成本实务答疑两则

问：研发样品和库存商品混在一起重新做成新产品入库，这个成本怎么去算哦

答：圈里有马（库存成品），野外有驴（研发样品，没成本数据），然后生出了骡子（新产品）。如果把马牵出去，回来是骡子，这个是改制，用改制工单就可以。可现在还关系到驴，可咋整？

翻研发加计扣除的条文，如果研发样品实现销售，要按照样品里的原料成本冲减研发支出。现在不是销售，可能是拆下一些零部件，换掉马的一些部件，组装成个骡。所以，也不能说是实现了销售，但毕竟对销售做了贡献。权衡一下，思忖片刻，方案马上就好：

是谁，那么有才，知道从研发样品上打主意，他一定是瞧上了里头一些可用的部件，拿了螺丝刀就开拆【脑补画面】。

这一拆，财务觉得是孙悟空大闹天宫——慌了神。长这么大就没见过这么干的。

一细想，也罢，你拆了多少零部件，我研发部做这些零部件的研发退料单——退在线仓就好，价格取移动加权平均单价。拆剩下的，还是还给研发部。这样冲费用的问题解决了。

改制工单，领个马，然后领用在线仓退的零部件，退仓一些不需要用的零部件——能用的退材料仓，不能用的退损坏仓，月末计提到制费分摊给产品。这样改制工单就顺利结案——骡的成本也有谱了。

老师，周五总监跟我和IE工程师说减少手工录入工时，目前每个车间每个月都有上千个小时，浪费了不少钱（但工人干活了要给工时的），他说理论上是没有的（后面我了解公司一直都有手工录入工时，不通过系统报工）因之前都是由IE工程师出手工工时审核权限制度及表格。

答：这个问题，我们从根源上去分析。其实就是人工成本管控的问题。

首先，出勤工时是员工打卡我们要计发工资的小时数。到底有多少小时是正常工单生产，多少是改修改制，多少是用于培训和其他。

其实经营管理不难，就是要减少浪费、提高效率，多赚钱。员工这块，关键是如何激活他们的创造力。从工时的浪费，可以看出还有很大的改善空间的。

如果多个月的数据拉出来，你要分析每月员工的工时构成——加班多，工时成本就会高。先不管是否做了增值的活动，这个成本是公司要支付的。

然后看有效工时——做出良品耗费的时间。这个才是有增值的。可以从每个产品单台人工去比较，可以从每投入工时的人工成本。虽然有效工时可能只有70%，但100%是要给产品承担的。如何把这30%再拆分，分析原因就非常关键了。

比如，因为设备维修、调试耽误的时间，如何减少？可以推行快速换模？可以通过TPM做好设备养护减少故障？通过员工技能培训，减少操作不当带来的停机？等等。

再如，因为来料不良、产品在线维修、产品改修改制，有些损失是外部导致的，是否有索赔和改善措施，改修改制在线维修虽然不增值，但是为了减少损失，也是一种必要的投入。但这部分对公司来说是不增值的，也是越少越好。

从分析到控制，拿数据说话，不要猜。把结果反应出来（但是我们要知道可能的原因是什么），让业务部门去分析原因并找对策。这就是工作的价值所在。

我们的思路很清晰：

1、拿钱的人是不是干活了（投入工时/出勤工时)

2、干活是不是有实现增值（完成工时/投入工时）

3、效率是不是不断提升（完成工时/标准工时）

4、最终目的：激活员工，减少不增值的工时，提升作业效率

制度一大堆，结果不好。那制度可能就是起的反作用，所以说制度并不能解决问题。关键是先把问题想清楚了。把这个事情管起来而且管好了，这个做法就是个好制度。

谢谢张老师分享