你清楚公司今年重点工作么？

大到公司战略，具体到年度经营计划，小到部门工作和个人重点工作计划。从长远看，公司的战略定位至关重要，落实到每一年，重点工作总会有不同。从战略到战术再到战斗，唯有“变化”是不变的，所以企业先需要有战略定力——坚持长期主义，锚定目标不放松；其次要能针对不变的目标——提升盈利能力、改善员工福利待遇，做一些具象化的改革、改变与改善；公司目标层层分解，业务部、研发部、中后台支撑部门都要围绕公司的长期战略、年度经营计划，明确部门的角色和职责。

你们公司今年的重点工作是什么？

有人说，我们公司今年是成本年，要努力控制成本，减少浪费，提升产品毛利率。于是想到了要通过供应商谈判、采购聚量、精益技改、提高制造效率来实现制造成本的降低。事实上，产品进入量产之后，成本基本定型，想要再降本空间已经不大了，或者要通过VAVE投入较大，但收效甚微——客户要验证，公司要重新做很多测试，老物料要消化，可能产生新的品质问题，看上去做了很多工作，但最终把账一算，也没有节省多少。真正想要当年通过降本实现较大收益，要从产品设计阶段就好开始筹划，比如元器件选用考虑聚量、去除冗余的功能（避免过设计）、考虑可制造性（从生产工艺角度考虑所需的设备、人员、节拍、工位均衡、物料易采购等）；供应及质量需要考虑备料周期及从供应端到来料检测统一标准（包括工具、参数要求、性能指标）、精益物流（从供应端到客户端的包装、运输距离、存取便利、防错）。

有人说，我们公司今年是质量年，要努力提升产品质量，做到“不接受、不制造、不流出”，从而实现公司质量成本的大幅降低。但很多公司8D报告都不会做，6σ都不会熟练运用。不能构建好质量体系，只是停留在口号上。我们知道企业的质量分为设计（研发）质量、来料质量、制造质量、出货质量、售后质量等。但很少从预防质量上去考虑投入。就像水龙头没拧紧弄得满地是水，我们通过重重质量把关，左支右绌最后还是按下葫芦浮起瓢。对客户的技术要求解读不清晰、设计阶段遇到问题不求甚解、对供应商没有明确的质量要求、来料检测屡屡出现全检和“超差使用”、制造环节人工检测居多、出货时选择“让步放行”。当然对不同客户的质量要求也有不同，公司需要做好识别、分级分类，同样对采购、制造、质检也要分别制定不同标准。质量管控最容易犯的错，就是对问题不做真因分析，对供应商要求不明确甚至“仁慈”，从而导致了IQC、IPQC到OQC不得不接受既成事实——要么关门要么让步。

有人说，我们公司今年是效率年，主要盯着人效的提升，要求人均产值比去年提升20%；有人说今年是开拓年，要求订单开拓比上年增加40%；有人说今年重点工作是经营改革年，要对组织架构和激励制度做重新修订。

每年的重点工作肯定不止一项，不是重点工作越多结果就越好。所谓的重点工作，是今年给公司最能带来价值的那些事情。这个价值最好是能体现在今年（有些需要长期规划的工作也可以体现在明后年甚至更久的未来）。

不要轻易去全盘否定过去，而是要好好去复盘过去，现在我们已经知道去年所有的情况，如果是今年我们重新做决策，肯定会比去年做得更好：有些工作我们会提前、有些问题我们可以避免、有些错误我们不会再犯。总结过去，我们也要把我们上一年做得好的工作继续保持下来，甚至通过制度固化。

重点工作还需要结合内外部的情况来考虑。公司内部的重点工作我们容易找，前面说的成本、质量、效率、订单开拓，甚至说提高人效、提高投资回报率、打造健壮供应链，我们都可以找到具体的工作事项。而我们更需要收集市场的声音、客户的反馈、用户的痛点。才能真正做到“以价值客户的价值需求为中心”，给客户创造价值并且能给公司带来利润。