封面文章：回眸十年企业管理

企业管理首先是形势分析

杨沛霆（本刊社长兼总编）：

我们《中外管理》杂志从1991年创刊到今年整整10年了。为了纪念这次十周年庆典，我们回顾总结这十年中外企业管理发展的历程是很有意义的。也许我们不能像学者、专家那样把这十年的管理谈得头头是道，很深很透，但我们每位记者编辑在《中外管理》负责某一专栏工作已跌打滚爬了几年，都有一些独到的感受。我想，我们共同与读者交流、互教互学很有好处。

十年实践证明，对企业主管来说，首要的是大环境意识，即形势分析意识。我们党和国家领导人已为我们企业作出了表率。他们的报告内容经常是“形势与任务”、“环境与对策”。人们认识到，一个没有形势分析意识的企业领导人，不是成熟的企业家。所以这次座谈会，我们先从形势分析的观念与方法谈起。

钱三强10年前对企业形势的论断

《中外管理》从创刊之日起，就对企业当前的形势进行了跟踪分析介绍。此后，几乎每年之始第一期第一篇文章也都是当年企业经济形势分析。在创刊号上，我先请我的老朋友厉以宁教授写了“中国当前经济形势分析”的长文。

1990年，在我们决定创办《中外管理》这本杂志的时候，我特别请本刊创办人、著名科学家、中国科技讲学团团长钱三强同志给这本杂志写《发刊词》。他开宗明义，首先就是对企业面临的形势作出了分析判断，至今我们复读，还有启示。

他说：“当今，我们面临的是一场世界规模的经济战争。对这场经济战，我们必须关注两点：一是对外要认清国际化与全球化的走向；二是对内要使企业实现集团化与社区化。我们要学会应变，就是要在这两个大趋势统一的基础上，分析并提炼自己的战略。而后，就是把自己的力量（资源）组织好以进行国际合作与竞争。”

他强调指出：“我们采取对策的基本原则是什么？就是实现严密科学管理与严格科学训练的结合，即在决定事业未来的教育与管理这两大要素结合上始终如一地为提高人的素质下功夫，才能把我们引向成功之路。企业要把管理与教育融为一体，这就是举世瞩目的企业文化。”

我们所有从事领导工作、管理工作的人，即使是十年后的今天，重读钱老这段话，仍感到新鲜有用。

朱光亚10年前谈形势论断的原则

10年前，在《中外管理》创刊号上刊载了著名科学家、时任中国科协主席朱光亚关于“形势分析要有导向意识”的文章。文章开头，他提到作形势分析时，时代味要浓，要“长入社会”，深入基层，与社会共进。

朱光亚同志认为，任何人做任何工作，都是通过形势分析树立明确导向意识而获得成功的。我们办事情，无论是过去、现在和将来，总是要分析形势的，因为没有形势分析就谈不到战略与决策。因此在作任何形势分析时，万万不要忘记你的导向是往何处去。

如今细想起，任何事业的成败，无不是对形势估计的成败，也无不是在形势分析后的导向成败。应记住，任何时候不能做出背离事实的导向。

朱镕基10年前谈形势分析导向的方法

记得我在创刊第一期上，特别摘录了朱镕基同志的一段讲话，今天看来也很有意思，因为它道破了形势分析后导向的思路。

朱镕基同志说：“我们现在最缺少的人才是能博古通今，既懂外国企业经营，又懂中国《孙子兵法》和《共产党宣言》的企业家。这就是要按‘以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家’的方针去工作，形成中国企业自己的管理道路。”

这几句话勾画出了一位当代企业领导人素质提高的道路，重在分析形势认识问题的方向和方法，而这个方向和方法在这里讲得很清楚了。

在我们创刊第一期上，首先就请钱三强同志、朱光亚同志和朱镕基同志分别回答了形势论断的内容、意义和方法这三个根本问题。

于光远谈企业形势分析的态度

我国著名经济学家于光远也谈到：“一位企业家要把企业办好办长，不出现大起大落，关键是做到一点，即紧紧盯住企业形势每天的变化，而不是一般性的注意。这要像一个球迷看球赛时紧紧盯住那个球、一个股民追踪股票行情一样，不能走神，目的是以此为据研究对策。怎么才能做到？有了信息部门、统计部门还不够，还要有对统计数字和非数字性的事实进行有效分析的部门。在工作上还要有纲领和计划，及时提供简明扼要和深入浅出的材料。只靠自己做还不行，还要协同社会相关部门来做，否则你怎么发现企业问题？不能发现问题，又怎能解决问题？”（见《中外管理》1994年第2期）

当今的形势是巨变、多变、快变又难以预见的形势。最近，美国世贸大厦与五角大楼受到恐怖分子的袭击，造成美国前所未有的劫难，其物质和精神损失都是无法估算的。这一案例不论从军事、政治、文化、经济任何角度分析都说明，世界事物正在发生无法预见的质的变化，这更应引起我们对形势分析紧迫性的警觉。    □



决定企业命运的是理念

杨光（本刊统编、理念与策略专栏主持人）：

创刊十年来，为什么《中外管理》“理念领先”坚持了十年而至今初衷不改？为什么理念看似不如点子有用却成就了《中外管理》杂志在国内的一流地位？我想有两点：第一，因为我们相信：在21世纪，决定企业命运的，不是一次策划，不是一个产品，也不是某个外部环境，而是经营理念。第二，十年来国内外企业的成败得失，也证明了这一点。

今天我们回顾这十年的企业管理，我想围绕一句老话来说：“理论联系实际”。其实“理念”这个词本身在大陆风行，也就是近十年的事。以前，我们只有“理论”和“信念”。那么“理念”的出现，就意味着要将原先泛泛的、僵化的、理想化的理论，与具体的、个性化的、可操作的实际相结合。但就根据自己的实际，选择恰当的理念这一点，我认为十年来我们恰恰做得不够，还存在着明显的脱节。

我喜欢用“嚼牛肉”与“吃奶”来比喻我们中外企业经营理念之间的关系。你说一定该吃什么？不一定。要看食客处于什么阶段、什么情况而定。但我们偏偏常因为看见域外壮汉大嚼牛肉，就大彻大悟似的决心不再让自己的襁褓婴儿吃奶。

面对人本管理，制度管理过时了吗？

“人本管理”是这十年响彻华夏的一个词，也是一块来自西方的“牛肉”。

“人本管理”的诞生源自“科学管理”的缺陷。自从20世纪初泰罗、福特以来，强调制度、强调量化分工、追求将人“物化”的科学管理就一直是西方企业的主流管理理念，而且日臻完善。直到近20年，随着工业产品的过剩、知识经济的兴起，当“人”在企业运作中的作用大大超过“机器”时，科学管理的处境逐渐尴尬起来，于是以调动人内在积极性为主导的人本管理应运而生。但它绝不是一次“正确”对“错误”的否定，而是在时过境迁之后的一次修正，一次解放。

当90年代初西方以人为本的锣鼓声传到中国时，我们也立即跟着欢呼起来，亲切得仿佛他乡遇故知。但我们要知道，在当时我们和“皇帝老儿为所欲为”还在同一个世纪里，当封建思想只重等级、蔑视制度的“人治”残渣依然是我们内心暗藏着的“主流”时，这种对“先进”极感亲切的背后，其实正暴露了我们对自身极其落后的“人治”状态的一种心安理得。

那“人本管理”对不对？当然对，而且既然是世界的趋势，也必然是我们未来的方向。但人家的“人本”是建筑在制度管理已经成熟完善的基础之上的，而我们的“人治”基础却是几千年封建余孽的积淀，两个“人”根本不再一个层次上。记得国内一位专家对此有一个精彩的比喻：我们跑万米时，人家一开始明显跑前边去了，可过一会儿他又跟你并驾齐驱了。你别美，人家落你一圈了！

那我们缺不缺“人本思想”？缺！因为我们几千年一直最看不起的就是个体的“人”，但我们更缺的，是行之有效、人人平等、贯穿始终的制度！我们的未来必然走向人本管理，否则无法适应知识经济的挑战，但前提必须是我们首先搞好制度管理，实现量化管理，迈好工业化这一步，先把“奶”吃好。须知，海尔能有现在的如日中天，是从禁止在车间大小便开始的。

面对多元化，坚持专业化很危险吗？

这十年来的另一块“牛肉”，就是“多元化馅饼”。

同样，多元化经营思想也是从西方传进来的。在中国人印象中，从亚当•斯密起，西方人追求的就是专业化。但当我们改革开放后，却发现西方企业自70年代起，正忙着多元化，连作灯泡起家的通用电气也大步杀入了金融领域。于是国人在“乾坤倒转”的感悟下赶回国内纷纷提出了著名的“鸡蛋篮子”理念，于是整个90年代的大部分时间里，中国企业都在无孔不入的多元化中“大发展”：在横向上，不弄出个“科、工、贸、金、房”一体化不算完，动辄兼营十几个产业；纵向上不打通“产、供、销”一条龙就不过瘾，动辄一个制造企业却拥有数万营销员。似乎只有这样，企业才安全，才叫发展。

可随着时间与实践的推进，尤其在1997年“巨人”突然死亡等悲剧的震撼下，我们才发现一切并不像想得那么壮丽。而同时，世界上多元化最甚的美国通用电气公司在杰克•韦尔奇的领导下却依然欣欣向荣，甚至成为全球企业之王。强烈的反差自然吸引人们探究到底为什么？其实就像人本管理的基础是科学管理一样，多元化经营同样需要基础，而它的基础也正是专业化。

其实万物道理皆然，不先求精，就无以求博。当我们带着治病求方的心态逐页研读韦尔奇语录时，才发现一句我们过去不曾经心的一句话：每一个领域，如果我们不能在行业里做到数一数二，那我们就撤出不干。而做到“数一数二”，如没有深厚的专业化功底，没有细致的相关行业分析，是根本不可能的。但是在这十年里，我们却把好不容易才积累起来的些许资本如此铺张而又草率地挥霍在“买篮子”上，企业盈利的“天职”迅速变成了负债！别说数一数二，就连站稳脚跟活下来都不易，最后资源分散到一旦出问题该保住哪个“篮子”都不知道了。

于是，在90年代末，痛定思痛之后我们又兴起了一个概念：核心竞争力。这是一个十年的轮回，一个十年的教训，一个十年的觉悟。但对于什么才是真正的核心竞争力，我们照例又是似是而非。记得一位国企老总曾自豪地对我说，他这个企业的核心竞争力是团结！实在令人哭笑不得。

面对社会化，就应该回避家族制吗？

随着中国民营经济的发展壮大，又随着中国民营企业的屡发事端，我们又开始关注一个话题：中国的家族企业。

但中国的家族企业刚一露头，就有不少“有识之士”注意到当今西方大型企业股权高度分散这块“牛肉”，因而大声疾呼：中国企业必须尽早摆脱家族体制！同时不少追求进步的企业界人士也经常公开痛陈家族之弊。我注意到他们非常喜欢一种句式：“家族制在创业初期或许……，但是在未来必须……”前半句表现的是一种老人对孩子犯错误的宽容，而后半句则分明是一种近乎对疟疾才有的恐惧。

我想没人会说因为孩子日后要吃肉，所以现在断奶越早越好，因为太荒谬可笑。但对于家族制，这却是我们几年来的主流态度。其实，任何一个爱吃牛肉的人都是从吃奶开始的，而且必须从这里开始。西方大企业中以家族制起家的，数不胜数，而他们实现股权社会化也是很晚才开始的，这一现实必有其合理必然之处。而我们中国的民营企业，发展不过才十几年，无疑属于婴儿期，此时不去钻研婴幼儿营养问题，却围着成人大餐转个不停，试想婴儿能不拉稀吗？

有人说：“英明半步是英明，英明一步就是自杀”。股权分散化显然还不是中国民营企业现阶段的核心理念。而且这个婴儿阶段未来还有很长的路要走，而不是慌里慌张地急于跳过去，“欲速则不达”这个道理在近几十年来已留下了太多的惨痛教训。（作者相关观点参见本刊今年第9期封面文章）

面对文化，就应该羞谈经营吗？

我感到我们十年来另一个不求甚解的管理理念，应该算“企业文化”。我们脱节的地方体现在将“企业”与“文化”割裂开了，最后轰轰烈烈之后，却闹不清我们是在“建设企业”，还是在“建设文化”。我们几千年的一个误区就是，既然是搞“文化”，就要“立意”高，就要脱俗。而做“企业”，关键是“利益”高，就要“落俗”。于是我们在不肯落俗当中也不肯务实，最后在追求形式中忘记了根本，成为了另一个典型的“灯下照钥匙”。

比如，我们喜欢喊口号，然后变成标语。但耐人寻味的是，我们的标语一般都只朝外贴，那么它到底是给企业内员工时时提醒以求深入人心呢，还只是摆个样子给外人看看而已？再比如，我们喜欢搞文娱活动，搞好人好事，最终人们却看不出这与街道居委会的所作所为还有什么区别？如此以来，我们部分企业对外宣传是一套，实际操作又是一套就自然而然了。

比如某企业家曾坦言自己当初为了“廉价”扩大企业知名度，而让员工造假去上“今晚我们相识”征婚，最终被揭穿而狼狈不堪；而最近，一个在国内拥有很高知名度的企业家居然被发现有随意挪用上市公司资金的劣迹，而身败名裂。其实这些都与我们的企业文化只求名、求虚，而不求诚、不求实有关。试想，如果我们的企业文化最终都沦落成为简单的CI，甚至成为营销宣传的一部分，我们将永远不会拥有诞生韦尔奇和盖茨的自豪与荣耀，也不会拥有通用电气的长盛不衰，和微软的后来居上。

应该看到，对企业而言，文化与经营不仅可以合二为一，而且必须合二为一：搞文化就是为了做企业，搞企业也必须要靠文化，两者互不可缺。通用电气做到了，麦当劳做到了，如果能够端正心态、更新理念，我们中国企业也一定能做到！

合适的，就是最好的！

其实，对这十年中国企业经营理念的变化与曲折还有很多，我只是一时想到了这零星几方面，算是抛砖引玉。但我相信：对于理念，永远不存在正确与否，不存在过时与否，只有合适与否，只有深刻与否。而这，都必须与我们企业各自的实际相结合才能衡量。    □



经营战略的十年迷失

邓羊格（本刊理念与策略专栏主持人）：

我觉得90年代，就是战略经营理念制胜的时代。

人们说当今是“3C时代”：一C是快变多变；二C是激烈竞争；三C是日趋复杂的环境（见《中外管理》1997年第3期）。我很同意这个概括性的时代描述。也正是这样一个时代，使我们企业不能没有经营战略；也正是这样的时代，要求我们企业不断更新理念。

这十年，企业经营战略从可有可无到非有不可，这有一个认识与发展过程。今天，人们已经认识到有了成长战略不仅能使普通企业超常发展，而且还能使企业起死回生；而没有经营战略，正像管理大师形容的：如同一个无家可归的流浪汉，活一天算一天。是的，没有事业追求的目标，就只能走向没落。

我觉得这十年，在企业发展战略上发生了天翻地覆的巨大变化。

内部管理型战略转向外部交易型战略

搞战略就是抓大事。十年前，抓企业内部管理就是抓大事。但在企业大环境多变、快变、巨变的今天，如果只抓内部管理，而脱离开周围环境变化对企业的影响去考虑问题，是非常危险的。比尔•盖茨在大学三年级离校去经营微软，成为世界首富。麦克•戴尔上大学一年级就有了直销电脑的经营思路，并很快付诸实施，使他的戴尔成为世界发展最快的企业。他们靠什么？就是靠他们敏锐捕捉到了外部环境已经发生巨大变化，然后通过社会协作的战略办企业。而重视服务效果的经营思想使他们有了大服务观念指导下的全新经营思路，这就是世界企业开始从内部管理型战略向外部交易型战略转换的前奏。

如今全球盛行的通过外包实现虚拟化经营，就是外部交易型战略的具体体现。这种战略不只是在眼前能降低成本，提高效益，更重要的是在实现外包战略后企业能够把主要精力用在核心竞争力上，如微软垄断了视窗系统，英特尔垄断了中央处理芯片技术，耐克全力推进气垫技术。这一企业战略应该特别引起国人的注意。

全球化始于80年代中期，进入90年代，联合国秘书长加利宣布“世界进入全球化时代”，企业也就进入了国际化经营。实际上这种企业经营国际化战略是外部交易型发展战略的延伸与发展。我国涉外企业如中国远洋运输集团已领先实现国际化，海尔、联想等家电企业、轻工业中低档产品企业也很快实现了国际化。

产品经营型战略转向服务经营型战略

十年前，大家追求的还是工业化，即单一产品大规模生产实现经营规模的战略。那时候，实现工业化的目标就是抓产品的生产经营。而现在，工业产品过剩，到处产品打折，卖方市场变成了买方市场，死盯着产品生产已经赚不到钱。人们开始看到，产品经营潜力有限，而服务经营潜力是无限的；看得见的产品不赚钱，钱都让流通领域的服务赚走了。今天靠商业发家的企业，靠商业品牌创工业产品卖点的企业越来越多，沃尔玛等商企的盈利与规模已居世界500强前几名，甚至压倒了很多老牌工业企业。

再说我国一些著名企业，如海尔，在产品优质前提下狠抓服务，也许它的成本一时高于竞争对手，但它却牢牢占领了顾客的心，也就牢牢占领了市场。

所有这些迹象，都表明十年企业战略的变化。生产产品只不过是为顾客服务链条中的一个环节。

战略通道是向失败学习

我觉得中国这十年来，企业的发展走的是一段非常艰辛的路。如果说与市场经济接轨的初期是一种碰撞与磨合的痛苦，那么接轨后能否正常运行乃至高速运行，并且能保证不出轨，更是一种极其残酷的考验。中国企业把握好方向了吗？看看近年来中国企业各领风骚3、5年的局面很是让人尴尬。有人说，今日成功是失败之母，这确是时代特色，但老话就应该作废吗？现实是十年来失败并没有成为成功之母，因为大家没有重视向失败学习。但近年，有些企业家为我们树立了自省的榜样，如一向擅长价格战的倪润峰坦言长虹患了大企业病，必须要消肿；著名失败案例的制造者史玉柱在一次民营科技实业家年会上，主动走到台前，坦言自己投资方向的失误，希望同仁引以为戒；轻骑集团杨仁发向媒体详细分析了堕入盲目重组陷井的原因，并承认轻骑是自己打败了自己。

总之，中国企业战略发展过程确实给我们很多启示和教训，我作为一名新闻工作者出于对企业的一份赤诚之心，管中窥豹、盲人摸象，也许它能让我们知道豹的速度、象的分量。

战略大敌是浮躁与偏激

还有一批乍富的个体经营者，如李自成进城一样，只知做皇帝的好不知做皇帝的难。战略方向也许是对的，但缺乏管理，盲目扩张。想当年红高梁快餐提出的战略是做中国快餐业的连锁大王，向麦当劳和肯德基宣战，并向全国迅速扩张，但管理和资金呢？全跟不上，结果现在谁还能看到红高梁的影子？战略是可以模仿的，而实施它的复杂性却是很多中国企业没有深入思考过的。浮躁不除，就难有大发展。

1996年，我国工业500强的年营业收入还抵不上美国的通用汽车公司，可是我们一些优秀企业由于缺乏市场运作经验，在战略上不能从自身发展实际出发，对未来缺乏冷静思考和总体把握，从而也就不能按捺住日益增长的浮躁心理，热衷于炒作，“赶浪头”，铺摊子，上项目，盲目追求非相关的多元化经营，致使资源分散与浪费，流动资金严重短缺，并背负巨额债务，这就使企业临近破产边缘。

中国儒家思想主流本是中庸，可为什么到了企业，在金钱面前，就老是走向极端呢？如秦池为了实施名牌战略，不顾是否能创造超过3.2亿的利润，在中央电视台盲目投下巨额广告，结果市场没有买它的帐；史玉柱在资金不足情况下硬要搞房地产项目，要盖珠海最高的楼，如此莽撞又怎能不败？

国际化战略失误最著名的案例就是“天客隆”兵败俄罗斯。“天客隆”开张时很红火，但后来商店天天涨价，有时一天调价幅度高达100%。时隔不久，很多问题暴露出来，如货物缺少特色、价位忽高忽低、产品质量不稳定等，后来，天客隆几乎赚不到什么钱，只好败走俄罗斯了。

种种战略的迷失真是战略的迷失吗？不！我认为是中国企业价值观的迷失。什么是本？是质量，是信誉，是善良而美好的市场引导！没有这个本，而急切地逐名逐利，只能是本末倒置，更可能是南辕北辙！走得越急离市场就越远，最后被市场抛弃。追本溯源，中国企业当急之事是优化价值观，而后才会有战略的成功。    □

国企需要真正成为企业

王缨（本刊重组与改制专栏主持人）：

“国有大中型企业改革的成败，是关系到经济与政治全局的大事，也决定着我国经济发展的总体方向”（1991年《中外管理》创刊号）。它表明全国民众对国企的极大关注。

在这10年中，时任中国企业家协会会长的袁宝华同志和国家经贸委主要领导陈清泰同志在每次国企改革的关键时刻都在《中外管理》上发表了方向性、政策性、指导性的重要文章，在企业界起到了很好的导向作用。

据统计，我国的国企领导和广大学者，在这十年中，仅在《中外管理》上发表的国企改革与管理文章就多达500多篇。仅在1991年创刊号一期上，著名经济学家吴敬琏、厉以宁，管理专家贺扬、李兆熙等学者，首钢的罗冰升总经理就对国企如何从生产型向经营型转变，使企业真正成为市场活动的主体，发表了自己的创见。

国企的要害在企业之外

国企改革，到底改什么？一直是大家研究讨论的焦点。

上下各级领导和群众都一致认识到旧有的企业制度已经成为束缚生产力发展的主要因素，因此建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是关键，在这一点上很快取得共识。

但在深入贯彻时，仅这四句话还不够，还有许多不明确的地方。早在1994年，陈清泰同志在谈到“如何建立现代企业制度”时认为：核心是如何让国企成为市场经济活动主体，这也是经济体制改革的中心环节。

怎么办？他指出三个要害：“第一真正做到政企分离，使国企成为独立自主的市场主体，这是个前提。今天，不摆脱政府从属地位就无活力可言。政府从国企资产归国家的角度，制订了许多向国企倾斜的政策，这制造了不公平竞争的社会环境，同时也对国企成为市场主体设置了障碍。政府以资产所有者自居，横加干涉，随意侵犯企业经营决策。其根源是政府精减机构，转变职能。”

“第二是明确产权，建立企业法人管理制度。如何把这1.9万亿资产搞活？几次提出，几次放下，说明它很敏感很复杂。”显然这是要触及各方利益的要害。

“第三是转换经营机制，建立现代企业制度。人们总想用计划经济余威解决国企问题，这实际已经不可能了。只能通过建立现代企业制度来解决。现代企业制度要点有三：一是企业法人制度；二是建立有限责任制度；三是建立科学的组织制度。”强调的是用合理的制度管人，而不是人管人。

国企，到底谁管谁

8年后，本刊采访了各项指标皆为同行之首的优秀企业、新兴铸管集团范英俊总裁时，他一语道破：今天国企问题仍然是“谁管谁问题”，传统行政观念的“人管人”办法牢牢地压在国企头上，国家领导人和学者们10年反复强调的“制度管人”办法，总收效甚微，这导致今天部分国企退出市场经济主体地位。

我们惊奇地发现，至今不少国企还是看政府官员脸色行事，不惜牺牲企业发展的机会。某国企老总讲，我们的领导（政府官员）嘴上说：政企分离，企业是市场的主人，实际上拉着你的手不放，事事都要请示批准。这在地方仍是常见的现象。可见转换政府职能是困难的。今年，央视“经济半小时”揭示的河南地方“市馒头办与区馒头办官员争收企业罚款”一事深刻揭示了这一问题还远没有得到根本解决。

2000年九届人大四次会议，朱总理宣布：国有大中型企业改革与脱困三年目标基本实现。国家“十五规划”提出：2010年国企改革将完成战略性调整与改组的任务。显然今后的国企改革任重道远。    □



民营企业在“松绑”中撑起半壁江山

邢学军（本刊民营企业专栏主持人）：

在某种意义上看，《中外管理》与民营企业有十分相似的成长过程，因此《中外管理》从创刊之日起就十分关注民营企业。今天以自己的历程、视角和心路回首民企十年，感到亲切、激动。我们回顾过去是为了展望未来，增加信心，以利再战。

人员构成决定了民企的活力

我国民营企业是由一批“第一个吃螃蟹的人”组成，他们的共同特点是有魄力、有追求、有使命感，勇于冒险，重视社会关系的整合，一心满足自己的创业欲望。他们对市场需求与政府政策都特别敏感，善于通过关系整合这两条，成功地有个好的开始。

继续细分，有两部分：一是出于改变自己经济条件需要的“百姓”；二是政府机关、国企事业单位下海创业的“官人”。他们在随时面临生死攸关的日日夜夜中求生存求发展。为了生计，其中大多数是依靠家族的合力去竞争成功。

据中国社科院调查结果：今日民营企业的存活比例是极少数，幸运成功者只有20%~30%，而被市场大潮淹没者不计其数。

十年民企铸就半壁江山

由于他们是在斗争中成长的，而不是靠政府直接“输血”的，因而他们很有活力。今日民营经济已具备旺盛的生命力，对国民经济的贡献也与日俱增。据最新统计，民企有150万家，个体工商户有3100多万户，吸收就业人员1.3亿，它承担着75%的城镇人口就业，这一奉献非同小可。可是它的投资效率却很高，尽管它占总投资额的35%，但它对GDP的增长奉献率却占60%以上，出口创汇的比重也超过50%。此一成就，全国上下有目共睹。入世在即，它们必将起到它们应起的作用。中国经济舞台，十年来成就辉煌，受到世界关注，各国中低档产品市场，“中国制造”已彼彼皆是。这其中民企是有贡献的，但他们还缺乏掌声，他们还有很多问题亟待解决。

民企发展离不开国家政策的松绑

我国民营经济的这十年，是在国家政策的扶持下成长的。

民营企业启动阶段（80年代初到90年代初）：

1978年以来，特别是小平同志提出社会主义本质的论断之后，我国一整套改革开放政策相继出台，从而有了今天的飞速发展和经济繁荣，这是全国老百姓永远感恩戴德的。也正是在改革开放大环境的抚育下，民营经济实现了“异军突起”（小平同志语）。这一个好的开头，也使民营企业在一开头就获得了创业的“第一桶金”，完成了原始资本的积累。

民营企业发展阶段（1990年—1997年）：

小平同志的南巡讲话，大大解放了思想，也使民营企业进入大发展阶段。特别是党的十四大提出社会主义市场经济之后，民营经济发展进入快车道。

民营企业成熟阶段（1997年—       ）

党的十五大提出民营经济从“社会主义市场经济有益补充”变成“重要组成部分”。这使民营经济进入大发展的新时期。

要重视民企的自身弱点

当今，民营企业已开始意识到，民企自身也是有很多弱点的。我认为集中表现在如下几点：

一、 学习不够，理念滞后。如果说过去十年靠机会、靠魄力、靠关系整合，可是今后就不行了。因为民企员工干部过去缺少学习机会、经营管理知识少，致使自己信心不足，再加上自感决策管理能力不适应新变化，又不重视学习，形成认识落后、行为低效的恶性循环。

二、小富则安，满足落后。民企的小富则安、满足现状的思想比较普遍，尤其是追求铺张享受之风抬头，浪费超过了增长，带来经营滑坡。

三、用人唯亲不能唯贤。占民营企业大部分的家族企业的最大智障是不能做到唯贤是举。由于社会欺诈现象丛生，作为家族企业掌门人非常敏感，他们对外人、能人总有戒备心理，更多考虑的是自家企业的安全，甚至比发展还要重要得多。因此唯亲成为保护自己最可靠的办法。因此民营企业要完全克服家族企业致命弱点还需要有个社会协同进步的过程。

四、 重视发展，忽视质量。只要赚钱，就不顾一切的思想显然是有害的。民企要树立对社会进步民众利益至上的大服务观，树立自己的品牌声望是非常重要的。我国的同仁堂、日本的松下、美国的摩托罗拉都曾是家族企业，但它们很珍惜自己声望和信誉，因此它们做强也做大了。

民营企业将会赢得更多掌声

党和国家有利于民营企业发展的政策相继出台。从今年7月10日起，取消进出口经营资格审批制，改为登记核准制，这使民企也能具有同样的进出口经营权。困扰民企的融资问题，也将获得合理解决。这一切都表明民企将会有更大发展，将会获得更多的掌声。    □



“龙头”营销的四大变化

杨欣（本刊副社长、管理研究生）：

人们习惯把营销作为企业龙头，以表明它的重要地位。因此，回顾总结过去十年的营销，会很有意义。尤其在企业巨变的十年，营销变化幅度之大也许超过企业经营的其它部门。

不可小看营销理念的滞后

这十年，正是计划经济的卖方市场向市场经济的买方市场转变的十年，也是从推销向营销转变的十年。

推销是从产品生产的企业出发的，而真正的市场营销是从顾客需求，为顾客创造价值出发的。一字之差，本末倒置，做法风马牛各异。因此直到今天，真正完成这个转换的企业还不多。

从具体促销手段看，外国有的，我们都有，但在观念上不等于我们与发达国家没有差距，而且差距较大。以价格大战为例，发达国家早就不干了，我们还干得很起劲。这个时间差，是理念滞后的表现。

十年营销四大变化

第一大变化是消费者由幼稚变得成熟。由“信则买，买就信”变得挑剔了。索赔纠纷增多，说明消费者懂得保护自己了。这就使我国市场日渐规范化了、成熟了。

第二大变化是分销渠道主动权由厂房转到商家。过去分销渠道是生产企业的事，顾客也是眼睛盯着生产商的品牌买东西；而现在顾客买东西，看的是经销商的品牌。过去是产品生产商订价，现在是分销商掌握控制制造商订价。我国的国美、苏宁已经做到了，创出了分销商自己的品牌。入世后，国外分销商进入，尤其是实力雄厚的美国沃尔玛、法国家乐福进入中国市场，它们将直接或间接控制生产商，渲染扩大自己的商企品牌，这将对中国企业营销产生深远影响。

第三大变化，从价格、广告战到实力竞争。从1992年矿泉壶大战开始，价格大战始终此起彼伏持续不断。而价格战打到热火朝天的地步，人们看到电视广告是最有力又颇合算的武器，于是广告大战铺天盖地而来，集中表现是央视黄金时段的“标王”之争。1994年“孔府家酒”以3036万元夺得“标王”，一下子成为内销外销第一，钱也赚了不少。争标王之战实际上是争知名度之战，此时的知名度一时成为老百姓心中的信誉度。于是知名度换来大笔惊人利润，导致“标王大战”不断升温。到1999年，“盖中盖”投入5个亿在央视作广告，当年竟创收45个亿。这就是一个药厂不是靠卖药赚钱，而居然是靠卖广告赚大钱的“哈药现象”。但也怪，凡是中标王的最终都没落个好下场，秦池倒闭了，其它也已风光不在。

这种急功近利的浮躁投机心理还不只表现在广告上，也表现在价格大战上。我们说，有市场竞争就有价格战，但如果是同归一尽的价格大战就肯定走偏了。因为它对参与竞争的商家，对市场，甚至对经济建设，都不会带来好处。大家知道，矿泉壶大战使整个行业消亡，彩电大战也使收益缩水80%，造成全行业亏损。可见，十年间中国企业的营销之路付出了很大代价。

此时，人们才认识到，企业竞争是产品与服务总体实力的竞争，是服务精神的文化较量，只有不断培植核心竞争力，走技术创新产品服务开发之路才是正道。

此时，人们才悟出个道理，营销在短短几十年，从卖产品功能，到卖产品价格，再到卖质量和品牌，直到“以人为本”的今天，发展到卖服务，和卖顾客的感觉。从深层次看，是在卖文化，卖由人的素质决定的创新。归根结蒂，卖的是企业员工队伍不断创新能给提供给顾客的价值，还是企业总体实力的竞争。

第四大变化是营销手段“一个嘴两条腿”发展到高科技化。高科技应用主要是能提高效率降低产品成本的电脑信息储存与上网的应用，而得以普遍应用就是这十年。90年代初，一个客户档案文件包括200万个客户的历史数据，现在一个客户档案文件涵盖了1500万个客户的信息（客户购物服务有关数据，甚至包括他的爱好、产品使用等信息）。

从营销方式看，这十年，从广告营销到今天的服务营销、整合营销、一对一营销，使营销方式发生了质的变化，从宰客户、假冒伪劣到客户关系管理、一切为了客户的满意，无疑是一场营销观念的革命。

今后营销的发展还得看企业自己

我认为，索尼董事长出井伸之的观点很有代表性。他的观点是：我们过去是靠市场调查、听取消费者意见来过日子的，今后技术发展变化很快，顾客不仅说不出会有什么新产品出现，甚至有时连新的愿望也讲不清楚。最重要的是靠企业、要适应社会与技术的演变，由企业来创造需求，引导消费。它告诉我们，今后的时代还将是营销决定需求的卖方市场新时代。

世界上的事情就是这样：表面看，总是周而复始，但起点与过程全变了，成为全新的新事物。

探讨多于实践的人力资源

范庆华（本刊人力资源专栏主持人）：

从一个故事看观念的转变

著名作家梁晓声在他的长篇小说《年轮》中描述了这样一个故事：主人公王小嵩的妹妹为了从大集体企业调到国营单位，不惜花费1000多元钱送礼给领导。尽管在当时1000多元几乎是一个普通工人家庭的全部积蓄，但事成之后她还是兴奋的说：“我总算成了国家的人了。”这个故事在今天听来，任何人都会感到很可笑，但在10年前它却代表了大多数人的心态。

10年前，企业的人事安排自主权还很有限，即便是招工也要由国家统配。人们一旦进入国营单位，便可一生衣食无忧；如若进了大集体，便有许多遗憾和失落；至于干个体，则更属无奈之举，自然矮人一截。而短短10年后的今天，观念完全变了。翻阅《中外管理》创刊号的人力资源栏目，和今日栏目文章对比，观念上的反差是相当明显的。

从人事转向人力资源的三阶段

“人力资源”这个概念是在1954年由美国著名管理大师彼得•杜拉克在《管理的实践》一书中提出的。杜拉克认为：人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。但当时仍处在工业经济时代，技术设备所创造的价值远远大于人力资本价值，因此在后来长达20多年的时间里，人力资源概念一直是“曲高和寡”，没有得到企业界的重视。进入20世纪80年代后，随着知识经济兴起，人力资本在企业的重要性日益凸显，人力资源管理才逐步被企业接受。20世纪90年代初，欧美发达国家相继掀起了人力资源管理热潮，我国企业对人力资源管理也开始逐步重视起来。

我国从人事转向人力资源经过如下三个阶段：

第一阶段（    —1995年）为认识过程

上世纪90年代初期，随着大量外资企业的涌入，其先进的人力资源管理模式，引发我国企业开始了人事制度改革的思考。此时，以《中外管理》为代表的一批管理杂志相继刊出了王通讯、叶延红、彭剑锋等一批人事理论工作者一系列关于人力资源管理的文章，论述了情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理在企业管理中的重要性，并阐明人力资源管理的积极进取的内涵，与被动、消极的传统人事管理有本质不同。它使人们看到了人力资源工作的丰富内容和巨大发展空间。正如《中外管理》1992年第5期“卷首语”所提出的：“不是有了人就有一切”，而是“有了人才，才有一切”。但此时我国企业人力资源管理知识与经验体系尚未形成，因此，管理学界也只能在理论探讨的同时，加强对企业的宣传与教育工作。

第二阶段（1995年─2000年）发展过程

进入90年中后期，人力资源管理理论研究和实践蓬勃发展，企业界学习人力资源管理的热情大大提高。1995年9月，本刊与光明日报等单位共同召开了“人才与企业战略研讨会”。来自国家经贸委、人事部、国家教委等国家有关部委的官员以及四通、多思资讯、飞利浦等40余家国内外大企业的高级管理人员在研讨中一致认为：当前中国企业发展的大敌是人才滞后，并把人力资源管理提升到战略高度。

在此后的几年间，有关人力资源管理理念的文章开始登上各大媒体的版面；有关人力资源管理的培训层出不穷；书店里各类相关教材更是令人目不暇接。应当说，这一时期我国人力资源管理不仅在理论上取得了重大突破，而且在实践上也取得了丰硕的成果。如当前需要“企业家市场”一文（见《中外管理》1994年第8期），就首次提出：“企业家要像商品一样进入市场，随行就市，向‘求购’者展示自已的才能，由有关企业‘采购’”；而“企业家是市场经济的灵魂”一文（见《中外管理》1995年第3期）则指出：企业家虽不是发明家，但却是“决定如何配置各种资源，以便有效地利用发明家的发明”的发明家。再如“如何确定企业管理者报酬”（见《中外管理》1995年第6期）与“国企经营者报酬与激励的研究报告”（见《中外管理》1999年第8期）等文章，科学地分析论断企业家的价值和“59现象”的根源。此外，关于“长沙市三家国有企业在改制中实施员工身份置换”的报道和“一切以创造价值为核心”、“团队的建设与管理”等全新理念的论述，则对于如何进一步深化国有企业改革、建立现代企业制度，具有着积极的现实意义和指导意义。

第三阶段（2000年—）成熟过程

进入21世纪以后，我国人力资源管理在渡过了理论探讨与实践的黄金时期后，进入了理念、经验与技术齐头并进阶段。这一时期出现的令人可喜的现象是：每当一个理念趋于成熟，便会有企业通过实践加以验证。股票期权理论见诸报刊之后，实践经验总结很快问世，如“上海贝岭虚拟期权计划”（见《中外管理》2001年第1期）、“武汉实施股票期权案例分析”（见《中外管理》2000第9期）。在本刊提出科学管理的内涵在于量化之后，“许继集团对人才的量化”的文章就发表了（见《中外管理》1999年第12期）。这些文章看来像经验报道，但它对实际工作有重要理论指导意义，确实是把一般人事工作提高到人力资源理论水平的新高度。

与此同时，遍布各地的人力资源管理培训也开始由理念转向技术操作，并向纵深层次挺进。仅本刊从2000年至今不到两年的时间里，就先后举办了30多期，近4500名企业高级管理人员及人力资源管理干部接受了系统的绩效考核、薪酬设计和职业生涯规划培训。先进理念的启迪和全方位的技术培训，为中国企业由传统的人事管理全面向人力资源管理转变，提供了理论上的帮助和技术上的支持。

仍有九成企业没有人力资源制度

据权威调查机构的一项调查表明：我国企业按照人力资源管理的要求进行工作的不到10%。即我国企业真正把人力作为资本的还是少数，相当一部分企业仍然在传统的“人事管理”中徘徊。

总之，在五千年传统文化熏陶下的中国企业，或许并不缺乏如何管理人的思想，但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案，让从上到下的领导和员工都能遵照执行的制度和法规。一个初创的或小规模的企业，仅有“混沌”的管理思想或许还能维持，但在统一游戏规则的市场经济活动中运作，没有理性化、规范化的人力资源管理制度、章法，是难有生命力的。

我国即将加入WTO，中国企业的人力资源管理将面临着严重的三大挑战：其一是留住人才的挑战。靠高工资？可是工资再高能高得过外企？工资再高就留得住人心了吗？其二是人力资本的挑战。因为人力资本一旦作为制度安排以后，必将引起公司治理结构上的变化。CEO的出现，就是人力资本在企业登上历史舞台的标志。其三是战略联盟人力资源管理的挑战。在世界经济全球化，以及网络技术的迅速发展与普及的背景下，企业战略联盟已成为不可阻挡的趋势。因此，针对联盟内部存在的多元性、矛盾性等特点，如何改善联盟内组织成员的人力资源管理，将成为未来人力资本管理的新课题。而以中国企业目前状况来看，90%以上的企业尚没有解决最基本的人力资源制度问题，未来人力资源管理的挑战又如何应对呢？

中国人力资本从认识到方法的学习、它的研究和应用都迫在眉睫！中国人力资源管理任重道远！ □



从记帐到资本运营的飞跃

刘宏君（本刊金融财务专栏主持人、管理研究生）：

这十年，我国金融证券从无到有，我国财务管理由一般理财到资本运作，所有这些变化与成就都是惊人的。它明确告诉我们，金融与财务在这十年发生了飞跃与转折。

资本运作，做大的必由选择

1990年12月，我国深圳和上海的证券交易所开市营业。此后，我国企业从靠政府拨款经营转入利用社会融资，一大批国企发行上市的新阶段。经过十年，现在（2001年7月）境内上市1152家，上市市价总值已达到4.6万亿元，已占GDP50%以上，另外还有上百家在境外上市。

我国证券交易市场的兴起，对我国企业资产重组优化，企业资产质量起到很大推动作用。这10年，我国企业资产重组一直是企业改革过程中一条主线。但这10年重组与上市的时候，企业都想在借与买“壳”上作文章，甚至亏损累累的上市公司，也成“皇帝女儿”。这里面的问题就复杂了，属企业的“涉外”操作。

大家知道资本运作与资产重组是这10年企业进入的全新领域，对企业的作用与影响很大。美国GE公司CEO韦尔奇上任后也是靠这一手，把企业做强做大，甚至它专做此项运作的金融部的实力也已进入500强的前列。因为事实说明：只靠产品制作与销售做大做强是比较慢的。正如康得乐董事长提出的三区理论（保命区、文化区、扩张区）中有个扩张区，其意义在于使企业承受一定风险，但它能通过资产重组、资本运作使企业迅速增长。

索罗斯有句名言：没有风险不能称之为事业，但要知道什么地方有风险，给自己留有出路与活路。

CFO：把帐目提升到战略

作为企业领导者，都懂得一抓人事，二抓财务。但怎么个抓法？财务能起多大作用？对此的认识10年间发生了巨大变化。

10年前，企业的财务与会计是不可分的，财务功能是单一的，就是收支账目管理，为企业经营提供资金作准备；可是10年后的今天，它不只是生产、营销的财务，还要对企业整体经营行为当好参谋。

具体说，财务职责扩大了，更明确了：一是融资；二是投资；三是分配，还有监管（审计）。今天的财务，已经完全负有经营导向和决策之责，所以在我们《中外管理》杂志上特别强调在CEO这个一把手之外，应设一个CFO（即首席财务官）的二把手，成为CEO风险管理的战略伙伴。这在国际上已成为企业共同作法。

这种建制的目的是要财务在企业决策上发挥更重要作用。如全面清账结账，在我国企业成为很麻烦的事，至少要5天甚至半个月，但首席财务官制度要求企业财务清账结账，不超过一天，美国思科等企业现已完全做到。因此企业对首席财务官的要求是很高的，大企业CFO首席财务官的自然薪酬已达到7位数（100万美元/年）。

《中外管理》创办10年，一再介绍企业财务参与经营的经验：一是及时反应经营情况，起到“寒暑表”作用；二是为企业资源整合重组提供可靠依据；三是通过财务报表反映企业的安全性、竞争能力、成长与效能，及时反应潜在财务危机，向企业报告，起到警示作用（见2000年第10期）。

总之，财务主管不只懂会计、财务，更重要的是经营战略专家，成为CEO的有力助手。一位会计只会编财务报表的时代已经过去。 □




企业文化：最难把握，却最有价值

王缨（本刊企业文化专栏主持人）：

一般说，企业要有三个创新，即制度创新、技术创新和管理创新。但这三个创新的核心是企业文化的创新。

如果说，与西方强国相比我国企业还比较落后，首先应该看到是企业文化的落后。

“企”字去人则止，即不考虑人的要素、文化的要素，就没有进步与发展。因此，只谈做事，不谈做人，则事不成，功不就，只有懂得“事在人为”才真正懂得管理。而“人为”就是人的文化起决定性的主导作用。

什么是文化？本刊多次提到，文化是由知识、文艺、价值观、道德与法制构成，核心是价值观，即人生价值的追求。如果员工与主管在价值观上一致，则同心同德，就是好的企业文化。否则就谈不上同心同德，也就不是好的企业文化。

无形的文化创新创造有形价值

于光远同志在本刊一次恳谈会上说过：国家富强在经济，经济繁荣在企业，企业发展在自主，自主经营在文化。这话像剥笋一样，把事情层层剥开，让大家看个清楚，到底是什么在决定着国家和企业的命运。

企业管理是人、财、物的管理，而人永远是财和物的支配者、组织者、创造者。文化在企业的主导地位集中体现企业从上到下领导与员工的价值追求，在此基础上才有凝聚力和向心力。

企业从科学管理到人本管理的转换就本质上说是企业文化的转变，是工业经济管理的价值观向知识经济管理价值观的转换，就是从单一产品大规模生产的统一模式向人性化、多样化因人而异、因时而异的小规模服务方式转变。也是人们从物化管理向文化管理的转变，是看得见的东西值钱向看不见的东西值钱的观念认识上的转变。而这种以人的素质提高为中心的需求和推动，从根本上改变了企业的精神面貌，因此，它也就构成一场现代管理的革命。

无形文化最易滋生有形陷阱

既然企业文化有如此地位和作用，那么只要认真铸造自己的企业文化就是了。其实不然，很多企业由于误解了企业文化而导致沿着错误方向滑行而不能自拔，后果就是企业的覆灭。

首先，企业文化不只是有个口号，尤其是大而化之，与别人雷同的“绝对真理性口号”，是要不得的，因为它纯粹是形式主义的东西。

其次，企业文化不只是CI。企业文化的根本是内容，是素质，是精神，是内在的东西。即使有了形式上的东西，也是内在精神的自然流露，是外在体现，但不是内涵，不是本质。

第三，企业文化不只是领导文化。人们都承认，企业文化的形成是领导文化的推动，是领导价值观通过制度、政策与计划的推行使领导文化变成员工文化。但如果认为领导文化就是企业文化，那就错了。问题在于领导文化要通过“学习组织”、“教学组织”使领导追求和价值取向成为大家的员工的，这需要有一个长期的耐心的永续的经营贯彻才行。

第四，企业文化不只是思想政治工作。我们说，过去有些思想政治工作给人的印象更多的是对人不对己的说教，是大原则大道理的赘述，总是成为某些人意志的手段，因此它走形了、夸大了、扭曲了，无多大效果。正确的思想工作应该是文化工作，它是通过事业的追求、理想的实现，成为人们的共同愿望，以求得价值取向的一致，从而实现上下同心同德的目标。

第五，企业文化不只是靠物质刺激形成的。过分强调思想政治工作和过分强调物质刺激都不是实事求是。过分强调财物与待遇，就必然淡化理想与信念；一切都就事论事要待遇与报酬，就不可能形成好的企业文化。对此，海尔在企业文化建设中就处理得很好。

海尔张瑞敏对此作出确切分析：“海尔把企业文化分为三个层次：它的表层是物质文化，即表现在海尔产品服务的质量上和海尔发展速度上；中间层是制度文化，即用制度约束人们的行为文化；企业文化的核心层是干部员工的价值观即企业的精神文化。”我的体会，海尔文化之所以成为全国典范，他们是把企业文化从整体上下功夫铸就的，不作表现文章，也不搞花架子给人看，而是实打实地教育人培养人，使之形成海尔理念、海尔精神、海尔风格，目标是完成海尔的愿景。十年来，《中外管理》在不断总结介绍海尔的管理与文化过程中，深刻地理解到一个优秀的企业文化比一时企业经济成就更需要时间，也更困难，但也更有价值，因为它是最基础最核心的东西