离职率超过30%还不影响交付，怎么做到的

印度每年承接了全球服务外包市场近一半的业务，其中承接的软件外包业务约占全球软件外包市场的2/3，因此，印度被形象地称为“世界办公室”。1999年11月，德干高原上降水开始减少，班加罗尔的晴天越发多了起来。对于这里的软件公司来说，和阳光一起增加的是软件公司的员工离职率。

听闻对面的B公司“上个月的员工离职率就达到了45%”的消息。刚刚成立的华为印度软件研究所的管理者们既吃惊又担忧。因为软件开发是相对复杂的工作，每个产品（服务）都有其独特性，半数员工离职，对公司来说是“大换血”。即使能够及时招聘到足够的人手，又怎样保证他们顺利接续前任的工作呢。

当时全球IT行业蓬勃发展。对软件人员需求旺盛。“每年都从印度等国引进大量人才，因此，每年9月到次年2月。是发达国家签证申请集中期，印度软件企业的员工离职率甚至高达40%以上”，华为的印度软件研究所也要面对同样的冲击。同时，华为印度软件研究所的合作伙伴在这样的交付情况下，交付的产品和服务的质量也令人担忧……半年时间一晃而过，但B公司运行的健康而又平稳，去年做的外包项目已经保质保量的及时交付。有何诀窍？曾担任华为印度软件研究所所长的吕克撰文分享：“拿我们同一家位于印度马德拉斯市的软件公司项目开发合作经历来看。从当年8月项目开始到次年1月项目结束。基本上印方参与人员从项目经理的开发人员全部换了新人，但是这样超高的员工离职率仍然没有阻碍印度公司高质量的交付项目，基本上没有拖累项目进度，我们这些去‘取经‘的人对此十分惊讶，感触良多”。

“取经”？是的。华为在印度设立软件研究所的目的就是引入印度成熟的软件管理规范。

华为的软件工程师一度嘲笑印度软件工程师每天开发代码数量少，效率低。谁知后来反被对方取笑。因为华为的软件开发人员没有流程意识，没有充分定义需求和架构就开始编写代码，并且不重视交互文档编写。所做的工作经常返工和归零，所以在项目交付的表现上，华为的软件工程师反而比不过印度软件工程师。而且一旦有老员工离职，对项目的伤害更是巨大的，这也是大多数国内企业的通病。由于缺少对流程能力的培育，人员一旦变动，经验和教训也带走了，留下的可能只是等待折旧的有形资产，真正的有价值的资产都没有留下，所以新人来了以后，又要重新构建自己的流程。如果企业不解决这些问题，又如何形成自己的流程能力呢？想想我们的业务模式和实践经验，不能通过流程固化下来，并不断进行自我完善，这是多么可怕的一件事情。

为什么印度软件公司能够做到：每年平均人员流动率30%，而不影响合同的交付质量和交付时间，赵旭在《我们软件业真的差？谈印度与中国之强弱比较》中指出：“印度的软件开发管理的特点是流程重于项目，流程管理人员独立研发部门，专门检查研发部门的开发流程是不是按照既定流程走，如果流程不对，项目肯定就此停止。另外，所谓的项目经理，一般是从软件开发人员升上来的，至少有4年以上的经验，而公司所有的东西都有文档，其详细文档要求达到只要有这个文档就可以编写代码的程度”，所以，“究其原因，这就是流程的作用，更是成熟的、傻瓜式流程的威力”。 说到印度软件开发整体能力就必须谈到CMM。CMM和CMMI是美国卡内基梅隆大学的研究成果，是目前国际上最流行、最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准之一，CMM的核心是把软件开发开发视为一个过程，并且根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化，使企业能够更好地实现商业目标。

华为印度软件研究所在2001年就通过了CMM四级认证。此后华为北京研究所、华为南京研究所也先后在2003年1月和6月取得了CMM四级认证。2003年8月，华为印度研究所正式通过了CMM五级认证。 现在，华为的软件工程师和印度的软件工程师一样，每天编写文档的时间不低于编写代码的时间，项目组人员变动不影响项目进度。只要遵从流程，继任者可以基于现有的文档继续完成开发任务。 华为印度研究所是华为流程建设的试验田和先行者。十几年来，华为印度研究所为华为展示了在风高浪大的市场里成熟的流程管理是如何帮助企业稳住船舵的。