换个视角看核算

有人在财务微信群里说很多企业成本都算不准。
或许是对很多企业现状的描述，但字里行间也是对核算的不重视。成本都核算不准，其他结果也难言准确。因为成本不准，必然导致考核激励也不合理，公司的士气一定好不到哪里去。
成本不一定要算多精确，但账一定要有人算。现行的成本核算方式很多弊端，算不准误导报价和决策，算“准”了也只是满足信息披露和税务要求，不是从经营角度去考虑的，“准”无非是保证投入、完工消耗上保证质量，但分摊是否合理（比如制造费用按统一按投入工时分，耗用设备少但工时投入多的，反而承担了更多的折旧费），源头的单据规范及账务处理是否科学（比如水电费、社保、房租、办公费，很多公司都挂在统一管理的部门而没有细分）。
当然，也有很多企业对核算非常重视，很多企业推行阿米巴经营核算，让业务部门每天都在算账，他们都尝到了核算带来的好处——能反映问题，能分析根因，还能采取行动措施，企业在提质增效上自然会有收获。从个人层面讲，我们如果成为了成本专家，会有很多待遇非常好的岗位可以选择。今天我并不想从核算的作用来说明核算有多重要，从其他视角和各位同仁做下分享。

比如公司接到一个“新”项目竞标的机会，咱们不做就失去了某个大的产品品类，甚至影响公司未来发展。如果参与竞标意味着和行业内头部企业竞争。亏损是无法避免的，但为了未来业务甚至是战略布局，公司必须做决策。那成本分摊时我们是否还把固定成本分摊给它？从战略或者业务规划层面看，固定成本都是沉没成本，是否从核算上就做一些变革？懂经营的人的答案不言自明。这样就和管理层想法一致，公司上下都能统一认知，把这个项目当成平台投入，可以由未来好多个客户机会来分摊，那就不会对个别的“亏损”项目敬而远之。
除了上面说的成本核算，其实经营分析、获利分析同样如此。我以前去一家彩电公司上班，公司的人提到在北京有大商场有铺货，尽管进场的费用很高，而且电视本身利润很薄，但单从盈利上看铁定亏损的，但为了让民众知道有这个品牌，这个不是靠媒体广告可以达到的效果，所以这个城市甚至整个大区的亏损，都可以算作是一种业务宣传、品牌建设的投入。获利分析按客户+产品，列示了收入成本期间费用及所得税直到净利润，期间费用分摊无法做到精确，单纯分析盈利情况可以，但要做决策或者报价，还是要从毛利率和直接营销费用来分析，因为毛利是最重要的指标，为这个产品发生的研发投入是前期固定的投入，当期直接营销费用比如运输费、仓储费、保险费、销售提成、质保金、差旅应酬等是与收入直接相关的。如果把毛利率确定了，直接营销费用大致比例也能确定（一个范围也可），这样就能清楚知道这个产品对公司的贡献（比如税前利润率超过10%、超过5%、低于5%、亏损），这样已经足够支撑决策。
再说说研发投入。很多企业研发投入占收入比超过5%甚至超过10%。我们常说业务分为碗里的、锅里的、田里的——现在量产交付、已经定点做开发投入、计划开发及为未来预研。由于研发投入产出周期长，我们无法判断研发投入产出优劣，很多企业从核算上根本无法解决这个问题。所以想到了从项目立项开始做预计研发费用的管理、项目生命周期的BOM管理、销售收入及利润管理。这已经开始有别于财务会计核算的模式。另一个视角，我们可以研发资源的分配情况来进行管理，比如70%是为当期项目投入（锅里的为主，少量碗里的扩展项目开发），20%是为了田里的项目投入（基于现有平台计划开拓的客户项目），10%是为预研平台、项目投入。而当期项目投入的70%里，直接在项目开发上的投入占比尽可能在80%以上，辅助性投入控制在20%以下。资源占用上的合理可以保证企业能够稳健发展。当然，如果有了新的项目，可以独立做投资分析，扩大“田里”的份额，可能会给企业带来高速增长。