专访：亚信公司CFO韩颖自述使命

赵小剑/文

　　3月的纳市使中国互联网公司切身的感觉了冰冷，恰逢此时，英国《经济学家》报业集团下的《CFO ASIA》将中国概念股之一的亚信公司CFO韩颖评为亚洲CFO(融资类)最佳成就奖第一名以及中小企业财务管理奖。对于CFO，韩颖如是说......


　　“CFO最重要的职责之一是要成为投资人的期望与管理队伍实际执行过程中最好的桥梁”

　　进入3月，美国股市寒流阵阵，阴云笼罩。3月14日，在思科、英特尔等美国重量级高科技公司发出盈利减少的警告后，纽约股市再度出现恐慌性抛盘，道—琼斯指数跌破10000点大关，纳斯达克指数跌破2000点心理大关。

　　对于纳斯达克上市公司的CFO来说，这段日子显得格外艰难。3月23，被称为新经济晴雨表之一的美国网络龙头股思科公司的股价跌至近52个星期以来的新低。其主要原因之一即是因为在其公布的今年第二季度的赢利报告中显示，思科每股收益仅以一美分之差低于华尔街的预期。投资人对于业绩与赢利的敏感程度近乎疯狂。

　　对于千辛万苦终于登陆纳市的中国互联网公司来说，实现显得更加冰冷。除了股价不理智的狂跌以外，在这投资人对一些数字最为敏感的关口，三大门户网站(新浪、搜狐、网易)的CFO均以各种理由宣布告退。

　　寒潮却使人们对于CFO及其使命给与更多的注视。今年3月，英国《经济学家》报业集团下的《CFO ASIA》将中国概念股之一的亚信公司CFO韩颖评为亚洲CFO(融资类)最佳成就奖第一名以及中小企业财务管理奖。

　　15岁与同龄人一起奔赴东北建设兵团，30岁时才从厦门大学取得西方会计学学位的韩颖之后就职于中国海洋石油总公司从事财务分析工作。随后，她转战惠普HP(中国)公司，在那里她历经10年，获得四次提升，离开前的职位是财务总监。1998年6月，韩颖应邀加盟亚信，与众位领导者一起带领亚信登陆纳市。

　　上市准备

　　记者：亚信在上市之前着重在哪些方面进行了什么样的准备？我看到CFO ASIA的报道上说，你来到亚信之后向田溯宁(亚信当时的CEO)索取最新(1997)的财务报告时，田说：“这正是我们需要你的原因。”而且您还发现亚信账面上的5000万美元几乎都是库存和应收账款。公司几乎没有现金了。

　　韩颖：是这样。我来到亚信是在1998年6月。6月1日上班的第一天做的事情就是把亚信从1995年成立后产生的所有财务数据逐一录入数据库中，分析亚信发展的整个过程，一共花了3个月时间。从1998年9月开始，我就带着整个管理队伍做1998年4季度的预算，开始练兵。

　　上市之市最重要的准备是在公司的管理上。1998年8月，我们策划了一个对公司管理层的模拟培训。这是瑞典的一个精典培训模具，具体来说就是分别建立6个相同的亚信——账面的现金，手中的产品，员工的数量，占有的市场份额都相同，让亚信的主要管理者每个人带一支队伍，在三天的过程中模拟十年的经营周期。最后，6个虚拟亚信中有1家公司上市，3家破产，还有两家半死不活，而这一切完全依赖于6个亚信的决策者的管理。

　　田总、丁健(亚信现任CEO)以及其他许多经理都觉得这三天的培训对于使他们从一个技术人员变成一名管理者起了相当重要的作用。他们突然明白了做事情与做生意的根本区别以及上市公司应该是一个什么样的公司。所以后来我们做企业预算、确定企业战略方针时，所有的经理都非常配合。一个好企业只有优秀的CEO、CFO是不够的，还需要你的经理和员工能够分享你的理念(share the common vision)。这样的培训帮助了亚信在未来能够清醒地面对上市以及上市后的责任。到目前为止，已经有150名亚信员工参加过类似的培训。

　　1998年4季度我们完成了预算。1998年底的时候我们又带着大家做1999年的预算。1999年3月，我开始接触亚信的第二轮风险投资Intel，当时我告诉他们，亚信1999年6月底的净收入不会少于1000万美金，6月底，我们的净收入是1050万。

　　记者：在您“空降”到亚信之后的财务梳理和管理层培训中，你感到最大的困难是什么？

　　韩颖：我到亚信之后的管理改革开始是不顺利的。培训让大家在理念上达成共识，但是真正到公司中实际做事又是另外一回事了，特别是公司理念与个人追求相冲突的时候。我认为改革过程中有四种人，应该分别对待。第一种人是够能分享理念并且很能干，我们需要做的就是让他快快提升，让他股票也多，责任也重。第二种人是分享你的理念，但做事能力稍差一些，我们会不断给他机会，让他也变成第一种人。第三种人就是既不分享你的理念，又不会做事情，这样的人会被炒掉。最难办的是这样一种人，他不分享你的理念，但是他特别能干，我认为这种人不是变成第一种人，就是变成第三种人。我们当然希望他能变成第一种人。你需要与他多多沟能。同时，我们自己也要学会接受不同的理念，让不同的想法得到尝试。我本人开始也承受了很多员工的不接受，不接受我们就慢一点。耐心特别重要。在这个过程中，公司也会交一些学费，很能干的经理在实践中犯了错才会认识到他错了，这也可能对公司影响很大，但是我们也要接受这个现实。

　　CFO使命

　　记者：亚信是您职业生涯中第一个当上CFO的公司吗？

　　韩：上市公司级别的，亚信是。我在HP是财务总监，是financial controller，它与CFO有质的区别。我离开HP的位置是一个跨国公司中国子公司的财务总监。这与一个准备在纳市上市的CFO的角色绝对是不一样的。HP(中国)财务总监70%的工作是执行母公司下达的决策，30%的任务发挥你的能力让它执行得更好。而在亚信，你会参与所有的决策，是100%的决策者。我在亚信接触了以前从来没有接触过的东西，比如资本性融资、IPO，如何评价公司股票的价值以及如何将公司的股票价值与员工价值连接起来。这是我学到的最重要的东西。

　　记者：您如何理解CFO？

　　韩：一个financial controller的主要职责是将公司控制在即定的预算框架下运转，而CFO是要设计你的公司的未来。CFO最重要的职责之一是要成为投资人的期望与管理队伍实际执行过程中最好的桥梁，如何说服贪婪的投资人接受我们现在的目标，说服管理队伍一定要达到这个目标，这是CFO非常难做的工作，也是一定要做好的工作。亚信之所以过去四个季度表现不错也是基于这一点。

　　CFO绝不能只是一个会计，一个传统的账房先生，你必须懂得市场的机会和自己产品的竞争力在哪里，如何确定公司的规模、可能占有的市场份额以及盈力能力，竞争对手的股价是如何定的，借助这些指标来合理确定一个投资人能接受的目标，这已经是一个传统意义上的财务总监所做不到的事情。我想我之所以能做到这些与我在HP的工作经历有关。我在HP有两年是做企业发展战略设计的工作，这样的经历培养你观察市场和竞争对手的能力。你怎么敢把数字抛向市场呢，是因为你要了解数字背后的东西。我们与一线的经理和销售人员天天都在沟通。另一方面，我们要说服投资人放弃不切实际的期望。CFO的第二个责任就是建立一套目标设定和业绩考核的系统，我需要把一个具体的指标分解很多小指标给每个部门，包括预算和业绩，这一套系统的建立也远远超过一个传统CFO要做的事情。

　　记者：如果部门经理没有完成计划怎么办？

　　韩：好问题。很多人问过我这个问题。我认为CFO最重要的职责之一就是在企业内部建立一套“成绩单文化”，这是一套财务管理的报告系统。我们把财务指标作成类似“成绩单”的样子，每个经理都有自己的“成绩”，每个月我们会与经理们review这些结果，从预算与实际业绩中找到问题，并共同寻找解决方案。每个人都有无穷的潜力，只要你给他一个好的环境，他一定能成功。

　　记者：那您是否考虑到许多不确定性的客观因素会影响到经理们的“成绩”呢？市场毕竟是非常复杂的。还有小学生张榜式的成绩单管理是否会伤害经理们的自尊心？

　　韩：我们只是张榜表扬，但并不张榜批评。另外，在CFO做预算的时候，需要留有余地，这也是CFO需要把握的艺术，你需要给大家以余地，让大家张出来的就是好榜。

　　记者：也有一种观点认为，现代的CFO共实分担了CEO和COO的许多职能，你同意这种说法吗？

　　韩：不是很同意。CEO的职能比CFO重要的多，他需要把握企业的方向，CFO就是帮助CEO实现这些想法，帮他做一些可行性研究，告诉这个想法如果实施的各种可能发生的结果。当初田溯宁、丁健1995年回国投身于互联网，就是比一般的人早5年看到了未来，这是对技术的敏感，是vision。作为CFO，我没有这个本事，我的主要作用就是当他们选定之后来使想法变成现实。

　　记者：您心目中一个好的CFO的标准是什么？你认为自己答到了吗？

　　韩：一个优秀的CFO首先必须是一个business man，不仅是accountant。他必须有running business的经验，而不仅仅是booking或者reporting的经验。他还需要一些个人魅力，让投资人、员工信任你。在大家为一件事情争吵不休的时候，你能有办法提出一个解决问题的方案，这并不是靠你的聪明想出来的，而是靠你那么多年的跟斗摔出来的。还有耐心，接受大家在开始的时候会反对你，对自己也要有信心。当三年之后大家说三前韩总当初做这件事情是对的的时候，你会非常满足。还有就是要不停地学习，赶快调整自己。如果我觉得当初我有些地方做得不好，就是我总是按照HP的标准来要求亚信的员工，现在想来，只有你主动理解别人，大家才会理解你。

　　记者：有一种观点认为只要一个CFO能把一个公司推向股票市场，他就是一个相当成功的CFO。您如何看待CFO在企业上市之前和上市之后不同的作用？

　　韩：在企业上市过程中，有两个人的作用非常重要，一个券商，另外一个是CFO。券销人要做的事情是用他的经验包装你的公司，但他是在用数字帮你讲过去的故事，而真正的CFO不仅要讲好过去的事情，而且要向投资人承诺你的未来，还要带着这支队伍去兑现你的承诺。所以我认为上市过程中CFO的作用不能混同于券商。如果你与券商做的是同一件事——为上市而包装公司，那就一定会出现这种情况——公司上市之后券商走了，CFO也走了。

　　决心在上市后带着公司去兑现向投资人的承诺的CFO会很好的利用上市的机会使公司的员工通过上市这个过程来分享你的理念。在上市之前，亚信的员工并不是很理解他自己做的好坏对于公司意味着什么，而上市之后员工会非常理解具体工作与公司股票之间的关系的，因为所有部门的员工的成绩单会快速地反映在公司的大成绩单上。记得刚到亚信的时候，我自己要盯着一笔笔的收款，但现在我只要告诉大家这笔账的账龄不能超过多少天，否则市场就会惩罚我们，大家自己就会去收了。

　　记者：您觉得是在亚信上市过程中承受的压力大，还是现在承受的压力大？

　　韩：现在。亚信上市时有券商在帮助我，对我而言是一个学习的过程。比起现在要顶着投资人的压力按时完成每个季度的计划，我觉得上市实在轻松。在上市之时，券商曾给我引荐了许多美国的CFO。我看到有的CFO的办公室里摆事实有一排的上市标记，他可能将好几个公司带上市。现在看来，这样的CFO不难做，因为你只需要看准一个公司，帮它包装，至于上市以后怎么样，大可不必操心。而如果你决心在公司上市后还带着它继续往前走就不能靠包装，而需要一套最扎实的管理基础。

　　记者：我们看到纳市上中国三大门户网站的CFO在近期都辞职了，亚信会是您职业生涯的最后一站吗？如果有一个更强大的公司以更优越的条件邀请你的加盟，您会做何选择？

　　韩：如果是做CFO，我现在没有想到第二家公司。在我当选CFO ASIA最佳CFO的前后，我经常会接到其他公司的offer(邀请)。承诺是我现在的双倍年薪，百分之几的股票期权的公司大有人在。我这样看这件事情——有那么多的钱给你，就有那么多的事情等着你去做。你还要去走在亚信的过去三年间所有走过的路。过去三年我很辛苦，但我现很有成就感，因为几个经理慢慢地成长起来，大家都懂你了，知道如何配合你，容忍你所有的缺点，支持你所有的优点，如果你到了新的企业，你还需要再经过一个很痛苦的磨合过程，在亚信也有我感到很伤心的时候。过去我每天都要忙着做“家务事”，而现在我可以有一些自己的时间来做别的事情，比如我没有读过MBA，现在可以有时间深入地研究一下股票价值以及资本市场的运作。到一个新的公司，它可能给我带来更多的收入，但我又回到“家务事”里面去了。人在不同的阶段应该有不同的追求。而且，我一直有一个愿望，使亚信能像CISCO那样连续14个季度以一分钱的优势超过华尔街的预测，亚信已经走了四个季度，我特别有信心它还能继续走10个季度。我希望亚信成为中国的CISCO。还有，我毕竟是快50的人了。我们说健康是1，而金钱是1后面的0。以后我可能会选择亚信顾问之类的角色。

　　面对纳市

　　记者：您如何看待近期纳市的大跌？

　　韩：我认为科技股的重挫是过去一年投资人贪婪与恐慌的后果，这并不代表高科技发展的必然趋势。SOHU的股价只有0.84美金，这是玩笑一样的事情，因为股票已经低过它的现金了，也就是说谁用这个价格买了SOHU的股票，现金部分就已经赚钱了。亚信的股票被炒到110美元，这是最好的佐证。在亚信上市的时候，我们为上市奔忙的一班人打赌，看亚信的股票当天能涨到多少，我说也就是60美元，结果输了很多钱。当时我是比较保守的，因为我是亲自算过的。当时110的股价已经完成超过了亚信当时真实的价值水平。而当亚信的股票跌到12块钱的时候，我认为这绝对是恐慌，因为它也大大低于亚信本身的价值。我认为经过两三年之后，股市还是会还原一个公司的本来价值的，大浪淘沙。

　　记者：您认为这样恶劣的大势环境对于公司经营运转的影响大吗？亚信股票的涨落对您的压力很大吗？

　　韩：对我的压力很大。因为CFO不仅面对公司，还有面对投资人，要与投资人保持良好的关系。我每天都看亚信的股票，也看竞争对手的股票，分析有哪些是除大环境之外，我们自己可以改善的。对于公司完全没有影响是不可能的，特别是在去年亚信的股票从100元跌到40元的这个过程，员工心理上很难承受。但这些影响在去年一年中已经基本消化了。

　　记者：您在亚信股票大幅下降的过程中，是否一直对亚信有信心？

　　韩：我也一度难以承受，不能承受的表现就是我在问我们的努力是否还有作用，亚信是否真是就是纳斯达克的孤儿，我们再努力也没有人认。但现在这种压力也消失了，无论是中国股票还是外国股票，股价是你的业绩表现的最直接的体现。所以也就释然了。员工现在再看我们股票的上上下下，也比以前平静多了，在平静中去努力。

　　记者：您认为CFO在高科技不同的发展阶段中的作用是何不同？

　　韩：我来举个例子吧。1999年时，与全体员工奖金挂钩的指标是收入指标，而不是利润，当时就是要让大家去扩大市场份额和收入的增长，因为当时资本市场要的是收入。2000年的时候，与全体员工奖金挂钩的除了收入以外还加上了毛利，但不是净利，当时我们还是在扩张，但已经需要大家明白一个好公司是需要有利润的。到2001年，与奖金挂钩的指标就变成了收入加上净利。这就是需要一个CFO在公司不同发展阶段来把撑的事情。如果你在1999年就开始追求净利，你可能就会丢失一些市场份额，如果2000年你不在指标中加上毛利，你就没有今天追求净利的基础，所以今天，纳斯达克突然要我们赚钱，我们马上就可以赚。上市的时候，我们就承诺华尔街我们将在2001年下半年开始盈利，这个指标已经可以提前一个季度，也就是下个季度我们就可以盈利了。

　　记者：现在的高科技公司过度依赖于资本市场，而后者又过度依赖于投资者的信心，投资者的信心又过度依赖于投资者的业绩，所以现在有一种流行的做法叫作“extreme accounting”，也就是说公司的财务管理层会为了实现当初向资本市场许下的诺言，会在公布业绩的最后几天以大幅度的折扣获取订单，以获取收入流。很多CFO会在法律的边缘，通过种种会计手段来美伦美奂地打扮自己公司的业绩报表，您如何看待这种财务安排？

　　韩：我已经在财务这个行业做了25年，我从一开始就有一个坚定的信念，就是任何短期行为不可能带来长期的成果。比如说你刚才讲到了短期内拿很多低利润订单，这些都会反映在你未来的业绩中。CFO是可以在合法的空间来按排公司的收入和成本，但这种安排并不是在纸面上的，而是你实际的工作计划并且切实地执行它。操作的手段可以灵活，比如说我们想降低成本，我们可以把一些LABOR的工作外包出去，但这需要与你的管理行为联系在一起。Play figure is playing fire。玩数字，CFO就是最后被火烧掉的人。

　　记者：现在的亚信运行得不错，但我们设想一下，如果有一段日子亚信面对的客户市场环境很坏，真是可能就差两分钱达不到承诺，那么您是会把这两分钱做上去呢？还是就接受这一阶段资本市场的惩罚？

　　韩：一定要做上去。做上去的方法可以灵活。比如说这个单子过去我们也许不会签，现在我们会签，但我们会要求其它的条件，除了折扣以外，还有付款的期限。还有我们不能与用户讨论下来的条件，我们就去和供应商讨论，你与供应商的谈判条件一定比用户高。我还是强调，这是管理行为，而不仅仅是纸面的数字。

　　在亚信短期内突击收入的情况不会出现，因为我们要求在半年内把收入都做完，这个季度的收入下个季度才会记，所以我们在这个季度就可以把这个季度的收入看得非常清楚。我们确实没有突击订单的事情，但我们会在季度底组织大家去收款，每个季度的最后15天要天天报收款状态，天天报收入。

　　记者：我们知道亚信在转型，由系统集成商逐渐转变为软件供应商，您认为作公司的CFO，将在哪些地方发挥什么样的作用？

　　韩：CFO一个很重要责任就是告诉管理层和员工哪项业务为公司带来了最高的股东价值，这也是我们的投资方向。CFO的作用就是用数字来告诉大家公司的业务发展方向。亚信的转型表述得更准确一些是从过去一个纯粹的集成商转变为一个既提供集成服务又提供软件服务提供一站式解决方案的公司，并不是说亚信要由纯粹的集成商转成粹的软件提供商。

　　记者：您在亚信持有的股权比例在管理层中是第几位呢？当时亚信邀请您加盟时给你的OFFER，您满意吗？

　　韩：我持股不到1%。亚信的很多FOUNDER持股比例比我高很多，尽管他们一部分人已经离开了亚信。这是很公平的。因为他们创建了亚信。至于当时给我的股权不太满意，现在看是有点亏了。当时给我50000股股票，比例很小，现在做3年，期权都执行的比例在我拥有的整个期权比例中并不是很大，因为大量的期权授与是我在进入亚信之后，也就是我的价值在被证实的时候才给我大量的期权，那就需要我再做很多年才能执行。说个玩笑话，就是再作CFO就知道该怎样讨价还价了(笑)。