如何做目标成本和采购降价

Q：老师，想请教一下，这个降本，我个人感觉现在基本上是财务做经营分析，定标准（目标成本），动态追踪执行情况，然后你刚刚说的那些办法很多都是业务部门想出来的办法，我们现在比较困惑的一个点的是这标准的订立；一些采购单价比较稳定的，基本上看报价来计算成本降价基准，在这个基准上计算预算的，然后定出一个降本百分比给他们；但是那种多变的价格，像金属价，一天一个价，有时候持续一段时间变得比较大，这种降本指标怎么确定比较好？

A：财务只能是参与，要业务部门去做方案才行。研发和采购是最关键的。制造、质量、库存管理、物流这些次之。

财务可以协助他们按产品项目建立目标成本。包括项目的研发投入、设备模具、BOM、标准工时（产品的人工和制费）、质量成本、销售费用，这些都要有目标。才能保证利润目标可以达成。

报废的原因要分析出来。从明细清单去分析，原因一般是客户订单变化、过量生产、公司造成的质量问题、供应质量问题、采购MOQ等。

存货报废这块，先要找原因，找到了原因，然后分开来做对策，要落实到责任部门做出整改措施。从源头上去加强管控，减少库存带来的损失——把水龙头尽量拧紧了。

然后就是日常的库存管理工作，做好库存的库龄分析，超过3个月的，先检讨是否有消化方案。成品要争取出货，材料要争取替代消化，尽早处理损失越小。

Q：是，不过我现在还没有做得老师那么细，现在我们的成本大头是报废和采购成本，所以现在主抓这两款，现在报废每天发数据，每周检讨Top5高报废；然后人工平时给他们的数据就是生产效率与额定效率的对比图；采购成本现在是会制定一个降本百分比。

但是采购那边说我不知道到底哪些产品要降价多少，我基本会提供那些采购成本占比大头给他们，但是是那个产品降多少我是不会定义的，这个是他们与供应商去谈的，这样逻辑没问题吧。

A：采购降本不是财务提供清单。而是采购开发他们要对每一类材料建立成本测算体系。而且要掌握上游材料价格信息，只有知道了供应商的成本构成，他们才会有降价的底气。只是通过竞标也未必解决问题。

目标成本是针对产品的，不是财务针对具体物料或品类定目标。

Q：「报废的原因要分析出来。客户订单变化、过量生产、公司造成的质量问题、供应质量问题、采购MOQ等。」

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现在财务在系统里面只能够拉到一个总报废的数据，没有对应的原因分类的；如果要划分到那么细，是不是只能够手工Excel表做统计才行？我也问过金蝶，ERP只能够做大数统计，分类的这种属于BI数据分析，还得开发。

A：然后向上追溯，可能我们可以通过研发阶段做一些聚量，减少物料种类，这样材料的通用性高了，呆滞风险就大幅降低了。比如公司用的螺钉，如果有上千种，呆滞风险自然高，而且采购价格也没有聚量优势。如果减少到一百种，呆滞的风险就非常小了。

库存呆滞的原因，不是靠系统分析，需要导出明细，让采购、业务他们分别对材料和成品做分析对策的。

Q：嗯，了解了，那我老项目就是以已有的采购价为基准，新项目以工程报价为基准，以总体利润目标去倒推降本目标。