海尔是如何根据新的战略调整组集团织架构？

为什么需要企业架构。对于一件事物的架构认识，决定了我们能够利用它的能力和水平。我们对于企业架构的认识，将决定我们把这个企业发展成什么样。企业架构是一个从更高层来定义企业发展的问题，并从业务、数据、应用和技术等元素上展现企业的内部结构和关系，从而使各利益相关者做出有效决策的一门学科。它的作用首先体现在企业架构能够支持业务运营；第二是支持业务创新。
　　在企业发展壮大到一定阶段的时候，就很可能出现组织的官僚化。领导人高居塔尖，以制度化和法规化严格构建了等级制度。明确划分职责，以能力作为依据选用和升迁，个人目标的满足有赖于组织目标达到来实现，个人想要得到的，只能依靠个人在组织中的层次而定，对个人而言只有紧紧抓住现有职位往上爬，从而影响到企业整体目标的实现。
　　企业组织架构的官僚化危险在于：1信息传递。随着层级的增加，信息传递的速度放慢，领导者掌握一线资讯的能力难免要打折扣。2决策方式。面对日益复杂的市场变化，传统依赖智者（高层）的决策方式无法跟上变化的节奏。3内耗。官僚制本身会产生一定的内耗风险。
　　基于此，许多快速发展的企业都在不断求变，海尔亦是如此，以期通过组织结构的改变，解决信息传递、决策制定、自主经营、快速应变、市场导向等众多问题。
　　
海尔“倒三角”结构
　　前文我们说过，海尔从制造业企业向服务型企业的转型将“创造客户需求”摆在了首位，为了满足这个需求，海尔把员工放在获取信息的前线，领导则处于资源组织和支持的角色，从而形成了“倒三角”组织结构。
　　“倒三角”组织结构，是以企业作为边界降低交易成本，以员工为企业最大的边，与客户零距离接触，第一时间获得客户需求，确定市场目标，倒逼供应链提供服务的一种组织结构。


　　
　　这种结构，员工在最前线，面对市场，把自身的触角伸向客户，全力了解客户需求，综合分析其可行性，形成对市场的判断，并最终转化为生产指标。领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。所有人都听用户的指令。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起聆听用户的需求、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助提供支持、整合资源。
　　
核心组织单元——自主经营体
　　听到这种结构，很多人的第一反应是疑问：前端的员工能调动得了公司的资源吗？
　　针对这一问题，海尔设立了自主经营体。原来的职能部门（比如物流、财务、人力资源）都转变成团队成员，等于把原部门中的所有资源集中到团队中，承担市场目标。谭丽霞做了详细的解释：“海尔目前有7万多人，2000个自主经营体，一共分成三级，一级的小团队非常多，一级的小团队是直接面对用户，直接面对市场来创造价值的。需要通过这个小团队自身来洞察用户的需求，然后提出满足用户需求的方案，然后把这个方案变现。” 这个三角的中间一层即二级小团队，他们的作用是给一级小团队提供资源支持。他们的职责只有一个，就是怎么能够让一级小团队赢，因为一级小团队不赢，他们也就输了。这个三角的下面一层就是原来的领导班子，原来他们在上面，只需要对下面下指标、提要求，下面任务完成的出色自己也就高枕无忧了，新架构下管理者定位发生的改变：一个是创新机会；二是为一级提供资源。
　　
三大机制保障实施
　　目标定了之后，所有人都要共同完成这个目标，而不能说“我原来是财务的人，我不管”，只能说在这个目标当中，财务部分就是由这个人来承担。同时自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说当员工面对用户时，不再由上级给他设定目标，而是员工对着用户，从用户的不满意再到满意，自主地进行一个循环。第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长30%，目标定下来了，所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那销售就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。
　　举个例子。在农村，海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱，后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额，更重要的是销售利润。可以把产品分成A、B、C、D四类，A类是赚钱最多的，B类次之，C类是不亏损的，D类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖A、B类，不卖C、D类。那么C、D类的损失由谁来承担呢？由研发人员和企划人员承担，因为这个产品是他们设计出来的，认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价，损失就应该算在他们头上。这就是用市场用户把所有人“倒逼”起来。过去的体制不够明晰，出了问题无法确定责任归属，大家都有自己的理由。施行“倒逼”法则之后，最大的好处就是研发和企划人员不再待在家里，而是到市场中去，真正和经营体融为一个团队。
　　
“倒三角”下的企业文化
　　这个结构有一个很大的影响，就是对企业文化的冲击，也是建立这个结构最大的阻力。“如果你是一个领导，你会不自觉的比这个员工就是级别高，因此你可以骂他，因此你可以大声跟他说话，我偶尔也这样，但是倒三角不是”，谭强调说。“倒三角”结构要求领导层面做出根本性的转变。首先是心态的转变。管理者应该认识到企业所有员工的层级是一样的，区别只是面对的市场环境不同，拥有的资源大小不同；其次，管理者要明白“倒三角“的架构把权力给了终端，做决策的不再是高层领导，而是终端自主经营体，他们有权选择往哪个方向走，走多远；最后，管理者还应该清楚自己的角色，作为终端自主经营体的坚强后盾，他们需要为后者提供高效的资源支持。