给年轻人机会

很多公司领导层都是五十好几的人，他们说机会要给年轻人，所以45岁以上的基本不再考虑提拔，然而，35岁以上的人，有些人技术能力突出，但管理能力缺乏，有些人对公司内部很熟悉，但跟外部打交道又很欠缺。

今天面试了一个人，毕业三年，一年没做财务，两年在工厂里做一些基础的财务工作。他要求的薪资待遇却是一个财务主管的水准。闲聊了一阵，最后还是决定不录用了。因为我如果给了一个需要花大力气培养的人的待遇，远超现在那些勤勤恳恳工作多年的同事，我自己内心都会一直纠结。

很多财务同仁，说希望我能给一个机会，待遇不重要，希望能一起学到一些东西。或许，公司真的不只是出售一个工作机会，也是在给年轻人提供一个进步的平台。

我也给财务经理们一些建议，希望能给年轻人更多的机会：

一、毕业后的头三年非常重要

刚毕业，学得快、一犯错、带着一些棱角。很多财务经理会对年轻人有看法，觉得拈轻怕重、不能吃苦、不善沟通甚至说有性格缺陷。其实，谁都年轻过，我们刚毕业不也是愣头愣脑的，谁天生就是老江湖呢。

本来是进步最快的三年，但很多人并没有得到足够的锻炼机会，于是，被耽误了。

二、财务经理试试这样

给年轻人锻炼机会，一个岗位最好不要超过一年，而且告诉他：你学好这个岗位，做3个月之后，你要当师傅，去教会另一个人。然后你就可以学习下一个岗位。争取三年把费用、往来、成本或税务做一遍。做费用和往来，基本上知道了公司钱花在哪里，然后靠卖什么赚钱。这其实事关收入和成本费用，也关乎增值税、所得税。所以，后面做成本会计或者税务会计自然就容易多了。

其次要允许年轻人犯错，财务经理最省心的就是不轮岗，一个人一直做一个岗位，核算的质量高，而且还能推动管理改善。这对公司有利，但对财务个人不利。但轮岗也有另一个好处，任何岗位都有两三个人会做，有人离职，不至于工作断档，岗位的工作质量也不至于大幅下降。

通过制度流程让财务人员养成按制度办事的习惯，让业务去引领我们的工作，把着眼点放到为业务做服务上来。这个很多人不能理解，觉得财务做好分内的事情，给业务做服务有些过了。事实上，财务如果不去了解业务，根本没法做服务，也没法深入思考业务流程里的问题从而做改善。

财务经理平时要给一些方向上的引领。不只是让人有轮岗机会就可以了，而要告诉他你未来3年要轮到哪些岗位，每个岗位主要学一些什么，自己提前要掌握一些什么，学完了之后你将会成为什么样子。

三、帮助他们养成....

1、专注力

现在很少有人能在一个企业呆5年以上，也很少有人会在一件事情上思考几个月或者几个礼拜（我会在某些事情上思考几年，比如研发管理及精细化核算，我至少花了3年），每年至少交待一两件事情，让他可以跟很久、思考很久的课题。比如让他做一个制造费用自动分摊的模型，做一个公司的预算模型、报价模型、税费最优模型。就让他去捣鼓，如果一个人能花一个月的闲空时间去解决好一个课题，他就能培养出做事的专注力。

2、沟通能力

放手让他去做，交代一些事情让他去做。听他反馈，定期问问进度或者结果。让他去跟业务部门的人沟通，他日后才会有良好的表达能力，知道如何和不同的人打交道。

3、决断力

让他自己拿主意、做方案。无论好坏，先表扬，再给一些补充意见。让他能自己做主，这一点比什么都重要。很多财务同仁，工作了十多年，地上有只蟑螂要怎么弄死都要跟主管来商量。他平时无非做两件事情：发现问题、等领导。至于怎么完成的，对他意义不大，因为从来都不是自己拿的注意。引导他思考，然后让他做主。

四、最高的修炼

教会徒弟，饿不死师傅，因为教的他比我们厉害，他一定会另谋高就。如果他觉得跟着我们一起能学到东西，做的很开心，赶也赶不走。

最高的修炼是完善我们自己的人格，无非利他和慈悲四个字。

人家的父母把孩子养大不容易，送他上大学不容易，而他步入社会，要面临各种挑战，也会有各种压力。我们肯定希望自己的孩子能工作进步，以后事业有成。别人的孩子在我们这里，我们不妨像对待自己的孩子一样去爱护他们，给他们提供进步的空间。

不是施舍，不是溺爱，也不是呵护。只是把岗位变成锻炼的机会罢了。只是把资源不断调配罢了。