财务常见的思想误区——变通不足

中医说“通则不痛、痛则不通”。企业的业务流程也是如此。一个企业运行几年，就会形成很多的固有的观念、做法、习惯。很少有人问“有没有更好的解决方案”，凡事都想“以前怎么做的”。而财务是最难改变的部门之一。

翠花，上案例：
请教老师及大家，我们处理呆滞物料时，一部分材料直接折价50%退给供应商，另一部分发回供应商改制，产生改制费用，这个流程如何规范处理好呢

答：

1、卖给供应商的，做销货单、开发票，走正常材料销售流程。

2、发给供应商改制的，因为发出的是材料，收回的也是材料，而且能改好多少不确定。如果走工单来管理会比较麻烦，建议：

用部门领料领出去，发给供应商，改制好了后用部门退料入库。部门领退料会产生费用凭证，差额计入了部门费用。改制的费用，让供应商单独开一个加工费的发票，计入当月费用即可。

翠花追问：费用太高，没有部门愿意承担。

答：

那和供应商协商好，改制部分，你们做一个价格卖给他们，他们改制好，确定了数量后再定一个价格，你们下采购订单买回来。

旁观者问：这样的业务可以走委外流程？

答：做委外是最麻烦的，要做BOM，还要设置委外价格，还要做工单管理。一个材料下挂另一个材料，一般ERP系统也不支持。

放大招：

规范思路：一般企业都是先做报废（保证费用计入当月），把成本计入制费或销售费用【此处形成流程隔离】。然后废物利用，部门退料冲部门费用（如发生改制、委外费用计入部门费用），就是他们的贡献（退库费用-委外费用=差额）。

根源：因为责任分不清楚，推动这个事情的部门没有动力。我帮忙处理，结果还增加部门的费用，费力还赔钱。

大道理：所以我说，方法有一万种。有基于现有业务处理流程，本来很规范的做法，必然费用做了及时处理。不良、呆滞还是损坏，都有规范的处理流程。临时来了这减损的事情，必须要让主导这个事情的人和部门得到“账”上的业绩体现，还要有配套的激励制度，这就回到了“经营”的思路上了。

有对比就有伤害：有些公司，大家都抢着做开源节流的事情，因为有制度有导向，不会让雷锋吃亏。有些公司，大家都是把事情往外推，生怕惹麻烦，没做过的事情，不是工作范围的事情，坚决不会去做。因为做了一次，下次这个事情就是你的了，加量不加价、费力不讨好。

结语：所以财务制度上要做“业务流程”的有效隔断：先报废、再利用。

如果费用承担部门他们觉得直接报废损失大，他们自己找解决办法也是一种出路。最后就是报废照做，委外改制费用他们自己承担，再利用就冲他们的费用。如果放在那里不处理【因为缺少流程上的隔断】，责任部门没压力，往往错过最佳处理时机，最后公司损失最大。

各位财务同仁，在实际工作中，是否从公司整体利益去考虑？我们是否不停思考流程的优化？我们是否锐意变革？