2010中国十大管理实践之——成本创新

入选理由：随着土地成本、人力成本不断攀升、人民币被迫不断升值，中国企业往日的成本优势日渐式微。成本创新已经成为转变中国企业增长方式的关键一环。

代表实践：华为建成集成产品开发流程、打造集成供应链，构造国际竞争的成本优势；联想通过设计创新降低采购成本，并与核心供应商建立战略伙伴关系缩短供应链路径。

2010年是中国制造转变增长方式的关键一年。得益于中国政府的四万亿投资计划，国内消费市场规模在不断扩大，而世界经济的复苏，国际贸易的活跃也为中国企业出口提供了有利的外部条件。

　　然而，在内外市场利好的情况下，中国企业依靠廉价劳动力而获得的成本优势却受到了严峻的挑战。自2005年7月人民币汇率改革以来，人民币对美元的升值超过20%，今年美国推出量化宽松货币政策，又加大了人民币升值的压力。此外，劳动力成本持续上升，数据显示，2010年，农民 工工资增速超过18%。在经济发达的东部地区，一个普通工人的每月工资至少在1,500元。因此，中国企业必须进行成本创新方式。

在研发和供应链上降成本

在国际市场上披荆斩棘的华为，早就从客户那里感受到了降成本的压力，他们从产品开发和供应链两端切入，将持续降低运营成本作为核心，建立了自己的成本优势。

　　集成产品开发提升研发效益。20世纪90年代末，华为的研发投入一直是国内企业中最高的，研发人员数量超过万人，但研发投资的效益仅是IBM的六分之一。华为总裁任正非在美国考察IBM时，敏锐地发现了后者的研发模式不是单纯得为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量前提下缩短产品的上市时间。于是，自1998年开始，华为开始了研发流程的变革，它们引入了IBM的经验结晶IPD（集成产品开发）。

　　IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。在集成产品开发项目刚开始一个月，任正非在公司IT建设会议上就严厉地指出：“你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验，我们将通过培训、考试上岗。即使你认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试的也要下岗。”

　　在这场变革中，任正非担当第一推动者，华为的女董事长孙亚芳则担任变革项目的前线总指挥，而且任正非授权IBM咨询顾问在项目中遇到任何重大问题时，项目负责人可以直接向孙亚芳汇报。高层空前的投入和重视在全体员工中产生输出效应。经过三年坚持不懈地推动，集成产品开发流程得以在华为平滑运行，产品研发周期大大缩短，有力地支持了华为在国际市场上的扩张。

　　集成供应链提升成本竞争力IBM的顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比也存在较大差距，订单及时交货率只为国际先进对手一半，库存周转率为竞争对手的三分之一，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在较大提升空间。

　　为了提升供应链优势，华为引入了IBM的ISC（集成供应链）管理，包括从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付、售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行合理设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户满意度和降低供应链的总成本。任正非曾经说过：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

　　借助IBM历时5年的咨询工作，耗资上亿元，华为优化了供应链管理流程和产品开发流程等8个模块，华为将生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部合并为“供应链管理部”，由公司高级副总裁担任部门总裁。加快了供应链的整合力度和对市场反应的速度，变革的成果非常显著。有力地支撑了华为快速和规模化的国际扩张。

设计创新降低采购成本

联想集团CEO杨元庆认为，PC工厂的人工成本只占联想总体成本的2%-3%，主要的成本来自硬件采购和营运系统。联想PC销售增长非常快，需要增强物流采购、供应链管理方面的能力。

在并购IBM后，联想就全面着手降低公司的产品成本。新公司的所有产品，都会使用一套工具来分析每个部件的成本结构。公司从设计入手，对顾客不愿意付费的多余规格设计进行合理调整，实现跨产品线的标准化，从而针对较少的供应商增加采购量，大大降低整体采购成本。
在供应商的层面，联想通过与关键部件的供应商建立战略伙伴关系，获得优惠价格和最短的供应链路径。在PC的三个关键部件：显示屏、芯片和操作系统，联想与主要的合作伙伴英特尔、微软、京东方等结成战略伙伴关系，有力地加强了联想电脑在技术上的领先地位。同时联想也努力和国际厂商展开更深层次的合作，比如，联合开发、联合定义未来产品等。在采购上，联想不追求每时每刻的压价，而是保证长期的成本较低。

联想中国曾经以“黄金供应链”而闻名，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应链灵活多变而著称的戴尔，戴尔的响应速度为一周，而联想只需4天。但在国际化中，国际环境和客户需求的不同，导致原有方式出现了种种问题。于是，联想专门成立了COE（卓越中心），聘请原戴尔副总裁David Schmoock执掌新成立的“卓越中心”，负责预测、销售、订价与库存管理。加速国际供应链的优化整合。

成本创新路径：
1. 向国际一流企业看齐，以降低企业的运营成本为核心，提升研发效益和供应链效率；
2. 以设计创新降低采购成本，与供应商建立战略伙伴关系缩短供应链路径。

专家点评

　　中国企业不能再依靠政策与关系取得优势和利润。我们要学习如何赚取“管理财”。华为通过引进IPD整合式产品开发模型与ISC整合式供应链管理系统，为华为创造了竞争优势。成本创新不仅是降低成本，更重要的是创造价值。

　　——研华科技全球副总裁兼研华科技公司（台北）副总裁何春盛

　　进入集成供应链流程的华为生产中心高效地处理来自世界各地客户的订单。

作者：晓忆     来源：《世界经理人》杂志