财务分析到经营分析，源于对业务的不断了解(02)

企业的经营，新的情况不断出现，新的问题也会不断产生，一次把事情做好、做对并不容易。就像前几天有人跟我讨论，说他们公司的周转箱作为库存管理，每月做领用和退库，有些月份这项费用还会出现负数。其实企业流行的做法无非两种：一种是当成周转材料入库，领用的时候计入当月费用，后续如果有新购入，也是做费用处理，也有企业不做周转材料，购买报账当月一次性计入费用；第二种处理方式是按预计使用寿命（如1年或者2年）分摊。很多企业各部门之间的协调比较难，很难改变现在的做法，即使错了或者发现有更好的办法，也很难推动改善。我们说财务分析和经营分析，我们能发现不合理的流程、不规范的业务、管理的不足，但真正能推动改善的事情又有多少？对业务的全面了解，学习别的企业优秀的做法，我们还要有乐于拥抱改革的氛围，要有从善如流的同事。今天继续跟大家分享我20多年里了解业务、深入业务，推动改革的那些事：

1、呆滞库存管理优化
2018年我在集团审计部，对所有子公司的呆滞库存做专项审计，我们有一家企业，他们呆滞库存有1600多万。我们分析他们呆滞库存的主要的原因，是他们大电源的产品造成的。这个产品最初是跟一家日本企业合作开发的，因为用了日方的设计方案，所以很多原材料都选用了日本品牌。而这些日本品牌物料采购周期非常长，最长的有6个月以上，最短的也要3个月。业务部门对未来的销售预测把握不准。因为销售预测做比较乐观，所以长纳期物料的采购预测的数量都比实际大，因为纳期太长，所以也没有考虑在途订单做后续采购需求的修订。这样导致实际消化只有我们下的订单的10%左右。当他们发现这个问题以后停止采购下单，之前多采购的那些物料已导致了上千万的呆滞库存。因为这个影响比较大，分管这一块业务的领导自己主动申请离职了。当时我和他们采购部门采取的主要措施：（1）、帮他们重新做了采购需求模型，原来的模型存在计算错误、重复下单、错误下单等情形：当时因为SAP没法满足他们业务实际情况，他们采购模型是用Excel做的，采购需求在模型里面算出来，需求列有正数也有负数，本来正数是要下采购订单的，负数是超出超出订单需求有库存结余的。有一个人新接手，把所有负数库存需求全部又重新下了一遍采购订单。另外，重复下单是因为接到客户新产品订单后，有些物料的纳期比较长，BOM还没有申请下来，他们已经先用PR采购申请的方式发给供应商，等他们申请了系统BOM以后，让他们又重新下了一个系统的PO给供应商。并且把每月计算一次需求改成每半个月算一次，并增加了复核环节；（2）、把长纳期物料周期缩短。找一些国内的代理，因为国内代理他向日本企业采购的量比较大且有库存备货，所以他们对我们这个用量可以做到一个月内下订单就可以交付。同时我们也把这个公司所有的长纳期的物料全部缩短到了30天以内。通过这个举措，我们就把因为订单预测不准而导致大量呆滞的这个问题解决了。（3）、公司针对已有的呆滞材料和呆滞的成品。也采取了专项措施：安排了一个技术人员，在下工单的时候检讨是否可以用呆滞物料替代消化；同时也出台了一个政策：呆滞半成品和呆滞成品（主要是用于封装的灯珠）外卖可以提成2%。前面呆滞物料替代消化，给技术员及参与人员按消化金额奖励2%。最后我们看一下改善的成果：2020年这家公司呆滞库存降低至200万以下，2022年降低至20万以下。
2、防不胜防的重复付款

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]企业有很多分次付款、分次交付的业务。比如采购100张铁床，尾款5000元，公司一年内发生多次100张的采购。到了付尾款的时候，承办部门会复印上次付款的面单作为付尾款的附件。虽然财务有台账管理，但如果经办人没有管理，供应商催的时候就复印上次付款单作为附件来支付，一个月重复填单，财务如果是等一个月做完账再更新管理台账，就可能发现不了这个重复付款的问题。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]记得2006年初，总经理跟我说采购付款的管理有漏洞，因为复印前一次付款的面单做第二次付款，存在重复复印来请款的风险。我会错了意，把整个采购付款的流程重新梳理了一遍，把制度都做了修订稿。跟总经理汇报的时候，他提起分次付款如何防止重复付款，各自说了不少话，他突然一拍大腿来了句“***，有办法了”，他说出了他的妙招——分次付款的委托付款单多一联（红色），这个红联就是下次付款的“回执”，因为回执只有一份，自然就规避了重复付款的风险。

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3、ERP实施，快速了解业务

Jimmy分享：借张老师的话 分享自己工作中系统实施，做的是用友ERP系统上线。总结几点如下：（1）、公司规模在200人左右的中小型企业，全程参与ERP上线工作（直接向公司总经理汇报），基本以财务主导，附件是实施手册；（2）、上线前要准备的内容很多，找到侧重方向且公司达成一致，比如以财务方向主导/生产方向主导，相应的资源就要倾斜，达成ERP尽快上线目的，拖得越久内部声音越大；（3）、如果ERP有开发的内容，尽快把开发内容控制在15%左右（个人经验），除非公司内有配套的开发团队，商业化软件很成熟上线后根据实际情况修改，开发内容完成后不容易修改；（4）、如果是一般的制造型企业，主要关注生产制造。尤其是BOM的组成和单位的换算，BOM颗粒度到末级原材料，有单位换算选择双单位计量，这两部分主要涉及生产的工艺，制造业类型最终目的就是规模化量产；（4）、现有不足：个人经验不足原因和行业原因（我司本质是代工企业），选择了按客户客制化做生产工艺，造成公司流程拖沓。 生产工序环节开发比重过大（40%~50%左右）;造成了上线后出现前期调研没想到的问题变成生产瓶颈，还有员工实际作业碰到的BUG无法修改（涉及了开发底层），牵一发动全身。金蛙分享：我在2005年4月份也上过一次ERP系统，当时新工厂成立，我让IT复制了一个空账套，完成了所有基础配置，给各部门做了培训。把一个公司的业务装进ERP系统，设置所有的单据类别，并设置每个业务相应的会计科目，设置成本核算的规则，最后设置所需的自定义报表。会计科目设置到报表设置，把ERP系统数据生成会计报表的逻辑也理解透了。上完系统，觉得对整个业务流程的理解有了新的认知。结账的过程中，我们要不断导出科目余额表提取过程数据来做相应的账务处理，比如做制造费用分摊、计提存货减值、计提印花税、做递延所得税资产、计提所得税，都需要阶段性导出数据，所以当时做了一些模板，只需要导出系统的科目余额表，就可以自动取对应科目数据，并设置了自动分录（借贷方科目及金额）。

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