商业传奇：“全球第一CEO”韦尔奇

杰克•韦尔奇（Jack Welch）的名望，震撼着全球企业界。他在美国通用电气公司（General Electric Company，GE）的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电器的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家。”

通用电气的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电气公司，通用电气由此得名。1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电气公司、汤姆逊－休斯顿电器公司合并，组成新的通用电气公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市（Fairfield, Connecticut）。经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。通用电气是一个联合企业的“超级巨无霸”，也是当今世界产业资本与金融资本结合的成功典范。其增长模式主要是通过多元化来实现的，而且是以并购为主、金融业占据重要地位的多元化。通用电气的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益。

GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE。从GE的一名普通工程师，到GE的部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。对于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一个特例。这位身高只有1.73米，秃脑门，身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”，领导GE取得了前所未有的成就。正如《经济学人》（Economist）所称，韦尔奇麾下的GE是“美国最受尊敬的企业”。

来自父母的启蒙

1935年11月19日，韦尔奇出生在马萨诸塞州的塞勒姆市（Salem，Massachusetts），他自己则声称出生于塞勒姆西边的皮博迪（Peabody）。这是一个普普通通的爱尔兰裔工人家庭，全家没有一个人具有高中毕业以上的受教育程度，但正是这样的家庭，教给了幼年韦尔奇相当多的东西。韦尔奇的童年是快乐的，他吸引了全家人的目光，这是因为：其一，他是家里惟一的孩子；其二，他的出生姗姗来迟（生韦尔奇时母亲36岁，父亲41岁）。韦尔奇没有富裕的物质生活，但他却拥有了父母全部的关爱。他自己对此深有感触：“我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西—无尽的爱。”韦尔奇的童年就是在父母的关爱和影响下度过的。这个过程让他形成了很多卓越的品质，这些品质成为他后来辉煌成就的坚实基石。

母亲格蕾丝（Grace Welch）对小韦尔奇的教育，是从建立自信开始的。心理学认为，凡是自卑，往往从儿童的某种挫折开始形成。而韦尔奇幸运的是，他的母亲在这方面的引导，使他把缺陷能够变成优点。韦尔奇从小患有口吃症，由于这个他经常造成不少笑话。比如，当他要一份烤面包夹金枪鱼的时候，服务员会把tu-tuna听成two-tuna，给他上两份三明治。遇到这种情形时，母亲给他的解释是：这是因为你太聪明了，舌头跟不上聪明的脑袋瓜。完美的理由让韦尔奇建立了自信。他在自传中写道：“事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我的嘴转得快。”这也是患有口吃的韦尔奇敢于并且喜欢在众人面前演讲的原因所在。正是这种自信，使韦尔奇在塞勒姆中学就膺获了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之称。在几十年后，当韦尔奇翻开自己以前在学校运动队拍的照片时，惊奇地发现自己几乎总是球队中最为弱小的，在小学当球员时，个头只有其他球员的四分之三，所有这些以前他竟然没有觉察到。也正是因为如此，韦尔奇将自己的自信心，看做母亲给他的最伟大的礼物。

母亲的激励，不仅引导着韦尔奇建立自信，而且还训练他如何面对失败。小时候的韦尔奇，打棒球、冰球、曲棍球，球场上总有他的身影。比赛总有胜负，幼小的孩童总有强烈的好胜心理。对于小孩来说，能够正视失败者寥寥无几。韦尔奇也十分好胜，在球赛失败后免不了沮丧。在塞勒姆中学的最后一年，韦尔奇因为自己所在的冰球队连续六次失利心情不好，第七次眼看胜利有望，但在打入加时赛后最终失败，他受不了，比赛结束时他愤怒地将球杆摔向场地对面，一头冲进了休息室。这时，母亲出现了。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛！”母亲的话，让韦尔奇知道了什么是竞争，更知道了在通向成功的征途中必须坦然面对失败。

母亲教给了韦尔奇太多的东西：领导者的风范，忍耐力，进取心，热情和慷慨，观察人的能力，激励别人的技巧，制定计划并顺利完成的习惯，不欺骗自己，不回避问题的态度，等等，最重要的还不止这些，而是品格的训练。母亲尽管对小韦尔奇十分溺爱，但在原则事务上绝不让步。当他逃学被发现后，照样挨母亲的揍。当幼小的他偷了狂欢节队伍中的一个不值钱的玩具小球后，母亲坚持让他去教堂忏悔，最后亲自带他把这个球扔进郊外的河里。韦尔奇自己后来回忆母亲时说：“每次当我的行为稍有出格，她就一鞭子把我抽回来，并且通常给出正面而且有建设性的建议，促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”

如果说，韦尔奇争强好胜、快人快语的性格来自母亲，那么，勤奋严谨、注重细节的习惯则是来自父亲。韦尔奇的父亲老杰克是波士顿到缅因通勤线上的一名检票员，他对工作的负责任程度是罕见的—从来没有误过时。为了保证按时上班，他听到天气不好的预告后，就会在前一天晚上赶到车站，睡在车厢里，以免耽误第二天上班。他不苟言笑，性格内向，却对乘客总是报以微笑和热情。这一点，甚至引起过母亲的抱怨，嫌他不能把列车上工作中的那种欢快带到家中来。父亲让韦尔奇明白了艰苦工作的价值。从孩提开始，韦尔奇就没有中断过打零工，送报，卖鞋，还有在暑期去玩具厂给玩具配件打孔。这些，都使他很早就走上自强之路。

作为一个以自身工作而自豪的蓝领，老杰克对儿子寄予很大的期望。他在列车上发现，那些大人物总是在谈论高尔夫球赛。于是，他怂恿小韦尔奇去学高尔夫。这样，韦尔奇9岁时就在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名高尔夫球童。由此形成了他对高尔夫的爱好，并影响了韦尔奇一生，使他在不得不放弃其他球类运动后能够继续活跃在运动场上。

家庭的教育和熏染，使韦尔奇得到了良好的培养，除了需要学校才能传授的知识和必须由时间积累起来的经验以外，家庭赋予了他足够多的东西。

受教育历程

从塞勒姆高中毕业时，韦尔奇考上了后备军官训练项目（Reserve Officers' Training Corps，ROTC），这本来可以使他得到四年大学的学费、住宿费和伙食费。韦尔奇申请了达特茅斯学院和哥伦比亚大学，但却都被拒绝了。失去ROTC的资助后，出于学费的考虑，韦尔奇又申请了马萨诸塞大学阿默斯特分校（University of Massachusetts-Amherst）。这所州立大学每学期的学费仅为50美元，即使加上食宿费用，获得学位总共也不会超过1000美元。由于他向往当一名工程师，于是选择了化学工程专业。后来，这一选择收到了意想不到的效果。

马萨诸塞大学的好处就是容易出头。韦尔奇后来说，如果他选择去了麻省理工学院，那自己就极可能不会是优等生，而只能成为一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韦尔奇度过了离家独立生活的煎熬，在考试中取得了还算不错的成绩，得到3.7的平均分（4分以上为优）。在以后的4年里，韦尔奇年年都出现在系主任的名单上。让他记忆深刻的是马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼•林德塞（Ernie Lindsey），他对韦尔奇就像母亲一样，把他当做自己的儿子培养，在整个学业中给了韦尔奇很多指导，让韦尔奇信心百增。

1957年，韦尔奇成为阿默斯特分校获得化学工程学位的两名最优秀的学生之一。他对当初自己判断的准确性感到欣慰。父母为了奖励儿子，庆祝他大学毕业，特地买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车，作为送给他的毕业礼物。

快毕业时，韦尔奇面临着就业和继续深造之间的选择。当时就业形势非常好，他的选择余地非常大，可是他的老师们却告诫他应该去研究生院继续深造。于是，韦尔奇放弃了去工作的想法，决定到伊利诺伊大学（University of Illinois at Urbana-Champaign）继续学习。这不仅是因为他获得了伊利诺伊大学的奖学金，更重要的是因为伊利诺伊的化学工程研究居于全美第五位，在他的专业领域是拔尖的。

尽管如此，韦尔奇到伊利诺伊大学不久，就惹出了麻烦。他同女生约会，被校园保安逮了个正着。为了摆平学校管理方的追查，韦尔奇只好求助于系主任哈里•德里卡莫（Harry Drickamer）。此后，这位系主任开始另眼看待这位不守规矩的研究生，韦尔奇又多了一位父母般的导师。

1958年，韦尔奇在伊利诺伊大学硕士毕业，但当时就业形势不太好。他去路易斯安那州乙基公司面试，飞机上的空姐在送饮料时，称韦尔奇为“先生”而称他的同伴为“博士”，这一称谓差别刺激了他。韦尔奇突然觉得“博士”比“先生”听起来悦耳多了，于是，他决定留在学校继续读博。

攻读博士学位的逻辑训练和实验观测，从另一个方面磨炼着急性子的韦尔奇。他的博士论文研究蒸汽供应系统的凝结问题，这要求他从早到晚呆在实验室里，需要全神贯注花几个小时来观测水汽的凝结，用高速摄影机拍摄凝结的水花，不厌其烦地推算热传导方程。这种枯燥的经历，使好激动的韦尔奇多了几分沉稳和理性。

博士学位的获得过程，使韦尔奇明白了许多问题都是没有标准答案的，真正重要的是思维方法。这帮助他选定了自己的事业方向。他对自己分析道：“和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。”在这种考虑下，韦尔奇没有像其他博士那样步入大学的课堂，或者到实验室去搞研究。尽管他也接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试，不过最后还是决定放弃这种选择。在丹•福克斯（Daniel Fox）博士的介绍下，韦尔奇来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德，从事GE新化学产品的开发工作。1960年10月17日，韦尔奇正式成为GE的一员。

GE的塑料业务

韦尔奇刚刚来到GE时，负责研发新型塑料。在这一过程中，GE也在塑造着韦尔奇，为他以后重塑GE奠定了基础。韦尔奇是带着梦想来到GE的。尽管他选择GE而不是选择埃克森的理由，是因为年薪要多出1500美元并且离家近，但这不妨碍他同时做事业梦。就在1953年，福克斯发明了Lexan树脂，从此，树脂塑料进入人们的视野。韦尔奇来的时候，福克斯正在研制PPO（聚苯醚），这是一种耐高温塑料，可以代替不锈钢。韦尔奇在这一项目中大显身手，他是第一个负责把这种新型材料由实验室延伸到生产领域的人。

韦尔奇十分喜欢为制造这种塑料新建的工厂，在那里他说了算，他也擅长于在科研开发和商品化之间周旋，同那些不看重商品化却热衷于研究的技术人员能很好的沟通。但是，他不能忍受GE管理上的那种吝啬习气和官僚作风。在他刚刚来的时候，他满以为GE会提供很好的条件，结果行政官员科普兰不客气地告诉他，公司不负责给员工提供宿舍。怀着对新产品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽车旅馆暂住下来，全力以赴投入工作。第一年下来，顶头上司给他涨了1000美元年薪（他的起点年薪为10500美元）。一开始，他还觉得不错，然而，当他得知所有人不管工作好坏都涨了1000美元时，他愤怒了。他认为，按照他的贡献，应该同其他人有所区别，而科普兰冷冰冰地告诉他，这是“标准加薪”。所有这些，使初出茅庐的韦尔奇一怒之下提出辞职。在他看来，一个公司如果不能区分员工的工作差别，就不值得为它工作。

就在韦尔奇驾车离开GE的时候，他的上司的上司，一位来自康涅狄格的年轻主管鲁本•加托夫（Reuben Gutoff）拦住了他，并邀请年轻气盛的韦尔奇夫妇吃晚饭。在匹兹菲尔德的“黄紫菀”边吃饭边聊天。加托夫了解韦尔奇的工作，从他日常的报告和见解中知道韦尔奇的价值，经过4个小时的谈话，加托夫给韦尔奇承诺，在1000美元的基础上再加薪2000美元，并且将杜绝公司的官僚作风。于是，在本来准备欢送他的聚会上，韦尔奇宣布不走了。

到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大进展，这个项目倾注了韦尔奇的心血。本来，鲍勃•芬霍尔特（Bob Finholt）担任这个项目的总经理，不久，芬霍尔特被提拔到总部负责战略策划。这样，塑料项目总经理的位置就空下了，韦尔奇很希望能得到这个职位。于是，在加托夫的主持下，韦尔奇成为主管PPO生产的经理。

韦尔奇成为项目经理后，开始全力以赴解决新型塑料的商品化问题。凡是研究人员，都有一个共同的毛病，他们特别看重实验室里的新发现和新发明，但是，对于如何把这种发现发明投入生产和使用往往重视不够。在研究者眼里，实验室拿出新东西是硬道理，生产和推销是小儿科。韦尔奇十分了解这种学究式心理，但比他们看得更远。他以内行专家的身份，有效地弥补了研发与经营之间的缝隙。在韦尔奇的主持下，他们重点解决PPO在高温下会变脆的实用问题，目的是使这种在市场上具有很大潜力的新型材料真正占领市场。经过了6个月时间的攻关，最终他们发现了将PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起来的解决方法。随后，产品在市场上取得了极大成功。

1965—1968年间，在韦尔奇的带领下，GE的塑料业务发展得非常迅速，成为GE所有业务中增长最快的领域。塑料为他积累了足够多的资本，韦尔奇自己声称：“我生命中最激动人心、最令人难忘的时光，是作为团队的一员去开拓匹兹菲尔德以外的塑料产品市场。在那种环境中，官僚主义完全行不通，因为快速流动的水不会结冰。”1968年，32岁的韦尔奇被提升为主管塑料业务（Lexan和Noryl项目）的总经理。这件事对韦尔奇的鼓舞极大。他是GE最年轻的总经理，这让他感到鼓舞和自豪。这一时期，韦尔奇在推广塑料市场上显示了非凡的才能。他们曾经推出一个令人印象深刻的电视广告。在广告中，一头公牛撞进瓷器店，所有的瓷器都打了个稀巴烂，只有塑料盘子完好无损。便宜，轻便，耐用，使GE的塑料广泛使用在大到汽车飞机、小到婴儿奶瓶的各种部件和用具上。不但经营上的成功使韦尔奇豪情万丈，更重要的是，这次提升使他进入了一个更大更高、视野更为广阔的团队。从此，韦尔奇可以参加GE的高层管理会议，并且第一次获得了自己的期权。

成为GE掌门人

在GE，要不要提拔韦尔奇，一直是有争议的。他在业务上是一把好手，这一点取得了所有人的认可，但他生硬、直率，粗鲁，口出狂言，不注重礼仪，敌视管理部门，尤其是后来的婚变，使他成为一个媒体焦点。这些与众不同的特点，导致韦尔奇在成功后被称为“最有争议的商业领袖”。在得到“最受尊敬的CEO”称号的同时，也伴随着“最有名的混蛋”的斥骂。如果不是在GE，韦尔奇要想出头恐怕难上加难。

尽管人们对他有看法，GE主管人力资源的罗伊•约翰逊（Roy Johnson）也不掩饰自己对韦尔奇的意见。但是，靠着工作业绩，韦尔奇使自己在GE的地位不断提升。1971年，他被提升为GE下属的化学和材料集团负责人，管辖范围包括GE的所有塑料产业和医药产业，凡是同塑料器件有关的东西都归在他的麾下。职务的升迁使他开始考虑得更多，不仅想到塑料之外，而且还想到GE的整体运作。他要改变GE的思路，从这时起开始萌发。但是，由于同总部的官僚作风格格不入，这时的韦尔奇，依然常驻在匹茨菲尔德，而不愿到总部所在地费尔菲尔德。但他却不讳言自己的想法，从1973年起，他就开始放言，要当GE的CEO。

从1971年到1977年，韦尔奇开始逐渐学会了一些他原来不熟悉的东西：学会了如何与政府打交道；知道了人的重要性；学会了如何选择业务；学会了如何使业务得到增长，尤其重要的是学会了如何摒弃低增长的业务。

1977年是韦尔奇的转折点。他被提升为消费与服务执行部的副总裁兼首席执行官（执行部是GE的二级体制，即把多个事业部整合而成的超大事业部，当时GE分为五个执行部，即消费与服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），同时担任通用信托公司的副董事长。在这种情况下，他不得不把办公室搬到了GE总部费尔菲尔德。到底去不去总部上班，对他来说是一个考验。这涉及到是当一个独当一面的方面军司令，还是当一个统帅全军的元帅。在去不去总部的问题上，有两个版本大同小异的对话。据韦尔奇自己说，是雷金纳德（Reginald Jones，韦尔奇之前的GE总裁）打电话告诉他：“如果你现在不过来，你就会被排除在比赛之外，所以，你一定要现在就过来。”而雷金纳德则声称：“我对他说：如果你想在马萨诸塞当个土包子，那就继续做你的小执行官，每个人都会听从你的命令；但是，如果你想干出点名堂来，你最好现在就到这个真正的竞赛场上来。”

到了费尔菲尔德后，韦尔奇进入了GE最高管理层。当时公司总裁雷金纳德已经公开了竞争未来GE公司掌门人的候选名单，总共7个人，包括五个执行部的CEO，总部的首席财务官，还有负责策划的副总裁。当时，公司里许多人并不看好韦尔奇，因为在他们眼里韦尔奇是个“野人”，尤其是他对公司官僚主义的攻击让总部许多人感到难堪，两位副董事长也不支持他。这些因素，导致韦尔奇使出了虚实相间的一招—跳槽逼进。这次，韦尔奇表示要去联合化学公司（Allied Chemical）担任CEO。但是，形势逐渐向有利于韦尔奇的方向转化。1979年8月，雷金纳德宣布候选人名单缩减为3人：韦尔奇、掌管GE国际业务的伯林盖姆、掌管技术设备材料执行部的胡德。1980年11月20日，董事会通过决议，同意韦尔奇接任董事长，胡德和伯林盖姆任副董事长。1981年4月1日，年仅45岁的韦尔奇正式成为GE公司第八任掌门。

上台伊始，韦尔奇开始大刀阔斧进行筹划已久的全盘改革。1981年，韦尔奇组建了一个由14人组成的“公司执行委员会”（Corporate Executive Council，CEC），首先拿公司的官僚风气开刀祭旗，然后开始推行“数一数二”战略。为了清除官僚病，韦尔奇废除了几乎所有阻碍公司发展的传统，终止了大量没有价值的会议，提出了“群策群力”计划以及“无边界”运动。真正体现他思路的，是他的“数一数二”战略。1981年12月8日，韦尔奇提出，未来商战的赢家是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的行业里做到数一数二的位置”。并以此为准则，开始对GE动大手术。

当时的GE，是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的企业偶像。1980年GE的销售额是250亿美元，净收入是15亿美元。在《财富》500强中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在欢乐的气氛中，未能察觉到日本、西欧乃至其他亚洲国家对美国的进逼，许多人没有危机感。正是在这种背景下，韦尔奇提出，GE的所有业务，如果没有处在所在行业的冠军或亚军的地位，那么它就要被“整顿，出售，或者关闭”。

为了实现这个战略，韦尔奇提出了“三圈”计划，确定GE的核心业务。随后，他通过大规模的并购活动，整顿或者卖掉了那些不能给企业带来持续利润的业务，买进了能壮大企业核心能力的业务。通过这些并购活动，GE取得了惊人的成绩。同时，在其他大公司学习终身雇佣制时，韦尔奇却在GE裁员达数万，很多员工离开了GE。当时，不管是GE内部还是外部媒体，都对韦尔奇的这种做法表示不解和抗议。没多久，韦尔奇就被《新闻周刊》冠以“中子杰克”的绰号，来形容他置人于死地的“中子弹”手段。1984年的《财富》杂志，把韦尔奇列为“美国十大最强硬的老板”之首。

竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”

20世纪90年代开始，韦尔奇将目光放在了全球化、服务业、六西格玛以及电子商务上，并把它们确定为企业发展的方向。韦尔奇很早就开始了全球化，在1989年GE就开始了向全球扩张，把关注点放在那些正在变革或者不被人们看好的地区，以图获得最好的风险回报。为了全球化，他们在全世界展开并购，买进了很多与企业发展战略相关的业务，增强GE在外部市场上的竞争力，并将全球化的眼光由市场扩展到生产，再扩展到知识资产的增值。韦尔奇自己总结道：“全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。”服务业是韦尔奇战略眼光的集中体现。韦尔奇认为，GE应该重视服务业的发展，而当时包括技术人员在内的很多员工都忽视了这个“售后市场”。韦尔奇开始着手服务业，并通过并购工作，使GE的服务业取得了长足的发展。产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元；长期服务业务从1995年的60亿美元增长到了2001年的620亿美元，业务量增长到10倍多。

时任联合信号公司CEO的拉里•博西迪向韦尔奇提出在GE实施六西格玛管理。于是这个起源于摩托罗拉的管理方法被引进了GE。在实施六西格玛的过程中，GE扩大了六西格玛管理的范围，将新产品的开发、成本的降低、工艺流程的改进等都纳入了六西格玛管理。这一方法使GE取得了辉煌的成就。一时间，六西格玛管理成为全球企业界热捧的先进管理方法。在他第二任妻子简的帮助下，韦尔奇又在GE以电子商务和网络技术来扩大GE的业务。

2001年9月，韦尔奇离开了GE。11月24日，董事会选举杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）为GE的新一任CEO，执掌GE长达20年之久的韦尔奇谢幕了。

“数一数二”战略

关于战略，韦尔奇似乎对那些“战略大师”不屑一顾。他说：“这些专家谈论战略的方式令我深感失望，在他们那里，战略仿佛是高深莫测的科学方法。而我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”

当然，韦尔奇并没有把战略大师一棍子打死，他表达的战略理念，仔细推敲起来，同波特、明茨伯格这些人差不多。不过，韦尔奇没有学究气，表述更简洁更明快更口语化。他认为，战略的实质就是确定企业在哪个领域竞争，如何开展竞争。比如，一个街头比萨店，它的全部战略，都凝缩在与众不同招人喜爱的调料上，其他都是小事。

好的战略要有生命力，即使环境有所变化，也不必从零开始。韦尔奇提出战略的生命力有三个条件：（1）战略选择的方向对头，且有一定的宽度，这样的战略并不需要经常改变，同时也可以容纳新的项目补充进来。（2）战略的制定是反大众化的。（3）企业里充满着落实战略的人才。

韦尔奇指出，在制定战略时，不要过分追求完美，不要考虑得太多，陷入数据和细节越深，就越有可能束缚住自己行动的手脚。他认为，战略要敏于行动而少些沉思。这些，都是出自经营实践的肺腑之言。值得注意的，是他提出的“反大众化”，这是他与众不同的地方。韦尔奇指出，任何企业都不能满足所有人的所有需求，因此，“当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，你即使犯一些错误，也依然可能成功”。也就是说，韦尔奇的思路，是一种引领潮流的强势战略，从而充分体现了GE的地位和特色。正是这种“反大众化”，引出了他的“数一数二”战略。

GE本来就是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。也就是说，他给GE的定位是只能当冠军，顶不济也要成为亚军，绝不当季军。

顺便指出，数一数二战略同德鲁克有关。在韦尔奇接任GE时，雷金纳德为他引见了德鲁克。德鲁克反问韦尔奇：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案为否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”韦尔奇的数一数二，正是对这两个问题的答复。

为了实现“数一数二”战略，韦尔奇采取了两个步骤：一是按照“三圈”区别对待，二是大规模并购。

区别对待是韦尔奇大力倡导的理念。每家公司，不论大小，都应该有自己的优势业务和拳头产品，对优势和非优势必须通过考评加以区分。“区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模。”韦尔奇认为：“要做到这样，当然，你得对‘优势业务’有一个鲜明的定义。在GE，‘优势业务’意味着某项产业在市场上占据第一或者第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策。”

那么，GE的优势领域到底是什么？韦尔奇用一种近乎随意的方式来解释自己的意图。1983年1月，韦尔奇为了向妻子卡罗琳说清楚，即兴在杯子垫上画了三个圆圈，分别代表GE的三大类业务，即核心制造业、高新技术业以及服务业。别小看韦尔奇这种随手涂抹，他的创意，往往就涂抹在餐巾纸上。在韦尔奇眼里，不在这三大业务范围内的业务将要“一脚踢开”。那些“三圈”之外的业务，要么是处于行业边缘而经营业绩不好，要么是市场前景黯淡，要么对公司不具备战略价值。

在韦尔奇的主持下，大规模的并购和抛售轰轰烈烈地开始了。并购或抛售的思路，考虑四个因素：一是业务的发展前景，二是业务的饱和程度，三是企业的核心能力，四是企业战略。韦尔奇认为，在企业中，所有的业务都应该置于自己的“前厅”，即把人、财、物各种资源用在真正能实现企业战略、促进企业发展的业务上。“没有规划中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。”

根据发展前景，1982年，韦尔奇首先将比不上别人的中央空调部门以1.35亿美元的价格出售给在空调市场上占领先地位的特灵公司（Trane）。1984年，又将盈利不稳的犹他国际部分资产以24亿美元的价格卖给了澳大利亚BHP公司（Broken Hill Proprietary）。同时，1983年12月，韦尔奇以63亿美元收购了美国无线广播公司（RCA）。按韦尔奇的说法，并购RCA，可以获得很多好处。“我们有一个规模不大的半导体业务，RCA也有；我们有航天业务，RCA也有；我们两家都生产电视机。如果两家能够合并，那么我们在这些业务领域的力量将变得强大的多。”根据市场饱和度，韦尔奇把家用电器业务以3亿美元的价格卖给了在这方面有优势的布拉克-戴科公司（Black & Decker）。根据企业战略和核心能力，1987年6月，GE与法国汤姆逊电子公司（Thomson）进行了业务交换。GE用它的电视机制造业务换取了汤姆逊电子公司的医疗设备业务。当时汤姆逊经营医疗CT的CGR的公司在行业中居第4-5位，而GE在这个行业中名列第一。但GE在法国没有优势。通过这次交易，扩大了GE在欧洲市场上的份额，而汤姆逊公司则拥有了GE的电视机制造业务。1988年9月，GE又以2.06亿美元卖掉了自己的半导体业务。根据市场演变， GE把航天业务以30亿美元卖给了马丁-玛丽埃塔公司。

当然，并购也有失败的。1986年，韦尔奇为了扩展金融业务而收购的基德公司，就上了一个大当。他根据自身的教训，向人们提出了并购需要防范的七个陷阱：（1）相信有真的“平等并购”。在工业领域，除了银行和咨询产业外，平等并购是不可能的。必须有人掌舵，有人做副手。（2）过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。如果并购的企业之间文化差异很大，那么就不要冒这个险，基德公司丑闻就反映了文化差异的负面影响。（3）被别人当作“人质”。收购方做出过多的让步，让被收购方操纵了全局。（4）整合行为过于保守。企业合并后，应该尽快在文化、战略以及运营上达成共识，尽快融合。韦尔奇给出的整合大限是90天。（5）“征服者综合症”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理，浪费了并购得来的人才资源。（6）代价太高，并购的成本无望收回。（7）被收购方从上到下产生普遍的抵触和反抗心理。

“数一数二”战略也有可能成为发展的障碍。1995年10月，在克罗顿学院一个课程班上，一位来自军方的上校告诉学员，GE的“数一数二”有可能压抑企业的机遇。如果经理不具备开拓精神，为了保险，他们可以把自己从事的业务市场界定得非常狭窄，从而使他们稳稳当当地保持“数一数二”的位置。韦尔奇一听到这一推论，两周以后，就在高管年度会议上，要求各个经理重新界定他们的市场范围，实际上就是给公司业务发展确立更高的标准。比如，在医疗器械方面，过去衡量市场份额只考虑CT设备，在这方面GE当然是老大，然而，把眼光放在所有医疗诊断设备市场来衡量，这个份额就要小得多。再如，在电力设备方面，按照专门设备和提供维修的份额，GE在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。但是如果重新定义市场，把发电厂的所有设备和维修都包括进来，那么GE只在170亿美元的市场中占据10%的份额。如果继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，GE在其中的份额仅仅是1%—5%。根据这样的调整，1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1150亿美元；而到韦尔奇退休时，他们将“市场定义范围”确定为1万亿美元。在这样广阔的领域争取“数一数二”，才是韦尔奇的本意。调整市场领域后，GE的下属公司行业排名降低了，而站的高度不一样了。由此，GE走上了前所未有的发展轨道。

六西格玛管理

1996年，韦尔奇开始在GE推行六西格玛管理。尽管GE不是这种管理方法的创始者，但它却将这种方法推向鼎盛。

20世纪70年代到80年代，美国市场遭受到来自日本的前所未有的威胁，摩托罗拉公司首当其冲。先是收音机和电视机，后是BP机和半导体产业，摩托罗拉把市场份额拱手让给了日本企业。造成摩托罗拉败北的原因很简单—日本企业的同类产品在质量上明显胜过自己。日本靠戴明和朱兰推行的质量管理，一举击败了美国企业。

面对这种情形，摩托罗拉试图寻找一种行之有效的方法来提高产品质量，绝地反击。1986年，比尔•史密斯将六西格玛作为质量管理新概念引入摩托罗拉公司，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止不合格产品的出现。经过了十几年的六西格玛管理，摩托罗拉公司的产品质量持续改善，市场份额不断攀升，并因此而两度获得美国鲍德里奇国家质量管理奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。

摩托罗拉之后，六西格玛管理方法被多个著名公司采用，一时间在商界蔚然成风。在韦尔奇主持下，1996年GE开始实行六西格玛管理法，取得了巨大成效。

六格玛（Six Sigma）即6σ，σ是希腊字母，在统计学中用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，即标准差。其公式为：

σ值越大，缺陷或错误就越少；反之，σ越大，则表示缺陷或错误就越多。但有一点需要指出，六西格玛管理确实要大大提高合格率，但绝不等于提高合格率。如果仅仅看到合格率，那就会对六西格玛产生曲解。六西格玛的本质，是通过降低产生误差的波动，提高用户的满意程度。从哲学角度看，六西格玛，就是用统计数据化来实现用户至上思想。

在六西格玛管理中，通常用西格玛水平Z作为衡量质量满足顾客的标准。所谓六西格玛，就是Z值等于6。这就意味着，每100万件产品，有缺陷的为3.4件。西格玛水平和百万机会缺陷数（Defects Per Million Opportunity，DPMO）对应关系如下表：

经过GE的扩展，六西格玛管理由关注产品的质量发展成为以顾客为主体、关注企业流程的质量、追求持续进步的管理哲学，它不再仅仅是一种单纯的质量指标。它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，将过程的输出与顾客的期望之间的差距降至最低，从而降低企业成本，提高顾客满意度和组织的收益。现在，很多企业把六西格玛管理奉若圭臬，视为成为卓越企业最为重要的战略举措。

六西格玛管理作为一种管理哲学，是在韦尔奇的领导下，在GE逐渐完善并得到发扬光大的。在GE，六西格玛管理通过团队来实施，实施对象为流程。源于全面质量管理的六西格玛管理，到了GE实施时，不再局限于产品管理，而是把能为企业产生效益的各个环节都作为管理对象。包括产品流程和与其相关的支持性流程。GE曾经提出“六西格玛：从客户出发，为客户服务”（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）的口号，说明六西格玛管理以顾客的满意为准则。这里的顾客既指最终产品或服务的消费者，又指针对上一个流程的下一个流程。就是说，通过整个流程让顾客满意，通过上一个流程让下一个流程满意。六西格玛要通过减少误差波动，不但降低误差率，而且实现用户满意。

六西格玛管理对质量的提高是从流程着手的，但流程改进又不局限于产品质量。它的目的至少有两个：一是提高产品质量，最大限度地满足顾客需求；二是整合企业流程，去除不产生价值的环节，降低企业成本。

在六西格玛管理中，对业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式。

1.定义（Define）。定义阶段主要是确定顾客的关键需求，并明确需要改进的流程。

2.评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的原因，明确问题的核心所在。

3.分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因作进一步分析，确认它们之间的因果关系，确定关键性原因。

4.改进（Improve）。通过数据分析，制定能减少或者消除影响输出的关键因素的各种方案，并从中选择最能优化过程的方案。

5.控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，对方案的实行情况进行即时控制。对出现的问题要及时予以纠正，以免大的失误发生。

六西格玛改进是一个反复提高的过程。五步循环改进法在实践过程中，是在一个良性发展的闭环系统中运转的。这样，才能形成一个良性循环，从而不断提高质量管理水平，降低缺陷率，减少质量波动，增加企业收益。

对于六西格玛，很多人会望而生畏。然而，自称是六西格玛狂热信徒的韦尔奇，对此有一个最简单的解释。他强调，六西格玛不是一大堆统计图表，不是艰深的技术报告。他一语道破了六西格玛的实质：“六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。”韦尔奇对六西格玛有个最为简单的解释：“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后，你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。”这里包含的哲学，就是回到最古老也最普遍的商业常识：让用户满意。

如果要列举韦尔奇的荣耀和光环，恐怕比任何学者都多，然而，这并不足以说明他的贡献。韦尔奇在管理思想史上的真正地位，表现在他执掌GE时期的一系列改革举措中，记载在他发掘培育出的队伍中。韦尔奇有句名言：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”他还说：“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”韦尔奇对GE的总评，首先着眼于人：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”

韦尔奇和通用电气，是管理学界高度关注的对象。他以自己独特的奋斗方式，为全世界的职业经理人做出了榜样。在商业媒体上，韦尔奇曾经是争议性的焦点人物，与他相伴的词汇，有狂热、强硬、裁员、英雄、混蛋等等。撇开商业性的炒作，我们可以发现，韦尔奇关于GE战略的建树，反对官僚化的运动手段，不乏人性化的员工管理举措，别具一格的领导艺术，对六西格玛的推崇和发展，都在管理学的发展上留下了足迹。他的思想贡献，是以自己独创的经营理念，实现管理理论和管理实践的对接，使高深晦涩的管理理论走向简洁明快的实用操作，从而使管理学的普及开创了新局面。距离大众愈行愈越的管理学术，在韦尔奇浇灌下，开放出了绚丽多彩的管理实践之花。

所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克•韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。

如果说领导是门艺术，那么杰克•韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。20年来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一要纷纷倒塌，他却领导着GE创下一个接一个的收和利润的纪录。因此韦尔奇成了全世界企业家和经理的榜样，并享有“全球第一CEO”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。沃特•迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔•埃斯特说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”

韦尔奇著述不多。暂且不论其学术价值，仅仅在版权收入上，他的几本书也创造了管理类书籍的天价。2000年出版的《杰克•韦尔奇自传》（Jack: Straight from the Gut），被时代华纳公司以700万美元的天价购得北美版权，创美国自传书籍版权收入的历史之最。与现任妻子、曾经的《哈佛商业评论》资深编辑苏茜合著的《赢》（Winning），也被哈珀•柯林斯出版公司以400万美元的价格购得全球发行版权。针对《赢》以后的读者询问，他又写了《赢的答案》（The answers to winning）作为续篇。这三本书，是人们了解韦尔奇管理思想的基本资料。珍妮特•洛（Janet Lowe）写的《杰克•韦尔奇如是说》，也是比较流行的韦尔奇思想读本。