不懂协同，就没有战斗力

就企业而言，团队的目的是要用产品去获得客户，实现公司的盈利。

企业划分职能部门（中心），职能部门下又会再细分到二级部门、产线、小组，任务还会分解到个人。然而，很多企业因为部门墙阻碍，屁股决定脑袋，意味着每个部门长会更多的考虑自己部门的利益。于是，我们看到做部门总结报告或者述职报告的时候，每个部门都把年度的工作业绩、亮点分享出来，而部门长除了展示团队业绩外，还会展示团队建设、带教能力。很少有人揭伤疤、直戳公司痛点，也很少说关联部门的问题。听这类总结，感觉这是一家非常牛逼的公司，但公司的经营业绩晒出来，看看收入、利润情况，跟行业趋势比、跟标杆比、跟自己比又如何？再细分到产品线，增长率如何？看前十大客户的收入和利润同比如何？公司的盈利能力（毛利率、BOM占比）是否有提升？这些成绩，主要是通过哪些措施获得的？贡献主要是哪些业务分部、哪些项目做出的？我们是否可以从中找到一些卓越的案例来作为公司的标杆？

当我们分析任何一个业绩斐然的项目，我们会发现从研发到采购、从制造到物流、从质量到售后，项目整个周期内，每一个环节都相对完美，每一次跨部门协作都非常顺畅，发现问题都能及时解决。

有人说，公司有规范的流程和管理制度（规则力）很重要，有人说领导力很重要，有人说个人能力很重要，但很多企业制度流程都不缺，更不缺领导，也不缺人才。就是主动协作做得不够好，因为协同力在制度里很难量化描述。这个能力可能更多受企业的文化影响，融入到了企业的工作氛围里。

比如某个物料有10个产品在使用，未来9个月销售预测（共计10万台），其中A产品用量占80%（8万台，其它产品加起来2万台），现有库存加上计划来料只能满足30%的需求（3万台）。保供会上大家都清楚这个问题，必须尽快将用量最大的产品做4M变更，如果能在一个月内完成所有验证并切换，那其它9个产品就无需做4M变更了。会议上大家达成了一致意见，过了2周再开保供会，PMC再次提到了这个物料短缺风险，有人说前两周不是说要启动4M变更么？PMC说当时让采购开发去找供应商确定替代料的资源及未来供货的情况，采购开发说上周要技术系统对两颗料的技术参数做详细对比，技术系统说我们当时提出销售部门要跟客户沟通是否容许变更，销售部门说我们没有收到公司发出的变更需求。转了一个圈圈，发现还是回到了原点，但残酷的事实摆在面前——延迟半个月，需要增加好几个产品纳入切换才能满足后续生产的物料需求。

通过上面的案例，我们容易得出一些结论：

1、决策有时间价值。晚半个月，研发投入增加数倍。

2、决策到行动，必须有详细的落地计划和职责分工。

3、过程中沟通，关键节点的管控，出现异常要反馈。

4、加强协同配合，多换位思考，主动配合其他部门。

只有协同作战，才会保证团队的战斗力！