IT世界中的激情CFO—访东软集团CFO王莉女士

如果一个女人，而且是漂亮的女人，被同事和下属称为“永不消失的电波”，可以想见她的强势和能量。如果她恰好又是你的领导，那应同情你，你将不再有清闲时光；更应恭喜你，因为你将得到真正的发挥舞台。

　　王莉，中国最大的软件集团、我国第一家软件企业上市公司——东软集团财务总监，一个被上海国家会计学院有关专家称为中国企业中少有的最接近标准意义CFO角色的“厉害”女人。

　　踏入东软

　　新理财（以下简称“新”）：您以前是大学老师，您是怎样从一个教书育人的角色转变到企业管理者角色的？

　　王莉（以下简称“王”）：我1990 年从东北大学会计系硕士毕业后，留校任教。1992年，在考取中国首批注册会计师后，又来到了会计师事务所。在事务所一干就是5年，从一名普通的工作人员一直做到开发区事务所的主任。在为东软上市做审计的时候，生活在这里发生了转折。这段日子里，我结识了东软的老板也是我的校友——刘积仁先生。刘邀请我加盟东软，而我也正想有一个更大的舞台来施展自己。不仅是为别人服务，而是能够按照自己的设想去实施。尽管那个时候，我在会计师事务所取得了很大的成功，待遇也远比去东软优厚，因为那时东软也只是一个300多人的软件企业。

　　在开发区事务所的5年中，我为很多合资企业做审计工作，接触到了各个企业先进的管理方法。所以我一直想有个机会把我自己学到的这些先进的知识和方法在实践中尝试。而东软为我提供了这样的舞台。

　　在东软，我从一开始就没把自己仅仅定位于一个“账房先生”。我要把国外最先进的管理方法在东软进行实践。其实在大学那段经历对我帮助还是很大的，而我手下的财务经理们也正是这样称呼我的。在公司里，他们都称我为老师。

　　新：过去企业里，财务总监更多是“账房先生”，您在企业里是怎样改变这一状况的？

　　王： 在中国企业中，财务总监更多是处于一种被动角色，甚至沦为“管账”的。这不仅是由于财务人员自身素质的问题，更重要是企业老总对财务总监的认识程度。我遇到了一个好的老总，如果没有一个开明老总信任你、支持你，那很多工作很难开展。

　　我开始上任时推行各种新的财务制度，对很多企业习以为常的做法进行改革。这必然要触动一些人的利益，阻力不可避免。当时，决定在各地分公司选派财务经理进驻，财务经理的工资由总公司发，人员由总公司任命，改变过去分公司财务经理听从于分公司经理的状况。各个分公司的负责人自然有些接受不了，认为是总公司对他们不信任，派人来监视。但是这项改革还是坚持做了下来。

　　只要是与公司利益一致，也就没什么好担心的，我派财务经理去，并不是去监视你，是为了公司整体利益考虑。慢慢地，各地分公司的经理也接受了这种做法，目前东软40多家分公司的财务经理都是由总公司派人。

　　选正确的人，做正确的事

　　新：你认为在东软这些年里，最主要的业绩是什么？做了哪些重要的工作？

　　王：在东软这几年，我觉得自己最大的贡献是为公司带出了一只高素质的队伍。企业发展关键是要选正确的人，做正确的事。

　　首先，精心挑选人才。在我的财务部门，不仅要求学历，一般是硕士毕业，更要看人品和能力。每一个进入公司财务部门的人，不但要通过人事部门的考核，我本人还要亲自面试。

　　我很看重他们的思维能力。所以在面试时经常问一些自由度比较大的问题，考察他们的发散思维。通过他们的回答，能看出他们对问题的分析能力、推理能力。另外还要看看是否有上进心，创新能力如何？进来的也不单是财务专业学生，还包括数学、机械、金融，甚至文科领域。

　　不同学科的人能带来不同的思维，尤其是学数学的，其实财务就是逻辑思维。不同学科的人在一起，可以汇聚不同思维，避免同类思考方式，更利于企业发展。

　　员工进来后，部门会有相应的模版指引他们。还成立各项目小组，有导师来带，教授他们各种知识。我把大学里导师带学生的方法也融进企业管理中。

　　在东软集团，有几个虚拟的项目小组。每年财务上都确定几个与公司有重大关系的项目，如：企业并购、税务筹划、财务管理等。公司会从各分公司抽调一些财务精英，组成项目小组，对这些项目进行专项研究。但所有这些研究都是利用员工的业余时间，正常工作还是在原来的位置上。

　　他们在经济上从这些项目得不到更多，但人并不是全看重钱。通过这样的研究，不但为企业解决了实际问题，更锻炼了队伍。当然，其中的优秀者也会得到其他方面的益处。例如我们会在这些小组中挑选优秀的职员在公司全体高层管理人员参加的大会上宣读他们所做的研究报告。无疑，这对年轻人来说意味着荣誉和机会。

　　另外，这些小组还要经常在一起学习沟通。在学习会上，会把优秀的财务人员叫到讲台前给其他人讲授。在台上讲是什么感觉，在台下听又是什么感觉？这也极大刺激了这些年轻人的竞争性。

　　更重要的是，通过不断培训学习，为他们的成长提供了一个广阔天地。我们每个分公司的财务经理和财务总监，都是从本公司内部提拔分派的。这样，这些年轻人看到了发展的方向，也就有了动力。即便是那些离开公司去其他公司谋职的人员，也会因此收益颇多。因为他们在东软所学到的，是其他公司财务人员不具备的。

　　原来公司有个财务人员由于家庭原因离开沈阳到南京发展。在求职时，当把自己所做过的项目和所学东西拿出来时，对方很惊讶，没想到一个财务人员居然做了这么多东西。自然，也就被顺利录用。

　　东软的财务管理

　　新：东软财务管理的特色是什么？

　　王：应该讲是财务与经营的融合，使公司建立了一个以财务为中心的管理体系。了解是重视的前提，我们利用各种机会为公司的各级管理者灌输财务理念，进行财务培训；设立月资金预算会制度，定期召开，定期分析，定期总结，树立预算控制理念；设立计提准备制度，树立财务风险控制理念；设立回款利润考核机制，使经营者更加清楚回款是创造利润的第一来源，树立财务盈利理念；设立专项分析报告制度，树立财务反映监控理念。

　　我每年都会亲自对公司的经营做一次全面的财务分析，提出公司在经营过程中可能存在的财务风险与规避的策略。所有这些理念的提出与建立均在公司财务管理制度有效落实的过程中得到了充分的体现与发挥，使公司经营层均了解财务在管理中的重要作用，并充分利用财务的职能来为公司的经营把脉，从而达到了财务与经营的融合，使财务不仅仅局限于事后的反馈，而实现了在经营过程中的财务控制。

　　新：怎样理解财务与经营的关系？

　　王：通过财务职能的发挥，实现了对业务的有力支撑，成为公司改革的推动者。财务是企业经营运行的晴雨表。为提高对经营数据反馈的及时性和准确性，我们在财务内部建立了一整套针对不同使用者的日报、周报、月报、年报的信息报告体系，不仅仅是公司内部数据的反映，包括公司外部同行业数据的论证分析，力争做到跟踪每一重要经营数据的时时变化，为经营者提供信息警示；同时为将财务的专业语言尽可能转化为管理语言，使财务信息更好地为经营服务，财务分析报告历经了从简单的表格到繁琐的文字说明，又从繁琐的文字说明到图文并貌、简洁、直观、综合的分析报告的模式演化过程，最终使信息使用者能更清晰地了解经营状况，抓住经营中的主要矛盾。

　　财务突破了原始核算与反映的职能，利用管理会计的控制方法通过制定各项制度加强了对公司的合同评审签订、采购执行、库存、应收账款、回款结算等经营全过程的财务控制。同时建立了一套销售、管理、开发、物业等多体系，一般员工、高级管理人员等多层次的业绩考核评价模型，并经历了从责任成本法，到KPI关键绩效指标，从BSC平衡计分卡，到目前的QCD质量成本过程控制的考核体系的不断演变，使财务更加科学地引导了经营的发展方向，以实现股东财富的最大化。

　　我要求我的团队不仅仅是“公司经营的晴雨表”，而且还引导他们积极参与公司的经营决策，对公司的经营献计献策，提出了诸如建立以行业事业部为纵向事业部、以横向大区为支撑平台的矩阵式的核算及管理体系；建立营销与开发一体化的行业事业部制等足以影响公司全局的经营管理方案。

　　新：资金是企业的血液，你们是怎样保证企业资金高效安全运转的？

　　王：资金是企业的血液，保证公司资金安全、有效地运行，控制经营质量，是我们的工作重点。公司在内部建立了现金日报制度，使拥有50多个分（子）公司的东软股份，实现了现金流量表按日反馈的财务管理目标；建立了公司内部信用额度管理，提高经营人员的信用理念；通过实施内部计提坏账准备金、存货跌价准备及资金占用利息等制度，启动内部经济杠杆来控制应收款、库存及资金的占用，达到了有效调节资金投向，规范经营的目的；建立以回款为基础的各项考核指标体系等一系列促进公司资金良性循环的政策，使公司年运作资金从1996年的2亿人民币，达到2004年的30亿元人民币，一直处于健康发展状态。

　　新：作为一家软件企业，东软的信息化工作进展如何？

　　王：信息是企业的生命线，要想确保财务信息的及时、准确、完整，必须拥有科学现代化的管理手段。我们在财务上主要实施ORCAL的ERP财务信息管理系统。经过两年多的艰苦奋斗，现在终于成功上线运行。使公司每月需要编制的上百张报表可以实现系统的自动处理。目前我们正在实施一个更为大胆的计划，即将ERP打造成一个具备智能分析的、能够为管理者直接提供财务分析报告而非仅仅为数据表格的产品，从而为公司现有解决方案又增加了一个新生力量。通过ERP上线的运行，不但大大提高了公司的管理效率，而且又为公司培养了一批ERP咨询顾问，成为公司发展ERP的生力军。

　　王莉的“三角”论

　　新：您怎样处理家庭、事业、健康等之间的关系？

　　王：在我看来，人从出生就处在不同的三角关系中。大的方面讲，家庭、事业、健康是个大三角，而在每个角中又存在无数的小三角。例如家庭中，父母、丈夫、孩子是其中的小三角；而在工作中，上级、同事、下属则又是另一层意义上的三角，能否处理好生活中的这些“三角关系”，直接决定了人能否成功。

　　我在工作中不免要与同事有些冲突。我曾与我们一个副总当面吵了起来，当然主要是工作上的事，当时大家面红耳赤，非常激烈。但我们从来不把工作上的矛盾带到生活中去，下来我们还是好朋友。在东软最大的好处就是我们大家对事不对人。其实，这不仅是公司的文化问题，最主要的还是对关系的处理和把握。

　　新：您认为怎样才算是合格的CFO？  

　　王：中国目前大部分财务总监是从国有企业的总会计师做过来的，观念可能还没有转变过来。随着对外开放，企业竞争的加剧，目前已经开始逐步向国际水平靠拢。要想成为合格的企业CFO。首先CFO自身的能力要够，对最新的财务知识、财务规则了解，还要有创新能力、对外协调能力，本身的技能掌握要精。其次是不断学习，尤其是关于经营、管理、领导能力、营销等方面的培养和学习。还要有创新能力，针对企业的实际情况，做出合乎实际的选择。

　　CFO更需要良好的外部环境，广阔的施展空间。如果没有老总的支持，再有能力和想法也不行。我就是得益于老板的支持，提供了一个良好的平台。但在目前中国的转型体制下，财务总监可以慢慢来说服企业的老总。在内部，提出一些可行的措施，让企业的领导看到成果，这样接受起来也就更容易。然后再进行大的方案实施。

　　其实CFO也是战略的制定者，一般企业的老总更擅于规划和想像。一个大的战略规划制订出来，但如果从财务上通不过，那也无用。因此，CFO一定要参与企业的战略规划。在保证财务可行的基础上，制订企业的发展战略规划，似乎更加考验一个CFO的能力。

　　新：您的家庭业余生活是怎样的？也像其他女人一样喜欢逛街、关注时尚吗？

　　王：作为女人，我也爱美。以前不是很注意穿着打扮，但随着公司规模的不断扩大，对外合作项目的增加，作为高层，其外表装束给人的印象很重要。再加上自己作为女人也喜欢这些，平时没有时间，一般在飞机上多看些时尚、服饰方面的书籍和杂志，或者自己来体会。我也很羡慕国外企业管理者那样悠闲的生活，但实在是太忙了。