联想——从裁员到新文化运动

2004年2月，联想3年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩，重回PC市场；3月份，联想裁员10%，这1000多名员工最先尝到了联想多元化的苦果。而此举将为联想每年省下2亿元人民币的财务预算。
仅仅5天之内，联想宣布完成了战略裁员5%（600人左右）的任务，而在此之前，联想已经完成了末位淘汰5%。联想的出手很快，也是无奈。
2004年春节后联想的所有员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆企图激活联想文化的檄文。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的贴子《联想不是我的家》，却仿佛是新文化分娩中真切的呻吟。
“其实公司不是家……”
　联想员工亲历裁员（节选）
今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了3个，还有3个要转岗，剩下3个。整个研究院走了30多人，转岗20多人……
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工——坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩儿（姓名隐去）。
……
早上，她比我到得要早。向她问声“早上好”后，我就心虚得不敢再说一句话了……我坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到她面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但她一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。大家都这么熟了，也不用多说什么，不到5分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。她是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，所以她很清楚这一切。
到午饭时间了，她说：先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了。当时她明显非常失落，感觉突然和公司一点儿牵连都没有了。她在联想工作3年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。就这么被公司抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的“联想人”啦？
……
下午，我送她到家。路过一个小学门口，堵车。她说：我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，她虽然表现得很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。
……
是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。……
2004年联想没有退路，只有背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城掠地的霸气。对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？”联想高层看到了这个明摆着的问题。
这几年戴尔的攻势咄咄逼人。戴尔人均产出相当于800多万人民币，而联想的人均产出只有300万人民币。联想员工要适应丛林生存法则：优胜劣汰。这里只有对手，没有朋友。这里只有尊重，没有友谊。
杨元庆需要一支虎狼之师来打赢这场硬仗。
联想需要改变，文化需要重塑。
PC市场留给联想的时间不会很多，半年，甚至更少。杨元庆无法忽视这么多年联想文化的积淀与影响。

《联想不是我的家》的影响来自哪里？
“联想从来没有讲过‘公司是家’！”但20年来，联想事实上一直在营造一个家的氛围。
柳传志时代的联想，要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系。联想为员工创造了一个和平竞争、实现自我价值的工作环境，鼓励职工充分发挥潜力，不断开创新的事业。联想通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。
杨元庆时代的联想又带入了亲情概念，要求员工“相互尊重，相互包容”。
柳传志时代的联想文化是24个字：讲融入，讲竞争，讲奉献，讲拼搏，讲信誉，讲创新，讲服务，讲质量。
杨元庆时代的联想文化，是16个字：服务客户，精准求深，长期共享，创业创新。
然而，联想在员工心里到底是一个什么样的位置？联想不是家，又会是什么呢？反过来看，员工在联想心目中又到底是一个什么样的位置？新的联想文化又想表达什么呢？不论柳，还是杨，都没有说清楚。
应该说，联想的“亲情文化”——信任、包容、肯定、欣赏——追求的是一种平等文化，可以说是与国际企业接轨的先进文化理念，它与我们传统意义上理解的“情义文化”截然不同。然而，它又是那么容易让人对其内涵产生误解。
那么，一个企业真正的文化内核是什么？什么叫“文化落地”？目前的中国企业，光提倡“平等文化”还远远不够，因为在一个民族传统文化氛围中成长起来的企业，传统意识总会潜移默化影响到我们的行为，并拥有足够的力量让最新鲜的元素蜕变得“似曾相识”，最终“难分彼此”。
于是一位做企业文化咨询的人士评价说：新联想的文化还不很清晰，而联想的旧文化却是根深蒂固。

裁员帐该如何算？
裁员的企业无不是为了节省耗费最大的人力成本，一切天经地义。但正如当年申办亚运会时我们政府常说的一句话：“算账不仅要算经济帐，也要算政治账”一样，裁员引发的“政治账”也不可漠然视之。
在裁员之前，联想也考虑过其它提高效益的办法。联想已经做了5%的末位淘汰，然而人力资源的费用依然居高不下，甚至已经占了整个公司费用增长的一半以上，俨然成为联想决策者的心头之痛。再增加5%的战略裁员，无疑是一步痛招。
有人为联想的裁员算过一笔帐：末位淘汰与战略裁员使得联想裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用大概在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。
但是据说，一些离职员工对此却另有一番算法：“联想中高层有上百人，这次离开的也不过13人，走的大部分是基层员工。在企业出现困境、挫折的时候，他们作为百万富翁乃至千万富翁，为什么不能减薪？一个人收入减半，就等于裁掉10个普通员工的节余！当年柳传志创业时，收入比很多人都低。联想今天就不需要这种精神了吗？企业经营战略出现问题，为什么都转嫁到员工身上？管理层有没有深刻查找自身的原因？这样裁员，就是留下的员工也会盘算自己的出路，谁还会真心在这儿卖命？”
确实，企业不应是员工的家。这是由市场经济环境、企业使命、企业生存规律所决定的。也因此，“拼命地在这儿干，随时准备走”、“公司不欠我的，我不欠公司的”，成了时下流行的“职业”观点。
但我们不要忘了，虽然企业不是家，但企业目标实现却时刻需要文化凝聚力的支撑。而文化凝聚力不是CEO用嘴说出来的，一定是要融入全体员工内心深处的。这笔账，企业一定要算清楚。
缘何费力不讨好？
尽管争论如此激烈，但客观说联想为这次裁员还是作了精心准备的。2003年年底，联想开始着手制定收缩战略，明确哪些业务要做，哪些业务不做，哪些部门需要做战略上的变化。2004年1月份进行了组织结构的调整。2月份完成组织结构的设计并设计出岗位。也就是从这时起，有许多联想人将从此失去位置。这个过程中，联想也做了文化导入，联想通过自己的传播系统（网站、报纸、杂志）以及培训，开始与员工沟通变革，开始打预防针。然后具体地做裁员，报名单、审名单、面谈、给补偿方案，联想甚至做了裁员后的调查工作。
联想的一位高级主管告诉记者：“刚裁完员的第二周，我们就做了员工调查。结果80%～90%的员工认为公司应该做这样的战略变革、人员调整。”
在联想高层的意识里，员工对这次裁员是“应该”有充分思想准备的。
然而记者通过其它途径了解到，联想这次被裁员工大致有5种情况：第一是末位淘汰的考核中业绩很差的；第二是能力不行的，老是换岗位，换来换去，哪个岗位也没有做出像样的业绩，没有前途的；第三是年纪比较大，没有动力的；第四是因为业务收缩没有合适岗位的；最后就是不服从安排的。
而一位离开联想的员工告诉本刊记者：被裁员工里面，末位淘汰的人是知道自己要走的，这大概只占被裁员工的1/3。这将意味着至少有400名员工对自己被裁其实是没有心理准备的！即使是联想的内部调查，也没有涉及到员工对自己被裁的态度。直到网上的争论乍起，才似乎让联想的主管层意识到了工作的疏漏，意识到了企业与被裁员工沟通的缺乏。而联想对被“摘牌”员工两个小时离开公司的做法，也同样招来非议。
尽管大家都能理解这是IT企业心照不宣的裁员方式，都很清楚快刀斩乱麻实属无奈之举。但在员工当中，不论被裁的，还是留下的，“能够理解，但难以接受”的现象依然存在。问题就出在：几年来，联想在提倡“亲情文化”的同时，缺乏“风险文化”的预防针；而且事到临头时，联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释。而这些也正是联想战略裁员中的败笔。——终于，联想管理层私下这样检讨。
企业文化咨询专家孙兵告诉记者：联想这种裁员方式，其实是假定“人性本恶”的做法，而这显然与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”是相悖的。当公司的行为规范没有变为公司全体员工理所当然的行为方式时，这种文化是分裂的；而公司文化是一种粘接剂，它应该能把所有的东西，包括员工的思想紧紧粘合在一起。
显然，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝。中间缺少的是平等、尊重而坦诚的交流。而这，正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸，也正在于此。
　　
“重塑”新文化？
战略再一次调整，联想文化也开始再一次转向。但文化应变就意味着推倒重来吗？杨元庆把目标指向了“10年好日子”，而围绕这10年的莫测之变，联想真正准备好了吗？
柳传志相信杨元庆，联想也相信杨元庆。联想需要杨元庆，杨元庆也需要联想这个大舞台。
外界一直没有停止对杨元庆的质疑：联想是不是应该引入“空降兵”？联想是不是形成了年轻的内部人官僚机制？联想的战略规划会不会再出问题？
面对铺天盖地的问责，杨元庆无法轻松，甚至有些不快。面对投资人的质疑，杨元庆放下不服输的心态，承认了失误。创业的杨元庆需要创新的勇气来打破联想3年来的沉闷。
杨元庆一直在努力，一直在证明，也一直在反思。
“希望今天我们果敢的变革能为联想带来未来10年的好日子！”杨元庆更需要用市场的成绩来说话。
孙兵说：“联想文化进入了业绩导向时代。没得商量。”现在也是到了联想员工展示自己价值的时候了。
“我们现在的业绩导向，被称之为‘成功者文化’。”联想的一位主管说，“每一个人都把‘致力于最高工作标准’当成自己的使命。就是当你作为企业领头羊的时候，要把不断追求更高、更好作为自己的目标。我们看国际大企业，为什么越做得大越发展？其实竞争对手可能并没有对它形成那么大的压力，是他自己给自己施加压力，追求卓越、追求成功，做得更好是他的目标。所以这也是我们赞助奥运的一个重要原因，就是与奥运的精神相吻合：追求最好、冠军、最强。”
联想文化又要调转方向了。而这是否意味着倡导了3年却未能落地的“亲情文化”就此遭到抛弃？联想方面态度暧昧。但有一点是清楚的，那就是：联想需要卖掉更多的PC。而依然不清楚的，是联想在旧文化的内涵依然模糊时，稚嫩的新文化又将给杨元庆的新战略带来什么？我们更期待着杨元庆能够心里清楚：联想，以及联想们，再不能甩开文化做战略！再不能忽视执行谈文化！在变革文化时，要明确哪些才是企业最核心的命根！

笑着离开惠普
18年来，高建华三进三出惠普，经历了两次降薪，两次裁员。他感觉到惠普文化是一个充满细节的文化，像空气一样弥漫着，像水一样湿润着。

“惠普不是家，却像旅行团”
伴随着联想的战略裁员，一句玩笑话——“哭着离开联想，笑着离开惠普”在不经意间开始流传。对“哭着离开联想”，高建华说没有发言权，但对“笑着离开惠普”却深有体会。
高建华，原中国惠普首席知识官(CKO)，在惠普与康柏合并过程中的职务是中国惠普“合并与整合办公室”(MIO)主任。
2003年5月，高建华在做完惠普与康柏合并之后，自己也主动搭上裁员的末班车离开了惠普。这已经是1986年以来，高建华第三次离开惠普了。
“惠普有一点好，你的工龄是连着算，员工号是接着用。如果我还在公司的话，我一定是排在前十位的。”现在已经是一家咨询公司老总的高建华一直与惠普保持着联系，前几天还在谈一个合作项目。
他离开惠普时，是想出去看看；回来时，还是觉得惠普好。
高建华喜欢惠普的环境。尊重员工，信赖员工，惠普是假定人性本善的。所以惠普从不刻意对员工保守秘密，与员工保持着连续的信息沟通，即使有些信息对竞争对手是宝贵的。从1939年大卫•帕克与比尔•休利特创立惠普以来，这一点一直没有变。
惠普的办公室是开放的，从员工到总裁也就有几步之遥，在这个空间里大家平等相待。在这里，外方员工与本地员工相比没有任何优越感。惠普的管理层与普通员工在薪水上的差距甚至比国内一些大企业还小，所以在物质基础上，你能感觉到惠普员工之间的平等。
与许多跨国公司一样，惠普不提倡员工奉献，但要忠诚。奉献是不要回报的，而忠诚是平等的、没有二心的交换。忠诚在工资中月月清，年年清，这样公司与员工谁都不欠谁。所以，惠普有一种认识：员工离职不是背叛，走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会。
当然对等的，公司裁人也应得到理解。而且裁员时，惠普给员工的补偿也是极为讲究的，不能多给，也不能少给，要始终做到稍稍超过员工的预期，让员工满意，这个度的把握是一种艺术。
惠普在努力营造一个让员工舒服的工作环境。“惠普不是家，而更像一个旅行团。”高建华用了一个比喻。在惠普工作更像一次旅行，过程非常重要，大家要相互帮助、相互协调。到达目的地后，大家也就散了，但会留下珍贵的记忆。

“用情绪化方式处理情绪化问题”
国内企业裁员有时还显得有些不尽人情，而大洋彼岸的惠普之道，看起来倒更有社会主义的味道。
听闻此次联想裁员两个小时内通知走人，高建华表示：这在惠普以及其它企业来说都是很少的，因为你作为一家公司，裁人的决策可以是很无情的，但是在处理上没有理由无情。我在惠普时自己就曾经通知过十几个人，让他们走。这件事完全可以处理得更好。
在整个裁员的程序上，联想做到了理性，但在情感上失分了。感情上的影响要比理性大多了。当一个人面对失败的时候，他的情绪是大于理性的。所以，我们首先要想到情绪的处理。要用情绪化的方式来处理情绪化的东西。
我知道，前几天美国西北航空公司裁人也像联想。因为万一谁在飞机上做了一些手脚，这是很危险的事情。我觉得这种高风险当时可以理解。但是像IT公司，没有听谁说，员工知道被裁之后会对公司造成伤害。这里就有一个假定人心是善还是恶的问题。如果你假定人心是善的，你就不应该担心员工会做坏事。

“先假定员工是善的”
有了惠普体验，高建华谏言中国企业：“第一，要尊重，我们要假定员工是善的；第二，我们要相信员工，信任员工。”
人心善，意味着什么？我很早就可以通知你走。有些公司之所以临时通知就是怕你有足够的时间做对公司不利的事情。所以就会出现门卡、邮箱、胸卡被取消了。但在惠普和康柏合并的事情上，大多数员工提前一个月就得到了通知，而且还给一个月时间，让员工找工作，可以不在公司上班，但公司照发工资。你一边上班一边找工作，也可以。
对于门卡、电子邮箱，只要不超过预告规定时间，离职员工都可以一直使用。对这些“细节”，高建华给予的评价很高。
高建华说：“在惠普，甚至有的人愿意被裁，为了能拿补偿金。有的员工可以拿到2年的工资，而且还可以免税，此外还能把各种福利全加上去。所以，许多被裁的员工发现：自己得到的补偿往往会稍高于预期。”
惠普的做法，让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。
有人说，这是惠普的社会主义。新任CEO卡莉•菲奥利娜上来之后，虽然进行了一些革新，但惠普之道的核心并没有变：信任员工，假定人性本善。
“我曾两次亲历裁员”
虽然从上个世纪90年代，一直坚持不裁员的惠普也注定不可“免俗”，但事实上，即使是在困难时期，惠普的首选一般也是公司高层先扛着，而非裁员。高建华在惠普期间，就曾经历过两次减薪10%而员工不减，以及两次不得已的裁员。

1.人性化的末位淘汰
在惠普，员工每年都会被评分，得分情况一方面会影响员工薪水的浮动，另一方面也有可能决定会否被末位淘汰。
末位就是指评分过程中只得1分。如果有的部门所有员工都相当优秀，得2分的人也有可能排在末位。惠普的末位淘汰是隔几年一次，不定期的，一般间隔2～3年，淘汰的比例是5%。
“当然，这种评分，一般上司都会跟员工讲，你为什么得这个分数。他会跟你讲，你需要改进的地方以及措施。当然，对于评分结果也有人会有不同意见。”
2001年年底，惠普进行末位淘汰时，高建华把裁员消息直接通知了员工。当时就有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”这位员工的话，让高建华备感裁员之痛。
在被裁的员工中，当时还有一个人留给高建华的印象非常深。当高建华把裁员消息通知他后，正好有一个客户给他打电话，结果那位员工不露声色，非常热情地与客户谈生意，还在讨价还价，并约好第二天面谈。高建华当时非常感动，但结果却无法改变。
与裁员的残酷形成对比的是，惠普对裁员在程序上严格管理，并采取了许多人性化措施。
做末位淘汰时，公司会事先留很长的时间与员工沟通，同时通知到人。通知者都不是顶头上司，是没有直接关系的其它部门主管或者更高一级的主管。这也是为了避免发生冲突，另外也是为了防止部分员工受到顶头上司的不公正对待。
高建华当时是惠普华北区的助理总裁，他在通知员工被裁消息的时候，会有公司人力资源部人员在场。一般是先讲公司整个裁员的原则以及员工的权利，最后是员工签字，表示员工已经接到通知。另外，被裁员工的意见会记录下来，并反馈到公司决策委员会。
考虑到员工的心理承受能力，惠普还专门请来了心理医生、健康医生在医务室等着，以防万一。甚至在末位淘汰的名称上惠普都作了变动，而改用一个中性词——“缩减编制”。
在这个过程，惠普还请了一家猎头公司，讲目前这个行业里哪些公司需要人。
末位淘汰，高建华就经历了这么一次。

2.力求公平的并购裁员
2001年9月4日，惠普与康柏正式宣布合并。重组前惠普做了大量的准备工作。从宣布合并到开始启动程序，前后争论了8个月。这样大家都觉得在心理上已经接受了这一事实。这一点，惠普不像联想采取了比较突然的方式，让被裁员工有些措手不及。
在惠普做事，不能有“意外”。任何事情都保持及时地沟通。这也是惠普做事的风格。
兼并重组中，富余员工先在内部消化。如果部门被撤，则其最优秀的员工基本都会安排到其它部门。另外一些优秀的员工不想在公司，一年之后也还有可能回公司。
重组时，一切从零开始。
每个人都假定是零，全员下岗。董事会先挑选公司总裁，总裁再来挑选副总裁，这样一层一级往下选。所以，谁有本事就让别人来选。当时的高建华得到了两个位置。经过一层一层挑选之后，剩下的员工也可以毛遂自荐，公司有一定的机动位置让员工主动争取。
重组裁员时一般都是斜着切。每一级都有被裁的，大家觉得公平，心情也好。总监、经理都有被裁掉的，高层次的人不准降级使用。一方面这对公司不划算，另外管理层员工降级使用心里也会不舒服。
再接下来就分批走人，以保证工作的延续性。这些员工从一开始就知道要被裁掉，分别签协议。他们会拿到不同的一笔奖金，有的也会有期权。
2003年5月，惠普重组的门关上，11月康柏的门关上。在惠普与康柏的合并重组中，惠普用了一年时间，而康柏用了一年半。
在处理完公司的合并事务后，高建华也搭上这一班车，主动离开了惠普。而谁又敢说如今依然在使用惠普邮箱的高建华，以后不会再创“四入惠普”的传奇呢？