流程的好坏，影响公司的利润

流程管理的推行过程始终是伴随着争议的，特别是2005年微软高管的离职事件，更是让人对流程的人坚信——“当制度管理不断成熟和细化时，执行流程降低了工作效率”。其实这是没有真正理解流程。

流程天然存在于企业的运营过程之中，无论我们是否去显性化它或固化它，做事必然有先后次序，有方式方法，这便是流程。只要有业务发生。有各种运营活动进行，流程就隐含其中。

流程固化之前，不同的人往往用不同的流程做同样的事情。普通员工和优秀员工处理事情，的流程有差异，成果也有高下。如果企业不把优秀员工的经验固化下来，优秀经验就不能被很好地复制，这必然导致同一个职位，同一类事情，不同的人绩效有优劣、客户满意度有差异，这些最终都会在企业绩效和利润下体现出来。

制定流程，就是要把最佳实践固化下来，让昙花一现的优秀表现变成企业员工的共同行为。

一个中等规模的企业会存在几百个流程、几千个活动，这些活动都需要，消耗人、财、物等资源。因此，活动的效率和质量直接影响企业的经营成本。例如，逆向物流包含了市场退回品、库房里的呆滞物料、超储存期物料等。一些大型企业每年逆向物流涉及金额有几亿元。逆向物流浪费的金额巨大，是由于营销、研发及供应链的成熟度低下共同引发的。华为曾专门对端到端的逆向物流流程进行优化、变革。所谓端到端的优化，不仅仅关注逆向物流流程本身，而是从采购到生产，从市场到研发，所有直接和间接相关的流程都进行优化，流程涉及的各领域管理者、业务专家、变革专家都要参与。华为的变革为什么要从流程切入呢，因为流程是企业运营的基础。

从创造财务价值的角度，可以把企业的流程分为两类：一类是直接创造财务价值的流程，另一类是提供支撑和服务的流程。比如华为的集成产品开发（IPD），市场到线索（MTL），线索到回款（LTC）、问题到解决（ITR）等流程就是为公司创造财务价值的流程，没有这些流程，公司就没有持续的财务收入，而采购、人力资源、财务、流程与信息化等流程，则为上述流程提供服务和支持。

企业流程的优劣直接影响企业的运营和收益。年度损益表上的利润构成是收入与支出的差额，所以，其运营活动的效率和质量，都会直接或间接影响企业的收入和支出，最终影响利润。

流程不等于审批流程。不少企业搞流程建设只关注OA里的审批流程，这一方面是因为审批效率太低。另一方面是因为涉及审批其权力分配，所以有更多人关心。

目前很多企业都存在一个共性问题：业务流程太粗放，大多数活动靠经验驱动。表现为：以个人的力取代组织能力，缺乏对“最佳业务实践”的总结；部门之间壁垒重重，协同效率低；等等。这些都严重影响了企业的竞争力，比如，新产品上市不及时，因而市场份额减少；客户问题解决不及时，影响客户满意度；订单交付不及时，影响回款……这些问题都会影响企业的财务收入，让企业的业务增长受挫。

企业最大的浪费源自冗杂、低下的流程。这些流程有的是已经被固化下来的流程，也就是人们通常抱怨的、影响效率的那些流程；有的是没有固化下来的，在企业日常运营中自然存在的流程。

流程只有通过最佳实践固化，才能变得高效：只有持续性地优化流程，才能让企业与时俱进，始终保持旺盛的竞争力。

华为一直将流程作为公司的战略资产进行管理：各类流程都有责任人（ProcessOwner，简称PO。意即流程责任人和流程所有者，也可以认为是流程主导者）。负责流程的规划、建设、宣贯和运营。

可以说，华为用规则的确定性应对变化莫测的市场，是以流程保障公司运营，通过流程运营产生企业绩效，如果一句APQC（全球最知名的流程对表社区）的流程管理成熟度模型评估，华为的流程成熟度高于集成级（标准级），接近度量级。成熟的流程为华为带来稳定的收益，让业绩变得可预测，其利润率多年来都维持在百分之八到百分之十。