IBM商业模式重构典范

在IT业，IBM一直引领着行业的潮流，微软和dell起步的时候都把蓝色巨人作为追赶的目标。蓝色巨人的一举一动，牵动着整个IT行业甚至整个商业世界的神经。事实上，IBM本身几乎就是个完美的重构典范。从最开始的大型商务机器制造商，到全方位硬件产品线的提供商，再到硬件的整体解决方案提供商，软件集成，再到最近服务转型后的知识集成，IBM无时无刻不在重构着自己的企业，而每一次重构，都是一个全新IBM企业的诞生。
    其实，顺着IBM的重构演化过程，我们是可以解读出一些东西的。
    IBM最开始靠着做大型商务机器起家，安身立命的本钱是其强大的技术优势。这种技术优势甚至成了IBM一贯的品牌口碑。在业界，IBM就代表着专业、高端和强势品牌。这种品牌势能在造就IBM成功的同时，也让其和中小企业和家庭用户对其产生了敬畏之心。至少，在他们心目中，IBM并不是一个亲切的形象。因此，dell电脑的出现，把IBM的硬件市场打开了一个很大的缺口。Dell电脑并不以强大的功能为目的，而是以合适的功能、适中的价格收买中低端用户的心。微软的出现，开始侵蚀IBM的软件市场，则让IBM更加雪上加霜。
    在这里有必要阐明一下IBM的软件。在很多人的心目中，IBM的软件并不像其硬件那么出名，但是事实上，软件在很长的时间里贡献了IBM40%以上的营业额和利润。只是，这些软件功能强大，操作专业，只有安装在同样功能强大、操作专业的IBM硬件环境上才能发挥出其能量。换到另外一个非“IBMinside”的硬件环境，这些软件则就是一堆废品。IBM一直对这种绑定的“账户控制”津津乐道。然而，在客户的眼中，这却无疑是干预自己的选择自由。而这，无疑是微软和Sun公司的机会。总之，IBM的硬件和软件腹背受敌，开始感受到了“前有狼，后有虎”的尴尬境地。IBM实行了第一次重构，这是一次不伤筋动骨的重构——扩展产品线。
    IBM开始做起了低端的pc（个人电脑）业务，同时，在具有战略意义的基础架构方面，IBM也开发拥有了自己的芯片。IBM建立起了一个涵盖企业从底层到高层的产品线：服务器、工作站、管理软件、磁盘阵列等等。这为它下一步的重构打下了坚实的基础。这就是IBM提出的整体解决方案。假如说第一阶段的大型商务机器是高高在上，第二阶段的丰富产品线是满足不同层次用户的需求，但各个产品还是各自为政，那么，从第三阶段开始，IBM开始意识到产品的组合可以产生更大的能量，并开始一步一步地实践。从第一个阶段到第二个阶段是一个扩散的过程，从第二个阶段到第三个阶段则是一个聚合的过程。引用之前金属玻璃的说法，扩散的过程是创造了更多可以利用的金属玻璃，聚合则设计怎么把这些金属玻璃组合成最强大的终结者！而聚合的意义不但在于随意组合，还在于随意打散。在需要满足环境需求的时候聚合，在完成任务之后打散，这就是IBM所提倡的“随需而变”。
    这是属于一个正在进行中的阶段，然而，在我们看来，至少，迄今为止，这个阶段又可以分为三个子阶段，而每个子阶段又对应着一次重构的过程。第一个子阶段是硬件集成。这一步比第二阶段的扩展产品线只是小小的往前迈了一步。IBM通过把它自己全面丰富的产品线组合起来，根据客户的需求，用最小的投入、最恰当的搭配和最好的功能提供给客户。
    IBM自己的服务器自然是和自己的工作站、磁盘阵列、服务器软件等等搭配最完美的，而打包的出售，则可以提供更为灵活的折扣。客户可以得到功能和价格的双重优惠。
    第二个子阶段则是软件集成。这个子阶段和硬件集成存在两点不同：第一，侧重点是软件，而不是硬件。也就是说，IBM的侧重点已经转移到了软件。第二，控制整个系统的性能的关键点在于软件。IBM从硬性的控制逐渐的过渡到软性的控制。打个比方，硬件是一系列的十八般武器，软件就是运用这些武器的招式。在这个子阶段，IBM慢慢地把一些不重要的武器交给别人去生产了，自己研发和出售武功秘籍。和联想的并购案正是发生在这个阶段。当年，很多国人都为联想收购IBM而欢欣鼓舞，大呼扬眉吐气，却不知，IBM只是舍弃掉了一个并不重要的子业务，于己无损，联想却是背上了一个很大的包袱。可以作为佐证的一点就是，尽管pc部门在IBM原来900多亿美元的营业额中占到了10%，IBM在2005年仍然成为IT史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不退反进，这就是IBM轻装上阵之后的瘦身效应。
    从硬件集成转移到软件集成，是IBM转型的一个关键。一个是两者在盈利模式上面的区别，硬件的边际成本在研发之后虽然低，但还是不少的，而软件的边际成本却是零；另外，IBM开始实现了部分的环节外包或者交给外面的利益相关者。也就是说，IBM这个曾经不可一世的巨人，开始学会跟外面的利益相关者合作，利用集体的力量去争取更强大的市场力量。以合作的态度而非建立壁垒的态度去面向市场，IBM迈出了至关重要的一步。
    以收购普化永道为特征，IBM开始了整体解决方案的第三个子阶段——知识集成。在这个阶段，IBM为企业提供IT相关的服务，帮助企业改变商业流程，外包非核心业务甚至核心业务。外包的咨询服务成为其在这个阶段业务的典型特征。
    IBM的依托仍然是软件，但是软件的来源已经大大不同于第二阶段，很大一部分来自于IBM与外部利益相关者合作的开放源软件。软件的定位也不一样，既不是以前的操作系统也非后来的应用软件，而是中间件软件。IBM希望：在将来，无论什么样的应用软件放在它的中间件平台中，只要这些不同厂商的软件符合IBM提倡的技术标准并且模块化，他们的各个功能模块就能在这个平台里被重新组合成新的应用。用户关心的是各种使用功能，而无须关心其中用了什么产品。
    因此，这是一个完全分布式的开放平台。走到这一步，IBM的心态才真的开放起来。而这个阶段，IBM对开放源软件的支持和投入是一个很重要的步骤。这就是IBM与Linux的故事。Linux是一款源代码公开的操作系统软件，最开始是由一群软件爱好者通过社区合作开发出来的，后来为了更好的传播，约定源代码开放，用户可以自主地更改自己的系统，或者为系统编写新的软件和程序，唯一的要求就是这些用户要把这些个人设计的软件免费的公开给社区共享。抛开技术上分布式操作系统的先进性不谈，linux的出现在很大的程度上是一种新的软件模式或者说软件设计文化对旧软件格局的冲击。以往，一些比较大的公司例如微软，sun公司可以通过自己开发控制的操作系统去攫取高额的利润，但是，现在他们不得不应对linux的竞争——这个操作系统的开发者完全是一群松散的社区软件爱好者，他们甚至都不赚取利润。
    Linux对于IBM来说也是一个冲击，合作还是对抗，这是个问题。
    而这一切都建立在IBM是头大象，linux却只是一群蚂蚁的历史前提下。有强大的研发能力和市场力量作为后盾，IBM未必不能围剿这一群游勇散兵，只是，这将是一个两败俱伤，亲者痛仇者快的结果。而且，也完全不符合IBM的发展战略。因此，IBM决定和Linux合作。
    对于IBM来说，从内部开发到开放式开发，从以前的封闭保密到现在的分享合作，这是一个巨大的转变。IBM的步伐从阿帕奇开始。阿帕奇是一个为网站服务器开发软件的团体，拥有一半以上的市场份额。IBM承诺加入阿帕奇社区，遵守社区规则，发布自己的源代码，并和社区的其他一般成员一样参与社区的讨论。IBM还适时地为建立阿帕奇软件基金会贡献了一部分资金，以此表达对阿帕奇软件事业的支持。短短的合作时间里，成绩斐然：1998年6月底，IBM宣布将支持阿帕奇服务器的所有产品，并让阿帕奇加盟Websphere服务器的供应。这时候，离IBM和阿帕奇的首次接触，才不过三个月。
    有了和阿帕奇的合作经验，IBM不管在开放式开发的经验上，还是对开放源合作伙伴的支持口碑上，都有了雄厚的积累。于是，1998年12月，在和阿帕奇成功合作近一年之后，IBM把和linux的合作提上了日程。
    尽管有阿帕奇的经验在前，与linux的合作仍然是一个巨大的挑战。Linux有100多个软件项目，这些项目是一个个相对独立的结构化模块，有的负责linux操作系统的核心部分，有的则负责图书馆、驱动器和其它组件的部分。每个项目都有一些相对固定的一群软件程序师，他们构成了一个个相对独立的社团。IBM最开始面临的问题就是：要选择加入哪些社团？怎么样获得这些社团成员的信任？如何和这些社团成员联系交流？
    阿帕奇的经验告诉IBM，获得社团里其他成员信任的最好办法就是主动承担需要完成的单调的任务。通过代码测试、瑕疵管理、档案文件写作和开放IBM所有的代码和工具，IBM提高了linux的可靠性，初步获得了社团里其他成员的信任。然而这仅仅是万里长征走完了第一步。开放源程序员社团的潜规则是，在这里，你仅仅代表你自己，而不是某某企业的员工，任何企业的标签在这里都失效。社团的交流和公司内部也不一样，这里的程序员更加喜欢用term，用布告栏，用论坛，用聊天室。严谨的公司等级和松散的社团管理形成了一对强烈的矛盾。
    IBM选择了主动地适应。IBM当时的主管DanFrye让他的员工放弃了IBM原有的内部沟通流程，尽管那比linux社团的沟通效率要高很多。Frye要求，不只是参加linux社团的员工和社团的程序员要用社团的联系方式沟通，即使是IBM内部的linux社团成员之间也必须用和社团成员一样的论坛、聊天室等方式联系。Frye这样告诉他的团队：“你们不能再陷在网络中，你只能通过linux社团谈论linux。”IBM这头大象开始学会怎么和蚂蚁共舞。
    为了更好的支持开放源，IBM把副主席安排在一个监管的角色，建立一个linux管理委员会，每月召开高层会议评议运营过程。当外部的开放需要时，IBM有选择性地放弃了一部分的内部管理，为开放性的企业重构松绑。效果是立竿见影的：“Linux给我们可行的平台，这个平台可以适合我们达到一个专有操作系统成本的20%的要求。”
    不妨算一笔账。
    每年IBM要投1个亿的资金在linux项目上，假如linux投入10亿美元在软件项目上（事实上，有的时候远不止这个数目），那么，只要一半的软件项目被证明是对IBM有用的，IBM就得到了5亿美元的软件支撑。一个开放的系统为IBM提供了软件开发的杠杆作用。事实上，IBM选择由内而外的重构，不管对于Linux还是IBM都是莫大的机遇和成功。Linux的诞生和成长，伴随着一系列针对其可靠性的信任危机。IBM早期的大宗买入和财务支持补偿了顾客的风险，有力地支持了linux的壮大。Linux之于IBM，则是提供了一个可行的基于网络平台的视窗服务器的备选方案，IBM也因此对微软和Sun公司的市场进行了有效和有力的围剿。
    而意义更为深远的是，现在灵活的开放式、扁平式、分布式开发模式取代了以前呆板的等级制、垂直专制的开发模式。IBM也因此成为一个心态开放、欢迎合作、应对灵活的代名词，从而得到了广大开放源程序员的拥护和支持。这些程序员，在一定程度上成为隐性的IBM员工，事实上为IBM的不断进步提供了不竭的人力资本支持。也许，相对于成本上的节约，为IBM提供充沛的软件人才才是IBM看重这个开放源系统更为重要的原因吧。毕竟，择天下英才而用之，自己却不用负担相应的人员费用和管理费用支出，何乐而不为？这是IBM至为高明的一着棋。
    点评：商业模式的优势在于帮助企业不断清晰自己的利益相关者，从而确定自己的交换结构，在经济不断快速发展的过程中，IBM意识到自己“软硬”兼施不能跟随市场的形式，从而重新组建自己的业务系统，最终避免了公司发展的瓶颈和低谷。