经销商税金与经营成本分析

美国有句谚语说“只有两样事情是不能避免的，一是死亡，二是税收”。但在国内，对于税收问题并没有引起经销商老板们的注意，他们总认为税务问题好像与自己无关紧要，税收，交点就交点，能少交点必然要少交。其实，我们经销商老板何不尝试从经营成本中节流出来作为税收呢？下面笔者就从税金、经营成本、节流三方展开思路，为经销商获利最大化做出分析。

　　一、经销商税金误区问题新解：经营成本高

　　对于税收，多数经销商老板总是“舍不得”出这笔钱，认为自己一年好不容易赚来的钱怎么就这样“流”出去呢？其实，他们之所以会如此看待税收问题，原因大致有以下几点：

　　毕竟真金白银从自己口袋里掏，心疼啊，自然是尽可能少交些。

      觉得税收太重了，若是都按规定交纳，自己可就剩不下啥了。

      逃税容易，反正也没人查得那么认真。

      自己上下游的客户在税务方面也没太严谨的要求，自己若把税务问题抓得一本正经，反而有些突兀。

      在商品价格和预期利润核算方面，并没有把税务支出作为一个重要的核算内容。

      税务局里有熟人……

　　按说，在正常的经营活动中，除去经营和管理成本外，剩下的就是该交纳的税收和经营者所谓的利润了。这时，我们的经销商老板就要想想税收钱到底跑哪儿去了？

　　究其原因，不外乎就是经销商老板把该交纳的税务也当成利润，装到自己口袋里去了，然后说这是我赚的钱，理应归我；其实，经销商老板忽略掉了更为主要的一个原因，那就是经营和管理成本过高，吞吃了较多的利润，导致利润空间偏小，使得经营者的所得利润总额减少。

      二、经销商经营管理成本问题正解

　　大多数经销商老板并不认为自己的经营和管理成本很高，他们会说我的成本已经很低了啊！你看看，绝对不租那种昂贵的写字楼，而是找个便宜的居民楼；这办公设备能不买就不买，要买也是便宜的；房子装修也简单，仓库都是旧的；送货的车不是小型车就是旧车；尤其是员工工资成本这方面，卡得更紧，能少发点钱就少发点。很多老板在人事成本这方面控制得尤其成功，并且很得意于自己这种舍本逐末的方法。而实际，经营管理成本并不体现在这些方面，那么经销商该如何科学合理看待经营管理成本呢？

　　（一）经营成本的科学计算

　　经销商老板要注意，不是买便宜东西、少花钱、控制员工人事成本就是在省钱，而是要看你的投入产出率，投入产出率低的才是在浪费钱，若是有很好的投资回报率，即使你花再多的钱也不用怕。另外，花钱不仅仅是把钱花出去，更要看还能赚多少回来。
　　例如，租便宜房子当办公室，表面上看起来是节约成本，但办公环境的落后会导致员工工作情绪低落，公司形象受损，让新客户失去合作信心；买旧车是便宜，可后来的维修工作，再加上运送效能低，所以一些便宜的办公设备会带来更糟糕的办公效率，虽然当时占了点小便宜，有时候需要花更大的代价去修补；在我们的经营成本中，其实最关键的就是员工工资，经销商老板往往舍不得在人事成本上投入更多，而低廉的工资又招不来优秀的员工，所以只能招些素质能力一般的普通员工，由于这类员工本身的价值贡献就很有限，并且还会经常因为个人素质能力问题，给公司带来这样那样的损失和危险，最后老板还得花上更多的钱去弥补和抢救。相反，高薪招来的高素质员工，虽然所要付出的人事成本高些，但是，这类员工带来的回报收益高，实际上人事成本反而是很低的。

　　（二）经营成本的控制技术

　　一个优秀的老板，需要同时具备足够的经营管理和成本控制技术。但是，很多老板在经营方面的技术是不错，但在内部管理，尤其是成本控制技术方面欠缺很多。当然，一般人都不太喜欢承认自己的不足，老板更是如此，尤其是资历深的老板，总认为自己的技术是全面的、先进的、有效的，因为缺乏对成本控制的技术，粗手大脚的管理和经营思路，导致经营和管理成本居高不下。

　　三、经销商税金与经营成本问题全解

　　在笔者接触过的经销商中，有一半以上是因为成本控制不到位，导致每年从自己手里浪费出去的钱比毛利还要多，也因为这经销商会对税金问题如此棘手。那么，经销商如何在确保利润的同时又能轻易解决税收困惑？

　　（一）正确看待和利用税金政策

　　对税务要全面了解，尤其是一些政策许可的减免税内容。据调查，七成以上的经销商老板对税务条款尚处于一知半解的状况。其实，要想在政策范围内减免自己的税收，只要做三件事即可：把现行的税务法规从头到尾仔细看过，重要章节背熟；关注当地政府的年度或是近阶段工作重点，积极主动配合，以此来争取地方政府所奖励的减免政策，例如地方政府阶段常抓的双拥工作（主动到当地人武部和人事局，承接部分复转军人的就业安置工作）；全民创业项目（主动申请作为该项目的讲师和作为实习基地）；争取政府补贴，在下拨到地方政府的政府预算中，有相当一部分费用是各类补贴费用和培训津贴。当然，申请这类政府补贴，前提要进行一些针对性的调查了解和前期实践性工作。不过，目前绝大多数老板压根就没想过查询政府有哪些补贴，如何才能够达到申请补贴的条件。

　　（二）从经营管理成本中节流作为税金

　　经销商老板若想指望上下游客户给你出税金是不可能的，要确保自己的利润，那只有在成本控制方面想办法了，即从节约下来的钱中，提取该交的税金。下面，笔者以人事成本和商品经销成本为例，对经销商经营管理成本做出分析。

　　1、老板的管理成本

　　虽然说公司是老板的，老板管员工是责无旁贷的，但从成本角度来说，老板每天的管理工作，也是要算作成本的。毕竟，绝大多数老板都是公司里最为资深的业务专家和管理专家，这些专业技能放在人才市场也是能换算出价钱的。一般来说，类似于老板这类高级管理者，每月的换算价值都在数万元以上。换而言之，老板在管理每位员工时消耗的时间和精力，就是老板对每位员工的管理成本；反之，若是员工自身的专业技术水平较高，且个人自律性和服从性不错，那么，老板花费在员工身上的管理成本自然会少些。

　　在进行这方面的成本核算时，把老板每月耗费在人身管理上的精力和时间，分落在每位员工头上。例如该老板的人事成本每月价值四万，手下管着二十个员工，其中某位员工让老板耗费了20%的精力和时间在其身上，分摊下来，老板光花在这位员工身上的管理成本就近万元。

　　2、资产消耗成本

　　员工在公司上班，自然要运用及消耗公司里的各类资产，例如公司的周转资金、车辆、电话、办公设备、客情费用等等。在正常情况下，员工所消耗的公司资产，应低于员工为公司创造的业绩利润，但就怕出现这样的状况，某员工一个月只给公司赚了一万块的毛利，可消耗公司各类资产总额在三万以上。

　　在进行这方面的成本核算时，以上述几点为核算对象，核算每位员工每月需要消耗公司各类资产的额度，再对比该员工本月的业绩贡献，看这两者之间的关系如何。

　　3、员工浪费成本

　　这里所说的员工浪费成本指两个方面，一是出于员工自身技术能力低下，而导致的浪费，例如由于错误的市场判断，给老板错误的信息，导致进货数量严重超出、周转资金积压，并增加利息成本等；二是指员工主观上的故意行为而带来的浪费，例如装卸货物时重手重脚、损毁货物、偷窃产品或是赠品等等。其实，几乎每位员工每天都在浪费老板的钱，小到办公用的纸张文具，大到错误的市场计划，这类由员工自身原因导致的浪费，也应该算在员工的头上。

　　4、业绩损失成本

　　员工的心态和业务技术，决定了其自身业绩状况，如果心态和业务技术存在问题，就会出现业绩损失。业绩损失包含这几个方面：一种是表面上可以直观看出来的，例如业绩总额下降；还有一种是难以发现的，尤其是业绩提升空间和产品档次组合，例如该员工所负责的市场，每月其实可以做出十万的销量业绩，但由于老板一直也没深入研究每位员工所负责的市场，员工业绩产出空间究竟有多大，对员工也没明确的要求，只是业绩产出越多越好，实际上员工每月只能维持在六万左右，最后就等于每月扔掉了四万的业绩，这就是一种无形的业绩损失。

　　再有就是产品组合方面，经销商公司所经销的产品群中，自然有高、中、低档不等，一般来说，产品的售价档次与利润成正比关系，可是，在实际经营中，许多经销商老板所要面对的产品群销售状况却是：好卖的不赚钱、赚钱的不好卖，当然，这些所谓好卖的产品，往往都是些不赚钱的中、低端产品，由于把主要精力都放在了那些比较容易卖的低端产品上，那些给公司能带来较高利润的高端产品，则是能卖就卖，不能卖就算了，虽然销量和营业额完成了，但实际的利润贡献率很低。

　　5、远期损失成本

　　员工在公司里打工都是阶段性的，老板也只是核算员工当前的业绩贡献，扣罚员工给公司造成的当前损失；其实，老板们在当前往往没看出来，他们会在整体上或是远期对公司带来损失，例如员工在外的个人形象败坏公司声誉、员工举止不当得罪客户，使客户失去信心，员工在外泄露公司秘密，导致公司市场计划受阻等等。

　　最后，笔者建议经销商老板们要花点时间、精力，把上述几类成本一一核算下来，通过强化管理、控制成本，堵住这些每天都在外流的钱。在不影响你即得利润的前提下，你的税金从哪里出？从你节约下来的成本里出！这样不但能解决税金问题，还能有效提升老板自身的经营和管理效能，一举多得。