用三等一的思路减少存货损失

闲来无事，老王会招呼上几个牌友，砌几圈长城，过把手瘾，顺便侃侃大山，不亦乐乎。常一起的，有隔壁老李，对门老胡，还有住的比较远的老刘哥，已经有几十年的交情了，叫别人打的没那么默契。

然而，住的远的老刘比较忙，而且不只是住的比较远，而且家里那位管得严，遇上天气太好（要忙活），或者待到有雨雪却有事抽不开身，其他三人总是有三缺一的尴尬。经常是排场铺开了，三缺一时唱“我等到花儿也谢了。”
老王的孙子小小王四岁，幼儿园大班，不上学的时候，他经常看爷爷他们搓麻，也见多了他们三缺一。有一天爷爷老王，和李爷爷、胡爷爷又在一起等刘爷爷。
小小王对他们总是三缺一等刘爷爷这个事情非常纳闷，就跟几位爷爷说：您几个住的这么近，可以先打电话问刘爷爷什么时候可以到，你们再过来就可以了。他爷爷说：刘爷爷这么远来，我们哥几个如果比他还晚到，那显得多没有诚意啊。小小王乐了，说这个事情简单啊：刘爷爷出门的时候在你们的铁杆麻友群里发一条信息，他过来得半小时，你们算好时间提前5分钟到就可以了。

三位爷爷一听哈哈大笑，这娃娃长大了适合当管理，如果搞采购，一定是把好手。

还原为采购业务是这样的场景：
1、关键物料（刘爷爷），供应紧张，什么时候送来多少没准，但如果他说了要来了，那半小时后一定准时到达。2、其他物料（另三位爷爷）纳期短，但需要在关键物料到位前提前备齐。3、当工单下达（牌局约定），根据关键物料（刘爷爷）的出发时间，即刻安排其他物料（另外三位爷爷）的交付时间。4、减少非关键物料提前采购占用资金（时间）和呆滞风险（空等结果刘爷爷来不了）。
同样，延伸到客户订单评审，我们也可以用相同的思路：1、客户为了拥有更多资源，在关键零部件紧缺的时候，会把订单数量故意放大，比如这个月本来只需要5万个，但他的订单下了10万。
2、客户最终生产量，是受当月实际供货数量最少的供应商制约的。如果这个供应商只送了4.8万个，客户最终产量最多就是这个数量【刘爷爷角色】。3、订单评审时，需要和客户的采购确认，也要看客户上个月最高的日产量（比如最多生产2000个，工作26天，最大数量为52000），把订单里的水分挤一挤。4、采购控制方面，按照上面关键物料控制法，根据关键物料预计到货数量和时间，再下达生产工单计算其他物料的采购需求。

用这个思路，我们不仅控制了库存成品呆滞风险，也控制了材料的呆滞风险。
静夜思，是没睡好。
没睡好，是有心事。总缺料这个事不解决，难得有个安稳觉。