精细化核算，越来越被重视

董事长关心的两件事情：战略、人才。
公司战略，决定企业未来的发展方向，依靠哪些技术平台，为哪些客户提供什么样的产品和服务。而为了保障公司战略的实现，公司需要落实到经营上，通过预算和三到五年的规划，做好资源的配置，努力创造满足企业发展的条件。而人才是企业最重要的资源。很多企业因为绩效考核和人才培养方面做的不好，新入人员两三年内流失80%以上，导致研发、制造都收到很大影响。
企业想要寻求改变，一方面为未来靠什么赚钱的问题上从战略规划思考了更多，而另一个方面，如何留住人才成了首要任务，必然从绩效考核、收益公司与员工共享要做更多工作。
留人，无非是给员工提供更好的上升通道；提供更多的学习机会；从职务、职称、荣誉给人从“名分”与“名声”上的肯定；从未来待遇上给一些预期；从当前薪酬福利上有直接的体现。

绘蓝图画饼充饥，谈情怀笼络人心，这些对大多数人来说是没有吸引力的。让奋斗者得到应有的回报，不让雷锋吃亏，不让浑水摸鱼的人成害群之马，所以价值创造就成了企业对员工激励很重要的一个标准。

激励分两大类，一类是特殊激励，比如新客户开拓奖金、项目专项奖金、改善节约奖励、研发成果激励等。另一类则是跟绩效密切挂钩的，奖金包一般考虑三个因素：销售收入、利润、回款。三者相辅相成、缺一不可。一、销售收入是根本
如果只考虑利润，有些新项目前期投入高，没有利润，业务员拿不到提成，自然对开拓新客户新业务没有动力。因此新项目的销售收入提成比例应该定高一些。而老客户的收入是公司的命脉，做好老客户老订单是公司非常重要的工作，所以对老客户老订单的收入增长部分，也可以适当提高提成比例。这样新老产品齐开花，就能保证收入的增长趋势。
二、利润是管理的关键只考核收入不考核利润，有些业务员低价拿单，肥了个人亏了公司。让业务员关注利润，必然要把提成和税前利润挂钩。业务员就会考虑产品制造成本、研发支出、销售费用。把呆滞库存和信用损失作为扣减项，业务员的利益就和公司趋同了。
三、没有回款就没有一切如果提成的基数是当月的收入*比例1+当月税前利润*比例2+当月回款*比例3。如果客户没有及时回款，业务员不只是拿不到回款部分的奖金，而且还会因超期款扣减提成。而如期回款和延迟回款，根据延迟的时间确定回款的提成比例，这样业务员延迟几个月回款，可能拿到回款部分的提成就很少甚至归零了，如果成了坏账，销售和利润部分的提成也会被超期款扣款冲完。

说了这么多，要回到整题上了。业务员如果对财务核算的税前利润有质疑，那这个激励制度可能会受到很大冲击。甚至业务会挑战财务的核算结果，甚至炮轰财务部——业务员的一张大字报。问题一般出在哪里？
1、制造费用分摊不合理，产品制造成本不准确。有些产品毛利率本来就低，但技术成熟、工艺简单，质量成本低。但按照工时分摊公共制造费用，导致本来有盈利的产品成了亏损。2、研发费用分摊依据不合理很多公司研发支出分摊到产品的时候，按收入分或者数量分。研发支出分摊变成了吃大锅饭。有些成熟的产品，已经没有什么研发支出，如果说要分摊过去的研发费用，业务员愿意承担，但是把当期为以后产品投入的研发费分给他们，他们就不能忍。
3、销售费用分摊不合理销售费用按市场分部核算可以做到，但很少核算到客户的。所以很多销售费用按收入或者其他标准进行分摊。业务员感觉自己冤屈大了——凭什么让我承担其他人的费用，凭什么把新客户开拓费用分摊给我？

从销售端，我们已经看出了精细化核算的重要性。公司该给员工的，已经给了，但是没有一个业务员是满意的——所有人都认为自己吃亏了。所以，不只是产品成本核算要准确，期间费用需要从账务处理的时候就考虑后续怎么保证能够准确分摊到客户+产品上。
账算明白了，激励才会有效果！