案例：中国CEO的财务特质

“财务特质”提供了一个观察中国本土企业的独特视角。我们可以发现和“风险投资家”、“商业海盗”、“重商主义者”、“折扣经营商”四种类型相似的中国管理者，但是，这些管理者也显示出略有不同的中国式财务特质。

　　丁磊：高冒险，高回报

　　虽然要投入大量资金并且需要历时数年才会收回，但“风险投资家”还是会受到高毛利率的吸引投下重注。从这一点看，丁磊比较符合“风险投资家”的特征。1998年，丁磊着了魔似的要把网易改成门户网站。很多人都说他疯了：一做门户，公司就会变成“烧钱”的大怪物。可丁磊说：“要看到公司未来两年或者三年的发展，那时候上网的人会很多，潜在的广告价值会很巨大。”

　　可是两年之后，随着全球互联网泡沫的破灭，丁磊的日子很难过，眼看着大把大把“烧钱”，却不知何时是一个尽头。终于短信让网易挺了过来，网络游戏让网易彻底苦尽甘来。丁磊的高投入有了高回报。

　　网易2004年的毛利率接近80%，把这个数字和其他行业毛利率对比一下，就可以知道丁磊当年的冒险得到了多么大的回报。

　　梁庆德：占领先机，构筑“防火墙”

　　快速果断地进入一个领域，以极具独创性的手段去赚取回报。从这点上看，格兰仕和“商业海盗”有些相似。

　　对高毛利率企业的高涨热情和坚持不懈的成本控制是“商业海盗”的最主要特质——格兰仕在这两点上都表现得很充分：梁庆德带领公司进入微波炉领域时这个行业的毛利率很高，而其对成本的控制能力也得到公认。但是“商业海盗”对那些需要长期投入、利润微薄的行业不感兴趣，甚至对合理回报也不屑一顾——这就和格兰仕有区别了，格兰仕在微波炉领域成功之后采取了主动降价的策略，表示只赚取合理的利润。

　　格兰仕要解决的是“商业海盗”们普遍遇到的一个问题——“商业海盗”们一开始是不会有竞争对手的，只有当别人抄袭他们的手法时，竞争才会出现。格兰仕对付后来者的方法就是构筑“防火墙”：2004年格兰仕的微波炉的产销规模达到1,800万台，他们就以1,200万台的保本经营规模来划定价格底线。格兰仕执行总裁梁昭贤说：“刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙，这个防火墙需要每一天都去加固。”

　　杨元庆：压缩成本，提高效率

　　个人电脑行业已经逐渐变成了一个高费用、低毛利率的行业，这是一个“重商主义者”面临的行业，联想必须要面对这样的现实。

　　相对来讲，联想的盈利能力是很强的，在收购IBM个人电脑部门前的毛利率高达14%，并且还能有4%到5%的净利润。杨元庆在收购后表示联想未来面对的挑战是降低成本，但不会通过裁员，而是从采购、服务及销售费用等方面着手。

　　合并之后联想在毛利率方面的表现还是不错的，2005年上半年毛利率达到14.5%，但在2005年末传来的消息却是：联想突然宣布董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉·阿梅里奥为总裁兼首席执行官。

　　对于这项人事变动的原因外界有不同的猜测，但是从新任总裁阿梅里奥的背景来看联想的战略意图应当很清楚：压缩成本，提高效率-这应当是阿梅里奥最擅长的方面。柳传志在并购后就说：“联想从一开始就明白自己干的是'干毛巾里拧水'的买卖，联想就善于做这个工作。”

　　茅理翔：“不争第一，甘当老二”

　　在抽油烟机行业做了多年“老二”的方太的茅理翔有一个“甘当老二”的理论，他说：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”

　　方太是一个非常稳健的企业，其销售额这些年来增长得并不快，但企业却一直很健康，这无疑和茅理翔、茅忠群父子的稳健平和的性格有关系。从这一点上看，他们与对风险非常反感、尽量避免投机行为的“折扣经营商”有一部分相似。

　　但"折扣经营商"不会把重点放在为产品增值上，这一点和茅氏父子不一样——方太是很讲究为产品增添价值的。方太的市场定位就是中高端，坚决不打价格战——这也是方太“甘当老二”的原因之一：从市场占有率来说，中高端产品是永远当不了第一的。所以方太认为自己可以去争第一的品牌，而不必去争第一的销量。

　　——Richard Li