅速地发展，然而，在很大程度上，它仍未引起人们的注意。到目前为止，我们还没有关于生产分工的理论、概念和衡量尺度。生产分工完全不同于一般人们理解的"国际贸易"，因为它代表一种跨国一体化，这是迄今很少有经济学家和政府统计官员知道的。

2．新型消费市场

一种同人口动态相联系，而不是同收人相联系的市场细分在起作用。收人，甚至生活方式，都将日渐成为购买力的限制，而不再成为购买动机。人口动态的市场细分正在成为消费市场的促进力--即使通货在膨胀。每一个不同的市场都将购买不同的货物，更重要的是，每一个不同的市场都会以不同的价值观念来购买东西。

3．管理战略的含义

人口结构和人口动态的变化，要求各类企业仔细考虑和检查一下，这些变化为本单位创造了什么样的机会？从其自身的使命的定义上讲这些变化又将会带来哪些变化？以及人们的行为和习惯会受这些变化的哪些影响？总之，人口动态代表了环境的一大变动一一每个组织机构的产物、产品或服务，为了开展业务对自身进行组织的方法和向顾客提供产品或服务的方法都在改变。

4．从"劳动力"到"群体劳动力"

"劳动力"这一概念越来越使人误解，因为越来越清楚的是，"群体劳动力"出现了，每个个别劳动力在这一群体劳动力中，各有不同的期望、不同的需要和不同的特色。经济和社会发展对这些劳动力的影响各不相同，如果把他们当成一个同质的实体，只会5；起混乱。

5．强制退休年龄的经济

如果我们不采取各种措施延长工作年龄，我们就会对每个发达国家的经济造成通货膨胀的压力。对强制退休的抵制，将随着劳动力受教育水平的变化而大大加剧。

6．"双头怪物"

所有组织正在变成"双头怪物"，它们的成绩依赖于这样一些专业人才：他们献身于自己的专业，而不是献身于所在单位；他们的成效越大，献身精神越强；他们同时必须为完成整体目标工作。"双头怪物"的出现也是人口动态的结果，这是动荡年代的又一个例证，也是管理者所必须学会管理的一个方面。

7．就业需求

在发展中国家，最优先考虑的问题应该是为青年人创造就业机会。这个问题将不得不摆在民族自豪感和传统信念、口号、感情和愤恨等等之先，这是个生存问题，而生存问题是具有优先权的。

发达国家最显著的现实是劳动力短缺而不是劳动力过剩，这种劳动力短缺主要表现在传统的就业岗位上，既表现在传统的制造业方面，也表现在传统的服务业方面。

然而这些国家的经理们还必须设法创造就业机会，努力使现有的工作更有意义，更具挑战性和更赋予责任感。

8．安排剩余劳动力

新的优先政策，要求各国政府对昨天的雇员、体力工作者采取新的做法：为安排剩余劳动力进行有组织的预测、有组织的促进和有组织的计划。

在每个发达国家里，我们需要采取既不同于失业保险也不同于终身雇佣的措施。发达国家必须要能够快速创新，它们必须把一切能自动化的工艺流程都自动化，否则，它们的工业就根本维持不下去。它们必须摒弃劳动力密集型的生产阶段和劳动力密集型工业，它们必须迅速发展新的知识密集型的生产阶段和工业，它们必须相当迅速地改用新的能源。总之，它们必须能倡导结构变化。

四、动浙境中的经营管理

1．繁体化的世界经济

世界经济一体化将导致，也许是必然导致的一个结果是出现由跨国银行操纵的货币，即使在严重的经济萧条时期，甚至是革命的暴乱时期，世界经济相互依存的现象都将继续存在。发达国家依赖于原材料进口的程度，至少也要同现在一样，可能还要比现在更甚，发展中国家将更加依赖于从发达国家进口粮食，因为后者拥有生产大量剩余粮食所需要的资本、技术及销售能力。由现代通讯所创造出的共同意识也将继续存在。

当世界经济正在向真正的"世界经济"转变时，世界政治格局则日趋支离破碎。

30年内，某些准发达国家将得到全面的发展，虽然它们在许多方面仍然很贫困。到那时，这些国家将完全与世界经济溶为一体，它们与目前的"发达国家"的关系将既成为合作伙伴又成为竞争对手。

2．世界经济中的企业政策

发达国家中的企业将不得不学会同时在两种世界中生存：一种是有着跨国货币的世界经济，另一种是货币越来越为短期政治目标所奴役的本国经济。在世界经济日益向整体化方向发展的同时，世界政局却在日益产生分裂，同时国家自主的领域越来越小。

从现在开始，中等规模的企业，甚至许多规模较小的企业也必须调整其最高管理层，以使主要经理人员统管世界范围内的业务，而不仅是某一区域性的业务。否则，最高管理层就会忽略或轻视，以至无法了解世界经济状况，就会对来自世界经济的威胁摔不及防，就会丧失本应属于自己的机会。此外，企业的最高领导人或领导集团也必须要善于同世界范围内的合作伙伴打交道，而不是只能同下属打交道。因为在生产分工中必要的维系关系是盟友关系，而不是等级制的关系。不然，公司就会失去合作的伙伴。

3．雇员社会

发达国家中的社会已经变成了一种雇员社会，绝大部分一一片几乎是全部--国民生产值支付了雇员阶层的工资和薪金。在雇员社会中，只有雇员阶层才真正有可能成为大企业的"资本家"或"所有者"。当然，就个人来看，雇员们一般并不富有，最多也不过是达到生活充裕的水平。然而，就其总体来看，雇员阶层是经济中所需要的大宗资本的惟一可得到的来源。

4．权力源于财产

"权力源于财产"和"责任源于知识"两条规律在当今的发达国家中，都受到了破坏。雇员们拥有财产，成为"资本家"，但他们并不了解这一点，也没有联合起来行使权力，承担所有者的责任，也不对自己所拥有的知识权力承担任何责任。

职业的管理者也许是胜任、负责、而且表现出色的，但他们仍然面临着严重的合法性危机，因为他们的地位既不是以昨天的经济权力--即资本家所有者的权力--为基础，而且到目前为止，也没有任何其他事物作为基础。

所有的雇员，无论其地位高低，都需要被赋予对工厂有关事务的真正责任，包括对设计和管理收益计划的责任。这并不是民主，而是公民的权利。更困难的是，我们还需要使雇员的经济利益体现在机构之中。

解决冲突最简单的途径是实现雇员掌握其所在公司公司股的直接股权所有制。

因此，雇员社会的崛起创造出一种权力的真空地带，它创造了一种"权力"与"财产"之间的不和谐状态。因为新的"财产"形式需纳人权力结构之中，它还创造了一种知识与权力间的不和谐状态，新的有知识的人民需要担负起责任来。

5．工会能够生存下去吗？

雇员社会的崛起也在工会中造成了新的动荡中心。在雇员社会中，企业基本上是为雇员阶层的利益而存在的，雇员阶层是这个社会中推一的"资本家"，惟一的真正"所有者"，这种事实使工会的生存能力受到严重的威胁。一旦85%的国民收人已掌握在雇员阶层手中，工会就将失去其存在的最基本的理由。

6．工商企业作为政治机构

在多元社会中，所有的机构都必须是政治性的机构，都是受许多"选民"制约的机构。这些机构必须以一种不招B些拥有否决权及阻挠权的社会集团反对的方式行事。在这个多元化的社会中，所有这些机构的经理们都必须学会从政治方面思考问题。

在只有单一目标的机构中，决策的基本规则是保证实现"最优化"，而在政治活动中，人们所追求的却是"满意"。

7．政治环境中的经营管理

无论大的企业或是小企业，都是在一个由机构来满足公众各种需要的社会中经营而生存，而这些机构最初是为了实现某种专门的目标而成立的。管理者必须接受这样的事实：社会指望着各种机构来满足其需要，尽管这些需要与机构本身的目标并无直接的联系。管理者们必须学会在这样一种政治环境中经营，在这一环境中，发展的动力已不再是那些代表共同意愿，而且能够采取行动的多数人，而是那些为数不多，一心对抗，而且能否决一切的少数人。管理者们将日益认识到，在这种动荡的时代中，他们不仅要管理好机构本身的经营，而且必须要做多元化社会中的领导者和聚合者。

〔点评〕

彼得·F·德鲁克生于维也纳，是美国著名的管理学家。有人读了此书后认为这不是一本管理学专著，然而作者却将书名称之为《动荡年代的管哪，这反映出作者认为书中介绍的仍是管理学知识。

传统管理科学，总是把管理看成是企业内部的管理，最多只是一个组织内部的管理。而该书作者却不受这一教条约束，他的管理理论的范围极广，不仅涉及企业机构和非企业机构的组织管理，还涉及政府部门、工会、福利机构等社会部门的管理。可以说，他的管理理论，是一个包括经济、社会、政治在内的宏大体系。

该书的背景是进A80年代初期的当代世界，其立场是为发达国家的进一步发展和管理出谋划策，但对现今的我国仍有参考和学习价值。

作为一名管理学大师，德鲁克的许多睿智见解是十分令人赞叹的。如该书第二部分思想是：企业和非企业机构的经营管理都要有计划地进行，一个国家的经济计划，只能在各个企业和非企业机构的经营计划中体现出来。这个概念彻底解决了经济学家们长期争论不休的问题：到底是市场调节好还是计划调节好？第三部分是该书最精彩的部分，它揭示了人口结构和人口动态的变化给经济和管理带来的各种问题。作者在此揭示的问题，主要是发达国家出现的问题，似乎与我们无关，但实际上几乎所有的问题都与我们有关。其实，发达国家的问题必然会影响发展中国家的问题，这个世界中的每一个国家都不可能成为独立于外界的国家了，所谓的"自主国家" 已经终结。因此，该书对于我们正在进行社会主义市场经济建设，仍有很大的参考价值。

该书的确是一本地道的管理学专著，它的读者是企业家和企业的高层决策人员、政府部门的官员，或者是那些想成为企业家或政治家的人。