中国的吸引力-专访GE公司CFO凯斯·谢林（Keith Sherin）

从发电到传媒，从飞机引擎到金融服务，从医疗保健到塑料工业，GE可以说是全球规模最大也是最成功的企业巨人。凯斯·谢林（Keith Sherin）作为这家年销售额1520亿美元的巨型企业的CFO，在接受《财务总监》杂志专访时畅谈GE在亚洲的发展计划、企业面临的挑战，并对亚洲大型企业的发展前景提出建议。
    亚洲对于GE有多重要？
    如果以终端销售计算，我们去年在亚太区的销售额为179亿美元。今年，GE在亚洲地区的收入将达到203亿美元，年增长率达到了13%。
    我们认为未来十年公司增长的60%将来自发展中国家市场，中国、印度以及南亚地区将成为重要的部分。
    亚洲市场的增长点何在？
    中国、中国、中国。2001年，我们在中国的业务为9亿美元；而今年，这个数字已经升到了50亿美元；2008年GE的目标是超过80亿。3年内增长30亿美元，这对我们而言是一个巨大的机遇。我们在发电、飞机引擎、航空基建和医疗保健系统都有投资，现在正准备进军消费者金融领域。我们的塑料工业在中国的业务量已经很大。中国已经成为我们公司的发展重心之一。
    我们也想要进一步拓展日本市场。在那里，GE的增长显然不快但盈利率一直不错。而在金融服务领域我们可能会有一些购并的机会。
    东南亚市场也在发展，但因国家和行业不同而情况不一。飞机引擎业务发展顺利，而发电、医疗保健和消费者金融领域也正在增长。
    如何看待在中国市场面临的风险？
    我们花很多时间和董事会讨论：GE在中国市场的风险承受力到底有多大？中国是一个巨大的市场，对GE非常重要，我们不想因为过度担心可能出现的风险而因噎废食。相反，GE有一套稳健的投资决策制定程序。我们做很多敏感性分析，通过对不同的可能性进行比较，验证原来的投资假定。
    当然，我们也考虑到了如果中国市场发生大变化，公司将如何把风险控制在一定的范围内。目前我们的做法就是不过度投资。
    如何看待印度市场？
    印度市场一直让我们感到沮丧。我们对它很感兴趣，但通常是虎头蛇尾。目前我们在印度的销售额超过了10亿美元，而我们的目标是到2008年底增长到30亿。印度在很多方面都有发展的潜力，问题是印度政府能否兑现承诺的各种基建项目的建设。
    在印度我们飞机引擎的销售很成功，消费者金融领域方面也成绩不错。我们认为在能源业有很多机会。但关键问题在于：印度政府是否真正愿意推进基础设施现代化建设并有决心贯彻到底？
    如果你对比中国和印度，三四年前我们在两国的业务规模相仿。而今天，我们在中国的业务增长到了50亿美元，在印度仅有10亿。
    最近几个月外资银行以惊人的速度争相涌入中国。GE最近才加入了这一浪潮，投资1亿美元购买了深圳发展银行7.3%的股权。你们的战略是什么？
    长期以来，我们一直都在考虑如何进入中国的消费者金融市场。我们不可能马上拿到银行执业许可，到2008年之前我们也不能直接贷款给消费者，为此我们决定和深圳发展银行以及它最大的股东新桥集团（Newbridge，美国私人股权投资公司，持有17%深发展的股权）合作。我们准备向深发展派驻人员，经营零售银行业务。这一安排互惠互利，是个很好的开端。
    你会在深发展的运营之中灌输GE的企业文化么？
    是的。我们的团队已经开过了有关质量管理的六西格玛会议，讨论如何执行正确的零售银行流程。新桥集团在我们之前作了大量工作，引进了专业的银行人才，建立了商业借贷标准、风险管理系统和IT技术等等。而我们将着力建设消费者金融方面。这不是一家百废待兴的银行，事实上它已经具有很好的领导团队和良好的渠道，基础建设也很完备。我们认为完全可以在它的基础上更上层楼。
    这次非控股投资是否反映出GE投资方式的变化？
    在消费者金融领域我们在尝试不同的发展策略。我们不希望自我设限于全面控股和完全控制的发展模式。在一些国家，如泰国，我们选择投资建立自己的银行体系。而在其他一些国家，像韩国，我们就选择和当地的企业如现代集团合作。
    我们现在对于合作关系的态度更为开放，也乐于去探索市场能给予我们的回报到底如何。亚洲有很多发展的机遇，而我们在如何抓住机遇方面更为灵活。
    希不希望增持在深圳发展银行的股份？
    看吧。我们要看合作关系发展如何，（有关外资机构对银行持股比例方面的）法律如何变化，其他股东是否有意愿出售股权，以及我们自身是否想加强控制。目前我们正在全力完成第一笔关键的投资。
    公司在亚洲的财务运作过程中面临的最大挑战是什么？
    我所遇到的最大挑战是培养一流的财务领导人才——如何在当地员工中培养出一批深谙GE文化、熟悉当地法律和法规、了解客户需求、理解风险的领导团队。
    我们培养人才的一个重要基石是财务管理项目。我们在全球开展这一项目，每年从全球应届毕业生中招聘优秀人才。公司目前有700名财务管理培训生，52%来自美国以外。每个人都经历相同的流程：上同样的课，每六个月就被派到一个新的岗位轮训，还需要在公司的审计部门呆上一段时间。我们在亚洲招募员工，并把他们派到欧洲或者美国，让他们有全球的经验、更加了解公司的各个部门，从而对GE系统更有信心。
    GE的地区CFO中有多少是本土员工？
    7年前，GE欧洲中只有15%的财务顾问和各业务单元的财务领导来自欧洲本土。今天，这个比例是85%。其实只要我愿意，我完全可以把那里的工作百分百地交给欧洲人来料理。
    在亚洲，约有40%的CFO是本土员工。我们打算在日本，2年内让90%的财务顾问由本地人充任。在中国，我们计划在三年内完成同样的目标。
    东南亚要困难一点，因为GE在当地的规模还不大。在马来西亚，我们的销售额只有3亿5千万美元；在新加坡也差不多如此。而在其他一些东南亚国家，销售额从3千万美元、5千万美元到7千万不等。这意味着不可能在这些单元派驻真正的高级管理者。
    集团公司的模式在亚洲比在西方更普遍，当然也经常招致公司治理不善、绩效不良的指责。你认为经营大集团公司的成功秘诀何在？
    从GE的角度来看，尽管业务千差万别，但我们有一些共同的程序。就人力资源而言，每个业务单元都使用同一套对人才的培养、评价以及反馈的机制；在制定商业战略时，每个业务单元也要经历同样的流程：评估市场、竞争和监管的风险，并识别增长的机会。每个人都需要走同样的财务报告程序。类似的相同程序在GE内部数不胜数，这些都有助于我们形成规模优势。
    我们还有很多机制可以在既有框架之外创造价值。比如说基建业务，我们投资于飞机引擎获得的技术同样可以帮助我们改进对汽油涡轮机的研发，而我们为引擎业务提供服务的经验同样也可以改善我们为能源业提供的服务。这里存在着协同效应，因为各个业务单元并不是孤立存在的。