七年跳八家，主管不是她

问：公司有一个会计和一个出纳，我应聘财务主管，在我看来，原来的会计做账乱七八糟，对公司根本没有什么价值。说好了我是会计主管，可重要工作并没有交给我，老会计连U盾都没给我。不知道下一步怎么办了。

答：
老板聘一个主管，并不是让你接人家的U盾，工作牌上打个主管头衔。而是希望发挥财务的作用。你需要让老板发现你的不同，看到你工作的价值。

其实不管公司大小，管理是否规范，所有工作的规范思路是相通的。就像150问单据设置、库位设置，成本核算的思路都是一样，无论用什么系统，业务规范的思路才是核心，是精髓。财务人员能解决具体的业务问题，能给业务做好支持服务，让工作流程更规范，防范风险，还能运转更高效。这样的财务自然谈吐中就能知道他有真才实学。

比如一家客户破产了，要申报债权。结果公司连申报债权的资料都整理得非常费劲。平时正常做买卖，接到订单就备货送货，然后对账开票让客户付款，最后核销应收账款。平时也顶多遇到一些退换货和客户索赔之类的事情。很多财务人员的经验也就这些。
他们不会去关心合同签署，不会管合同是否已经过期，更不会去检查业务部门是否妥善保管了单据。业务是否对账了也不清楚，经常有发票开错退回，财务做收款凭证发现客户扣了款也不知道怎么回事。

如果换一个思维，我们从应收账款风险管控来考虑。

首先想到的是客户必须要有资信调查，不跟烂公司做生意，因为迟早会出事。然后根据自信调查结果进行投保并核定赊销额度和账期，这就是做好了第一道保障；

第二是考虑从合同订单上进行规范。有些风险是在签订合同的时候就可以规避的，订单怎么接收，内部评审是否可以满足交付。想要赚钱先想好怎么少赔钱（客户索赔和客户的不确定性）；
第三是考虑单证齐全，订单送货单对账单发票，按客户要管理的清清楚楚的，任何时候找单据都要是完整没有瑕疵的。只有做了最坏的打算——把所有应收款最后都要举证才能要回来。才会有最好的结果。有些企业倒闭，很多供应商都因为无法举证而没能申报上债权。

第四才是借助ERP系统管理信用限额，做订单价格的管理，以及做发货的控制、审批。最后实现数据在系统里的集成。所以用什么系统不重要，即使没有系统，也需要有一个信息的载体。以前没有电脑更没有系统，但所有的账也能管好。所以，系统只是工具，管理方法才是重点。

第五才是制度来管人。业务模式定了，游戏规则也熟悉了。内部的职责分工就需要明确和清晰。哪个部门在什么时间做什么事情，部门之间如何协作。必须通过单据、文件作为载体，通过内部的分权来监督审核。制度是为了让员工按照规则去做事，减少随意性带来的差错和损失。

第六是管理报表和分析报告
为了赚钱，为了赚更多钱。自然就要多个维度去分析。只是应收账款的报告已经无法满足需求了。所以还要结合收入、毛利、税前利润去分析。看哪些客户对公司最重要，哪些产品对公司贡献大，哪些客户拖欠多——这可能是对利润影响最大的。所以应收报表和超期报表，不止是报表，而是为管理服务的。

公司为什么需要你，不是因为你是财务。而是因为你有能力，可以创造价值。


做账，谁都可以学会。管理，不是谁都学得会。


其实每一块业务，都有很多专家可以从很多维度，讲很多的经典。
我虽然不做具体岗位了。但我知道一个岗位做成最好是什么样子。80%的会计是不合格的。即使大公司，也有很多岗位被做得很烂。现在的人太浮躁，能静下心去钻研业务的太少了。
一个小公司会计，很多都会用Excel自己做账、出报表。我以前自己根据科目余额表编报表。所以后来用excel把业务和财务都模拟做了系统。
因为会做报表，会做成本。所以预算自然也能做了。财务分析也可以做了。经历了一次上系统，一年后我自己把系统摸透了。让IT拷贝了一个空账套，就完成了一个工厂的全部初始化和后期各部门的培训——业务环节的单据我设置的，告诉他们怎么用。
用系统和配置系统，看似很远其实又很近。说来容易其实有很难。估计能配置系统的财务人员会不少，但做了这个事情的人很少。会配置系统，加上若干年的实践（经验和教训），就知道系统要怎么用才会顺。所以几年后上SAP的时候，我就可以参与方案讨论、流程制定。自己写财务相关的作业指导书。
这些事情，很多人或多或少做过一些。但每一件事情都去做到极致，肯投入巨大的精力，才会到一个别人到不了的高度。